Неэффективные бонусы: как система вознаграждений отражается на компании | Большие Идеи
Корпоративный опыт

Неэффективные бонусы: как система вознаграждений отражается на компании

Ярослав Глазунов
Неэффективные бонусы: как система вознаграждений отражается на компании
hbr.org

Одна из ключевых задач акционеров и советов директоров — обеспечить стабильный рост и развитие компании. Для этого, в том числе, необходима оптимальная система мотивации для топ-менеждмента. Но удается ли компаниям создать такие условия?

Сегодня среди российских компаний практикуется в основном так называемый краткосрочный подход к мотивации. Годовой бонус в этом случае идет дополнением к фиксированной оплате труда топ-менеджмента. Недостаток такой системы в том, что она не может обеспечить должный уровень мотивации руководящей команды. Ведь для того чтобы капитализация компании росла, подчас реализуются действия долгосрочного эффекта, которые влияют на краткосрочные показатели выручки и маржинальности, то есть одни из тех ключевых показателей, от которых зависит годовой бонус топ-менеджмента. Очевидно, что в этом случае у СЕО и топ-команды возникает конфликт интересов.

Подобный подход к вознаграждению топ-менеджмента создает кардинальное расхождение в интересах между акционерами и наемными руководителями. Запуск нового продукта, фокус на развитии инноваций, инвестиции в развитие внутренних талантов и оптимизацию корпоративной культуры могут положительно отразиться на результатах деятельности компании через годы. Тем самым они выпадают из области приоритетных задач СЕО, ориентированного на краткосрочные успехи. В результате корпорации упускают возможности, одновременно теряя на фиксированных издержках огромные суммы.

У большинства акционеров и советов директоров возникает резонный вопрос: не переплачиваем ли мы менеджменту и получаем ли максимум от усилий руководящей команды? Это значит, что акционерам компаний рано или поздно необходимо задуматься над введением нового подхода к вознаграждению. Такого, который позволит топ-менеджменту более широко взглянуть на перспективы развития организации и в то же время будет стимулировать избегать чрезмерных рисков для получения сиюминутной прибыли.

Ситуация критическая, но есть выход: необходимо разработать долгосрочный план материального стимулирования команды – Long-Term Incentive Plan (LTIP). В рамках LTIP денежную выплату руководитель получает по частям. При этом общий объем этой части компенсации за несколько лет может составлять до 500% от ежегодной фиксированной заработной платы. Альтернативный и распространенный подход в рамках LTIP – опционные программы, при которых топ-менеджмент помимо денежного вознаграждения получает возможность приобрести акции компании (по рыночной или внутренней, сниженной цене).

LTIP стимулирует руководящую команду к принятию решений, которые будут оптимальными с точки зрения долгосрочного развития компании, то есть опцион увязывает вместе цели собственников и наемных топ-менеджеров. Соотношение фиксированной и опционной части может быть различным. Одни из самых продвинутых американских компаний технологического сектора – Amazon, Facebook* и Alphabet – практически полностью перешли на практику опционов. Сделано это было для того, чтобы дать команде возможность адекватно реагировать на ситуации в реальном времени и заглядывать далеко вперед без привязки к быстрым результатам.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
На чужом поле
Елена Евграфова
Медитация по расписанию
Ирина Гусинская