Честно о роли топ-менеджера | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт

Честно о
роли топ-менеджера

Давайте перестанем стесняться и будем учить менеджеров по-настоящему полезному делу: отбиваться от своего корпоративного руководства и обеспечивать нормальную рабочую обстановку в своем коллективе.

Автор: Марк Розин

читайте также

Извлекайте уроки из несбывшихся прогнозов

Майкл Шрейдж

Перестаньте искать суперменов в отделе аналитики

Скотт Беринато

Победить текучесть кадров

Ирина Петрова

Семь противоречий для лидера: как руководить в эпоху неопределенности

Дженнифер Джордан,  Майкл Уэйд,  Томоко Йокои

Недавно я получил очень оригинальный заказ от правления одного крупного производственного холдинга: они попросили провести семинар, посвященный тому, как отбиваться от совета директоров.

С моим гениальным коллегой, тренером Григорием Крамским, мы выполнили этот заказ. Тему мы разбили на четыре взаимосвязанных кусочка:

Как изготавливать ФДП (Фиктивно Демонстративный Продукт).

Как распознавать ФДП, который изготавливают для вас подчиненные.

Как самим не провоцировать подчиненных на создание ФДП.

И последнее:

Как защитить своих подчиненных от глупых запросов акционеров, которые мешают им работать и учат заменять работу на ФДП.

Семинар прошел «на ура». Члены правления сказали, что наконец-то впервые за длинную историю участия в обучении, они обсуждали реальный, а не приглаженный менеджмент.

Правда заключается в том, что важнейшая задача руководителя — защищать свой коллектив от глупости более высокого руководства. Давайте честно признаем, что подавляющее большинство комитетов советов директоров ищут, чем бы заняться, что вся коммуникация с ними ничем, кроме как ФДП, не является, а их указания чаще всего носят бессмысленный характер. И нам с вами как менеджерам платят деньги как раз за то, чтобы мы изготавливали правильные презентации, отбивали атаки и защищали производственную часть организации — тех, кто делает дело.

Президент компании, для которой мы проводили семинар, рассказал следующую историю: «Прихожу я к М. (председателю совета директоров) и начинаю красиво отчитываться. Он говорит: брось гнать пургу, скажи нормально. Говорю. Он отвечает: поступай так-то. Я удивляюсь: так ведь вы сами вчера на заседании комитета слушали мою, как вы выразились, пургу, одобряли и приняли совершенно иное решение. Он отвечает: так и дальше будет — на то он и комитет, а принятое там решение забудь, делай, как я сейчас сказал, ну и готовься на комитете красиво отчитаться». Как вы думаете, с каким чувством президент рассказывал о своем начальнике? Обвинял его в двуличии? Напротив, он восхищался его прямотой и одновременно умением играть в корпоративные игры. А вот руководитель комитета, который говорит только то, что положено, никаких чувств, кроме презрения, не вызывает.

Может быть то, что я рассказываю, является исключением? Редкой больной забюрократизированной компанией? Ответьте сами, сколько таких компаний среди больших корпораций. Более того, подобные игры разворачиваются и в существенно меньших организациях. Могу сказать про себя. У меня с моими партнерами маленькая разумная компания ЭКОПСИ, интриги в ней практически отсутствуют, председатель совета директоров человек и умный, и прямой, и открытый и, тем не менее, все те годы, что я был генеральным директором, я чувствовал, что мне необходимо экранировать коллектив компании от совета. Даже в маленькой компании, даже великолепный совет порождает запрос на ненужную бумажную работу и пытается провести вредные оторванные от реальности решения. И вот ты рисуешь презентации, придумываешь компромиссные решения и радуешься, что защитил коллектив от ненужных коммуникаций и позволил ему спокойно работать.

В психологии человека зашит удивительный механизм. Сначала мы являемся жертвой и клянем своего насильника, но, как только мы получаем власть, мы сами, в свою очередь, становимся насильниками. Именно так воспроизводится в российской/советской армии феномен дедовщины. И чем больше мы страдали, тем парадоксальным образом мы более жестоко обращаемся с людьми, которые теперь уже зависят от нас. К сожалению, все человеческое не чуждо и руководителям. Непрерывно жалуясь на абсурд в работе более высокого руководства, менеджеры, не замечая этого, повторяют тот же паттерн поведения в отношении своих подчиненных.

Во время семинара мы вместе с правлением сначала разобрали, что такое ФДП и как его делать, а потом разбили присутствующих на две группы, развели по разным комнатам и дали два независимых задания. Первую группу мы попросили выписать все действия совета директоров и комитетов, которые провоцируют правление создавать ФДП. Вторую группу мы попросили написать все претензии со стороны дочерних обществ к центральному офису (сказали: ну вы же знаете, чем они недовольны — напишите). Группы не знали заданий друг друга. Как Вы думаете, как соотносились два списка? Да, вы не ошиблись, они практически совпали. Комитеты СД, по мнению правления, требуют никому не нужную отчетность. А на что жалуются «Дочки»? На то, что центральный офис не может раз и навсегда выдать единый формат отчетности, и каждый отдел шлет свой персональный запрос. Может быть, Центральный офис вынужден так делать, поскольку он сам получает хаотичные запросы сверху? Может и так, но это как раз показывает, что центральный офис не выполняет свою главную миссию — не может оградить производственников от бессмысленных запросов.

Итак, давайте перестанем стесняться и будем учить менеджеров по-настоящему полезному делу: отбиваться от своего корпоративного руководства и обеспечивать нормальную рабочую обстановку в своем коллективе. А навык этот далеко не простой, нарабатывается с опытом. Ниже некоторые рекомендации, которые мы создали на семинаре. Они адресованы топ-менеджерам, но могут использоваться и более широко: при легкой адаптации они будут полезны руководителю любого уровня — от производственного мастера до председателя совета директоров. Что касается советов директоров и их комитетов, то для них рекомендации, как мне кажется, особенно актуальны: не участвовать в политике они не могут (будь то политика по отношению к акционерам, министерствам или инвесторам), а задача не стимулировать производство ФДП, учитывая специфику их деятельности, для них особенно актуальна.

КОММУНИКАЦИЯ «НАВЕРХ»

1. Делая презентацию для СД или его комитета, начните с цитат из стратегии и других корпоративных документов.

2. Презентацию делайте простую и концептуальную, но к ней обязательно прикладывайте весомый документ с таблицами, графиками и схемами.

3. Показывайте трудности внешней среды — каждое ваше достижение должно выглядеть как подвиг.

4. Не говорите «я» — позиционируйте достигнутое как коллективный результат, публично хвалите и благодарите своих подчиненных, смежников, сотрудников дочерних обществ, а также экспертов совета директоров.

5. Найти одну-две ошибки/проблемы, в которых искренно кайтесь; при этом показывайте, что они были абсолютно неизбежны и делались ради блага компании («превысили бюджет, виноваты, знаем, бюджет — закон, зато смогли не пустить вперед конкурентов; нас это, конечно, не оправдывает, самостийность в такой большой компании опасна, должны были выходить на комитет и согласовывать расширение бюджета, ошиблись, …»).

6. Если в вашей работе есть серьезные провалы:

1) Продекларируйте свою полную стопроцентную ответственность, укажите на свои персональные ошибки.

2) Тут же объясните, что все дело во внешних обстоятельствах и иные решения были по объективным причинам невозможны.

3) Покажите, что понимали приоритетность вопроса, очень много сделали (не пытайтесь преуменьшить значимость провала).

4) Расскажите о запланированных правильных действиях, которые позволят избежать негативных последствий в будущем.

7. Продемонстрируйте контролируемый элемент романтической увлеченности серьезными целями и идеями — будьте сторонником какой-нибудь важной и трудной реформы, горячитесь, отстаивайте свои идеи.

8. Показывайте, что безоговорочно верите в то, что СД искренне болеет за дело (даже если вы уверены в обратном).

9. Одновременно демонстрируйте святое уважение к бюрократическим правилам и процедурам (всеобщее искреннее желание сделать хорошее компании никак не отменяет обязательность процедур).

10. Демонстрируйте значимую роль СД и его комитетов. Показывайте, насколько важным для вас является данное выступление, как много вы к нему готовились, волнуйтесь.

11. Расскажите, что вам понадобится помощь комитета и совета директоров (несмотря на то, что вы мечтаете, чтобы они больше в данное дело не вмешивались).

12. При нападении, если Вы уверены в себе, можете использовать прием мастера: показывайте легкие, но грозные симптомы контролируемой психопатии.1

13. Приложите все усилия, чтобы сотрудники Комитетов не запрашивали информацию напрямую от ваших подчиненных и минимально общались с ними. Сочетайте рациональные доводы с личными просьбами и — в самом крайнем случае — с эмоциональными припадками, но добейтесь, чтобы вашим подчиненным не мешали работать.

14. Встречайтесь с ключевыми членами СД тет-а-тет и старайтесь говорить открыто, по-простому, без политики. Обязательно посылайте им заранее (до выступления) презентации, спрашивайте их совета.

КОММУНИКАЦИЯ «ВНИЗ»

15. Минимизируйте количество собраний для собственных подчиненных, в большинстве случаев ограничивайтесь короткими открытыми разговорами без красивых материалов.

16. Будьте нетерпимы к любым демагогическим бла-бла-бла, которые вы встречаете в документах своих подчиненных.

17. Постоянно подчеркивайте, насколько результат для вас важнее красивой презентации.

18. Вам наверняка понадобится помощь в создании ФДП для совета директоров. Выделите для этого специальных людей. Следите, чтобы один и тот же человек никогда не занимался и содержательными задачами, и созданием ФДП.

КОММУНИКАЦИЯ С САМИМ СОБОЙ

19. Примите идею, что создание ФДП и корпоративные игры — это ваша обязанность, ваша ноша как менеджера, за которую вам платят деньги.

20. Гордитесь тем, что вы оградили своих подчиненных от корпоративных игр, свойственных вашему руководству.

Является ли ФДП единственной темой, которую не принято обсуждать и которая, тем не менее, является важнейшей частью работы менеджера? Конечно, такая тема не единична. О других — в следующих постах.


Примечания

1.В пьесе Жана Ануя «Томас Бекет» король требует у Церкви денег, которые Церковь давать не хочет. Король напоминает, что главный на корабле всегда один и это капитан. «АРХИЕПИСКОП: существует один непреложный закон: капитан — единственный хозяин на корабле… после Бога. (Внезапно кричит с силой неожиданной в этом хилом теле.) После Бога!!! (И осеняет себя крестным знамением)».