Хороший, плохой, свой: как устроен
российский менеджмент

Базовые принципы менеджмента универсальны, но у него есть региональная и национальная специфика. Российские управленческие практики зачастую отличаются от западных. Как отмечают эксперты в области менеджмента, руководители в России более склонны к авторитарному стилю управления, стремятся все контролировать, особым образом реагируют на неопределенность и другие современные вызовы. Мы предлагаем вашему вниманию несколько публикаций из архива Harvard Business Review Россия об особенностях российского менеджмента.

Психоаналитик и профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис о загадочном русском менеджменте

"Пару лет назад я консультировал одну российскую компанию. Чтобы разговорить команду топ-менеджеров, я предложил каждому рассказать о себе нечто необычное, известное ему одному. Я часто использую это упражнение: оно отлично помогает растопить лед в отношениях. Но на этот раз все пошло не так: лишь несколько человек нехотя что-то бормотали, пытаясь вспомнить случаи из своей жизни. В другой раз я попросил этих же руководителей сформулировать идеи о том, как должна развиваться их организация. И вновь ничего не вышло: люди боялись открыть рот. Они считали, что не вправе высказываться без главного акционера, и твердили: «Надо понять, чего хочет он». Никто не был готов проявить инициативу и взять на себя ­ответственность. Эти и другие случаи убедили меня в том, что лидерские практики в России зачастую существенно отличаются от западных..." Читать статью

Консультант Ицхак Адизес о проблемах российских руководителей и их сотрудников

"Два с половиной года я читал в России лекции, консультировал, общался с представителями бизнеса. Это позволило мне сделать некоторые наблюдения и обобщения. В частности, я выделил 12 факторов, которые негативно влияют на методы управления и, соответственно, на эффективность менеджмента в России. Все начинается с «аморфной» структуры языка. В русском множество способов построить предложение. Например, «я люб­лю тебя» по-английски не скажешь иначе, чем «I love you». В русском выбор куда шире: «я люблю тебя», «я тебя люблю», «тебя я люблю», «люблю тебя я», «люблю я тебя», «тебя люблю я» — и все это означает одно и то же. Единственно верного варианта нет. А теперь понаблюдайте, как многие русские водят машину — так же, как строят предложения! Чтобы добиться дисциплины, руководителям приходится злоупотреблять властью. Они вводят систему суровых наказаний — мягкие давно не работают. И это очень опасно: чем больше власти у руководителя сегодня, тем больше ему понадобится завтра, чтобы получить тот же результат; в долгосрочной перспективе ее воздействие стремится к нулю..." Читать статью

От слова к делу: что делать российскому бизнесу

"Один гендиректор описывал свое негодование и даже стыд, когда его компания не сумела вовремя представить новый продукт и ее обошли и западные, и местные конкуренты. В России, где настоящие свершения чаще всего происходят только в условиях цейтнота, в промежуточные цели мало кто верит. Типичная тактика гендиректора — пустить в ход фразу: «Мне нужно это вчера», тем самым поддавая пару в систему и задействуя все доступные рычаги давления. Трудно сдержать гнев, если подчиненные, вместо того чтобы проявить инициативу и готовность к риску, уходят в глухую оборону... Безусловно, все эти неприятные переживания — часть профессиональной жизни в любой точке мира, а не только в России. Тем не менее, у нас сложилось впечатление, что в российском бизнесе негатив неоправданно сильнее. К тому же здесь он не компенсируется привычным для Запада позитивом — радостями свершений, предвкушением победы, здоровой состязательностью. В России вообще редко кто сознательно борется с негативными переживаниями..." Читать статью

«Нет ничего, что вынуждало бы нас меняться» (интервью с автором книги «Русская модель управления» Александром Прохоровым)

Одна из самых важных характеристик — маятниковый характер российской системы управления. Наша система попеременно существует в двух противоположных по смыслу и содержанию режимах — стабильном (застойном) и нестабильном (аварийно-мобилизационном). В застойный период подавляется конкуренция, изменения носят косметический характер. Это, например, царствование первых Романовых, правление Николая I, Александра III и Николая II, эпоха Брежнева. В мобилизационном режиме начинаются преобразования — реформы Петра I, большевистская индустриализация, лихие 1990-е. Люди в России заточены на чередование режимов — сегодня они готовы жить по одним правилам, завтра — по прямо противоположным. Истоки русской модели управления связаны с географическими особенностями. В нашем климате короткий период сельхозработ — надо выполнить большой объем работы в сжатые сроки, за 4—5 месяцев обработать землю, посеять и собрать урожай. А потом наступает долгая ленивая зима. Выжили те, кто приспособился к рваному темпу жизни и научился максимально выкладываться в короткий промежуток времени. Мы можем напрячься и в авральном режиме сдать сессию, выиграть войну, провести индустриализацию, но нам сложно работать с равной интенсивностью весь год. Читать статью

Математика влияния: почему россияне не руководят глобальными компаниями

Среди членов правления и советов директоров крупнейших компаний мира, входящих в список S&P500, процент выходцев из России крайне низок. Почему Россия выпускает умных и талантливых профессионалов, но они не могут дорасти до топовых позиций в крупных международных компаниях? Наши соотечественники проигрывают в конкурентной борьбе из-за непонимания или неверного восприятия чужих культур, от которых и зависит способность поддерживать эффективную коммуникацию с зарубежными коллегами. Нашим менеджерам пока недоступны столь необходимые навыки soft skills: методы убеждения, способы распространения влияния или умение «встраивать наш код» в культуру международной организации, то есть именно то, что жизненно необходимо для любого топ-менеджера (сначала понять, а затем быть понятым). Неумение (в буквальном смысле) поговорить с коллегами или подчиненными на одном с ними понятийном языке резко ограничивает уровень россиян на карьерной лестнице. Читать статью