«Представить себе не могла, какие потрясения ждут компанию и
весь мир»

По просьбе HBR гендиректор логистической компании UPS Кэрол Томе рассказала о том, как возглавить компанию на пике пандемийного спроса

В конце зимы 2019 года я согласилась возглавить компанию UPS — тогда это решение казалось естественным. Не так давно я ушла из Home Depot, где проработала 24 года — почти 20 из них в должности финансового директора, — и не то чтобы мечтала о новом месте. Но я входила в совет директоров UPS с 2003 года, и когда пришлось искать замену действующему CEO и совет определил требования к лидеру, оказалось, что я им соответствую. Перспективным внутренним кандидатам требовалось время для развития, а я как человек не из компании, но хорошо знакомый с ней, могла возглавить ее в период их подготовки.

Я знала, что UPS — прекрасная организация с мощным брендом, с культурой и ценностями, которые подходят мне на 100%, действующая в более чем 220 странах и регионах, со штатом примерно в полмиллиона сотрудников, которых я надеялась сплотить вокруг общей цели. Поскольку цена акций компании не менялась уже шесть лет, можно было принести пользу и акционерам. Ну и, откровенно говоря, муж не мог дождаться, когда я перестану сидеть дома и снова выйду на работу.

В общем, решиться было несложно. Я приняла предложение в начале марта 2020 года, а официально выйти должна была в июне. Однако очень быстро все изменилось. 11 марта ВОЗ объявила о пандемии COVID-19, заставив многих запереться по домам, а UPS и ее сотрудников — трудиться еще усерднее.

Нам не только нужно было, как и прежде, бесперебойно сортировать посылки и доставлять их наземным и авиатранспортом, но и справляться с резко возросшим спросом, который достиг пиковых «праздничных» показателей и с тех пор не спадал. Вступив в должность, я планировала первые месяцы ездить по операционным центрам (их у нас более 2 тыс. по всему миру) и общаться с сотрудниками. Вместо этого, очутившись в водовороте событий, я стала вместе с другими топ-менеджерами бороться за выживание в пандемию и одновременно планировать будущее компании.

Этим мы и занимались весь год. Кризис, вызванный коронавирусом, помог нам увидеть главное. Даже поддерживая бизнес, мы думали о цели. Мы разрабатывали стратегию. Проводили реорганизацию. Расставляли приоритеты. Отбрасывали ненужное. Инвестировали в будущее. И я верю, что за это время наша команда существенно окрепла и сплотилась.

ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ

UPS уже 114 лет, и объем ее ежедневных перевозок эквивалентен 2% мирового и 6% ВВП США. Развивать организацию с такой богатой историей был бы рад любой гендиректор. Возглавив UPS, я думала именно об этом. Первым делом пригласила команду управленцев на два дня на свою ферму на севере штата Джорджия, чтобы собраться вне офиса, не боясь коронавируса. Посреди этой пасторали мы с помощью независимого фасилитатора открыто обсудили, что в компании стоит сохранить, а что поменять.

В итоге мы разработали пять ключевых принципов и приоритетов, которых решили придерживаться. Прежде всего мы договорились всегда ориентироваться на ценности, сформулированные одним из основателей UPS Джимом Кейси, — это честность, эффективность, постоянное обучение и развитие, забота как о клиентах, так и о сотрудниках. Кроме того, мы поняли, что нужно сохранять релевантность бренда и двухклассовую структуру владения акциями, поддерживать в надлежащем виде финансовые показатели и кредитный рейтинг и продолжать выплачивать дивиденды. Все остальное стало предметом пересмотра.

Затем мы сосредоточились на определении цели компании. UPS всегда четко сообщала о том, что она делает, но ответа на вопрос «зачем?» так и не давала. Как говорил Чеширский кот в «Алисе в Стране чудес», когда не знаешь, куда тебе нужно, то все равно куда идти, — куда-нибудь да придешь. Нам нужно было прояснить свою миссию. Когда я приступила к работе, то не могла ее сформулировать. Поэтому слушала, что говорят топ-менеджеры, которым удалось вырваться ко мне на ферму, и беседовала по Zoom с теми, с кем не получилось встретиться лично. Мы сошлись на формулировке «Двигаем мир вперед, доставляя то, что важно». Мы хотели развивать глобальный бизнес, на высочайшем уровне обслуживая клиентов, вдохновляя персонал и партнеров и служа для всех образцом ответственной компании.

Мы также осознали, что необходимо перестроить структуру принятия решений. До 2020 года сотрудники и команды представляли свои идеи одному из 21 комитета, тот передавал их выше, и в конце концов, идеи доходили до «управляющего комитета», в который зачастую входил гендиректор. Мы упразднили эту систему. Сейчас у нас есть шесть советов, которые могут одобрять некоторые новые проекты даже без консультации с топ-менеджерами. Если что-то доходит до нас, то мы выступаем как «команда лидеров», а не как «управляющий комитет». Теперь все гораздо быстрее.

С этим был связан еще один шаг, хоть и символический, но очень важный. Мы сменили название офисного здания, в котором располагается наша штаб-квартира, с «Плаза» (звучавшего холодно, формально и пугающе) на «Кейси-холл» (нечто теплое, гостеприимное, непринужденное). Этим мы еще раз подчеркнули переход от директивного способа управления к методу, основанному на сотрудничестве между уровнями, отделами и подразделениями.

Вместе с топ-менеджерами мы проделали очень полезное упражнение. Собравшись в конференц-зале, мы выписали на доску основные текущие проекты UPS, а затем напротив каждого из них наклеили цветные стикеры: красный означал «закрыть», зеленый — «продолжать». С зелеными стикерами проблем не было, а вот красные использовать никто не хотел. Тогда я сказала, что мы не разойдемся, пока все не разметим. И вот, наклеив наконец все стикеры, мы увидели, что некоторые из наших проектов (например, собственный бизнес по грузоперевозкам) не имеют существенной ценности. В то же время один из важнейших (и много раз отмеченных зеленым) проектов — по сокращению времени в пути (транспортные компании буквально молятся на этот показатель) — не планировалось завершить даже в следующем году. Оказалось также, что наши усилия по привлечению новых клиентов среди небольших и средних фирм — а этот сегмент потребителей растет, особенно в пандемию — не приносят желаемых результатов.

Мы поняли, что денежные потоки нужно вывести из «красных» проектов в «зеленые». Это решение принесло плоды. За четыре месяца нам удалось сократить время в пути, а в первом квартале 2021 года — увеличить средний объем перевозок, осуществляемых для американских небольших и средних компаний, почти на 36% — это был наш рекорд. Мы также заметно усилили инвестиции в технологии и цифровизацию и сосредоточились на сокращении углеродного следа — у нас более 500 собственных и взятых в лизинг самолетов и тысячи грузовиков, которые за год перемещаются в общей сложности на миллиарды миль. Мы внедряем программы нейтрализации парникового следа и «зеленые» технологии (среди прочего у нас есть «лаборатория на колесах» — более 13 тыс. высокотехнологичных автомобилей на альтернативном топливе) и стремимся достичь углеродной нейтральности к 2050 году.

Определив миссию, структуру и приоритеты, мы договорились, как будем оценивать прогресс на пути к целям. Да, даже в разгар пандемии топ-менеджеры сочли это важным. Спрос на наши услуги сильно вырос, так что самое время было двигаться к тому, что мы считаем наиболее значимым.

Чтобы понять, действительно ли мы ставим клиента на первое место, мы ориентируемся на индекс потребительской лояльности (NPS). Раньше он составлял плюс-минус 30 (по шкале от 0 до 100). Наша цель — выйти в авангард отрасли по качеству клиентского опыта так, чтобы показатель NPS превысил 50. Чтобы достичь этой цели, мы ко всему прислушиваемся, учимся и контролируем 16 основных этапов клиентского пути — от настройки аккаунта до получения посылок и работы с претензиями. Что касается инноваций, то мы следим за производительностью и эффективностью распределения средств. Это позволило нам увеличить как прибыль от операционной деятельности, так и рентабельность инвестированного капитала в 2021 году. А чтобы убедиться, что в нашей компании самое важное — люди, мы постоянно проводим опросы, отражающие, сколько сотрудников готовы рекомендовать UPS как работодателя. С тех пор, как я возглавила фирму, их количество выросло с 51 до 57%; сейчас мы делаем все возможное, чтобы перешагнуть за порог 80%.

ВПЕЧАТЛЯЮЩАЯ РАБОТА СОТРУДНИКОВ

Стойкость и вовлеченность работников — вот что позволяет UPS двигаться вперед. Возьмем, к примеру, их реакцию на пандемию. Как только мы изменили процедуры сортировки и доставки отправлений, повысив безопасность, сотрудники надели средства индивидуальной защиты и вышли на передовую. Они трудились, чтобы наши бизнес-клиенты могли отправлять друг другу посылки, а конечные потребители — получать все необходимое: от масок до новых морозильников, кошачьего корма и лекарств от диабета. Оборот онлайн-торговли резко возрос, и сотрудники UPS смогли молниеносно перестроиться. Это действительно впечатляет.

Поскольку мы работаем по всему миру, каждый день приносил новые проблемы. Страны открывались и снова закрывались, и нам приходилось постоянно общаться с различными органами, добиваясь разрешения на посадку для своих самолетов и на работу — для «наземного» персонала. Однажды у охранника нашего склада в Китае оказался положительный тест на коронавирус, и 200 сотрудников UPS оказались заперты в здании на три дня. Мы сделали все, чтобы у них была еда, вода и комфортные условия во время вынужденного заточения.

В Великобритании из-за «Брекзита» на международную торговлю наложили ряд ограничений, и это отразилось на нашей деятельности. Благодаря веерной системе авиаперевозок мы могли справиться с резко увеличившимся спросом и усложняющимися условиями работы — но при этом нам срочно потребовались дополнительные руки. Только во втором квартале 2020 года мы наняли более 40 тыс. человек, так как уровень «праздничной загруженности» теперь стал нормой.

Расширенный штат держал нас на плаву, несмотря на личные неурядицы и усилившиеся политические волнения в США. За несколько дней до того, как я официально вступила в должность, появилось кошмарное видео убийства Джорджа Флойда. У меня было записано видеообращение, в котором я воодушевленно вещала о начале работы и планах на будущее. Его посыл — «Мы станем лучшими и получим от этого удовольствие» — стал совершенно не к месту. Поэтому я заменила видео на письмо, в котором рассказала о своих эмоциях — гневе, стыде, горечи — и заявила, что хочу направить их в конструктивное русло. Сотрудники тут же меня поддержали и взялись за работу — совсем как в начале пандемии.

С тех пор наша компания выделила миллионы долларов Национальной городской лиге и другим активистским организациям; провела пересмотр зарплат по всей структуре и стала поддерживать равную оплату труда; изменила устаревшие требования к внешнему виду, особенно касающиеся волос, в том числе на лице; ввела новые тренинги по борьбе с предрассудками, уважению и профессионализму.

Я повысила Лору Лейн до директора по корпоративным отношениям, коммуникациям и устойчивому развитию (я называю ее директором по целям) и поставила Шарлин Томас на новую должность директора по разнообразию и инклюзии, сделав ее своей непосредственной подчиненной. С момента моего прихода в компанию у нас появилось пять новых членов совета директоров: три женщины, одна из которых азиатского происхождения, и двое мужчин-афроамериканцев. Наверное, самое поразительное, учитывая новые условия работы и огромную нагрузку в 2020 году, вот что: сотрудники, вдохновляемые нами, обязались посвятить в общей сложности миллион часов волонтерской деятельности в пострадавших от дискриминации афроамериканских сообществах.

Наша команда продолжила совершать подвиги прошлой зимой, сначала справившись с наложившимся на пандемию праздничным ажиотажем (тогда мы наняли еще 100 тыс. временных работников), а затем, в начале 2021-го, перевозя новую вакцину от COVID-19. UPS занимается доставкой лекарств уже 15 лет, и сейчас мы добавили в нашу цепочку рефрижераторных перевозок три холодильных склада — в Луисвилле, Нидерландах и Сингапуре. К концу года мы доставили как минимум миллиард доз вакцины по всему миру с гарантией сохранности 99,9%. За 24 часа наша фура может забрать отправление, довезти до местного аэропорта, откуда его переправят самолетом на склад Worldport в Луисвилле, где его примут и перешлют в пункт назначения другим самолетом, а на месте перегрузят в грузовик поменьше и отвезут в больницу или аптеку.

Все это возможно благодаря нашим сотрудникам, которые руководствуются принципами, почти два года назад установленными мною и командой топ-менеджеров при поддержке разных отделов и филиалов. Сейчас людям не приходится мучительно расставлять приоритеты — они четко видят цель и не только хорошо выполняют свою работу, но и получают от нее удовольствие. Именно поэтому у нас рекордные показатели прибыльности и двузначные цифры операционной маржи в США, а также рекордные показатели прибыли в международном сегменте.

Когда я решила возглавить UPS, то и представить себе не могла, какие потрясения ждут ее и весь мир в следующие два года. Но я бы не приняла этого предложения, если бы не была уверена, что команда и компания способны справиться с любыми сложностями, которые могут возникнуть на пути.