Скрытая сторона совещаний | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Скрытая
сторона совещаний

Менеджеры всех уровней практически в один голос жалуются, что многие из встреч и совещаний, на которых им приходится присутствовать – это пустая трата времени.

Автор: Рон Ашкеназ

читайте также

Выбор местоимений важен для самоконтроля

Итан Кросс,  Озлем Айдук

Кто оценит ученых?

Цфасман Михаил

Критика: как уменьшить страдания

Наталья Артемьева

Самое интересное за 2019 год от Harvard Business Review Россия

Менеджеры всех уровней практически в один голос жалуются, что многие из встреч и совещаний, на которых им приходится присутствовать – это пустая трата времени. Это старая история, которая повторяется раз за разом: «У нас не было четкой повестки дня». «Мы неправильно распределили время». «На встрече не было тех людей, которые должны принимать решения». Это длинный список различных дисфункциональных моделей поведения, которые хорошо знакомы практически каждому, кто когда-либо работал в организации.

Разумеется, самое дисфункциональное в этом длинном списке – это то, что все знают, насколько такие модели поведения вредят прогрессу, а также знают, что нужно делать, чтобы этого не происходило. «Секретные приемы» эффективного проведения совещаний на самом дела не такие уж секретные. Практически каждый менеджер в тот или иной период сталкивался с ними: будь то стандартные программы подготовки менеджеров, памятки, плакаты, или даже визитные карточки и другие подобные пустяки. И несмотря на все это, совещания по-прежнему остаются проблемой, заставляя организации периодически проводить кампании, нацеленные на увеличение продуктивности этих мероприятий.

Так почему же организациям так трудно выработать и соблюдать более эффективные приемы проведения совещаний?

Ответ заключается в том факте, что совещания представляют собой не просто логический механизм бизнеса, но и социальные системы, заключенные в культурной и эмоциональной реальности конкретной организации. Это означает, что тот, кто проводит совещания, должен принимать во внимание определенные факторы не-рациональной динамики, о которых ничего не говорится в обычных инструкциях по проведению совещаний. Вот, например, три момента, о которых вы, возможно, не задумывались:

Во-первых, когда люди приходят на совещание, у каждого из них свои установки и свое отношение к этому событию. Независимо от того, насколько четко и ясно заявлена цель совещания, для некоторых участников оно будет приоритетом, в то время, как другие явятся только потому, что оно значилось в их рабочем календаре; будут работники, которые выкроили время и заранее подготовились к встрече, но будут и те, кому вообще с большим трудом удалось не опоздать к началу обсуждения; одни будут относиться к теме совещания со всей серьезностью, а другие будут более, чем счастливы согласиться с решениями, которые все остальные сочтут правильным. Так что для того, чтобы сделать совещание максимально эффективным, руководителю необходимо понимать, в каком состоянии люди пришли в конференц-зал.

Во-вторых, у людей существует своя личная (зачастую подсознательная) повестка дня, которая может влиять на ход совещания. Например, существуют компании, где участие в совещаниях является символом определенного статуса, достигая которого некоторые люди продолжают участвовать в проектах, даже если никакого личного вклада в реализацию этих проектов они не вносят. Совещания могут нести и функцию столь необходимых общественных собраний, особенно в тех компаниях, где работники значительно разобщены в силу географического удаления или засчет частых командировочных поездок. Бывают и случаи, когда участники совещаний используют их для зарабатывания политических очков. Различать и учитывать все эти разнообразные мотивации – это еще одна непростая задача, стоящая перед руководителями, проводящими совещания.

Наконец, в-третьих, в процессе совещаний люди по-разному относятся к проявлениям лидерства, то есть, к тому, что одни являются ведущими, а другие ведомыми. Некоторые участники чувствуют себя достаточно комфортно, когда инициативу берет кто-то другой, в то время, как другие могут саботировать усилия лидера или демонстрировать пассивно-агрессивное поведение. Подобным же образом, некоторые менеджеры естественным образом берут на себя ответственность за ход совещания, но есть и другие, кто предпочитает не оказывать давления на присутствующих и не показывать свою власть. Когда вы проводите совещание или встречу, старайтесь в каждый отдельный момент осознавать свой уровень комфорта и лидерскую компетентность, и с уважением относитесь к готовности людей быть ведомыми.

Подытоживая сказанное, эти подсознательные и не-рациональные аспекты менеджмента совещаний могут сильно сказываться на эффективности встреч, даже если вы детально следуете стандартным предписаниям. Но если вы понимаете эти механизмы и принимаете их во внимание, у вас гораздо больше шансов на самом деле достичь каких-то результатов.