Продукт и
его команда

«Продакт-менеджер, найдись!» — так звучат в соцсетях отчаянные призывы HR-менеджеров и руководителей разных компаний. Дефицитные специалисты требуются практически во всех отраслях независимо от величины бизнеса. В 2021 году количество вакансий продуктологов на профильных сайтах выросло более чем на 20% по сравнению с 2020-м. В одном только «Сбере» работает более 2 тыс. сотрудников, занимающихся продуктом на том или ином уровне.

«Мы наблюдаем глобальную тенденцию — сегодня многие бизнесы идут по пути цифровой трансформации и внедряют продуктовый подход, причем российские и западные компании двигаются примерно с одинаковой скоростью», — рассказывает руководитель образовательных программ «Акселератора Фонда развития интернет-инициатив» (ФРИИ) Елизавета Кондрашова. В числе лидеров — стартапы, а также технологические компании, вслед за ними идут банки, ритейлеры, сервисные и другие организации. За время пандемии цифровые продукты появились даже у тех бизнесов, которые никогда об этом не думали. Небольшим и средним фирмам немного легче, так как у них меньше бюрократии.

В чем суть продуктового подхода? «Когда компания находится в зоне высокой неопределенности и работает на конкурентном рынке, у нее нет ответов на большую часть вопросов. Она вынуждена формулировать гипотезы и проверять их, проводить эксперименты, получать новые данные и снова проверять. А внедрять только то, что может принести пользу клиенту и, соответственно, прибыль», — объясняет руководитель трекинга стартапов ФРИИ Дмитрий Губкин. В результате компания довольно быстро понимает, где можно заработать деньги, а где нет. Это дает ей необходимую скорость и гибкость.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Конкурентная среда заставляет компании выводить на рынок новые продукты, и здесь очень важна скорость. Команды должны проводить много экспериментов, быть максимально самостоятельными и гибкими, нацеленными на результат. Старые функциональные структуры этого не позволяют.

Решение

Многие бизнесы сегодня внедряют продуктовый подход. Они «нарезают» продукты, формируют вокруг них кросс-функциональные продуктовые команды и ставят во главу угла интересы клиентов. При необходимости компании обучают продакт-менеджеров собственными силами.

Продуктовый подход часто сравнивают с проектным. У проекта обычно есть конкретные задачи, работа расписана по этапам и контрольным точкам. По большому счету, цель проектного подхода — сделать продукт правильно, то есть уложиться в сроки и заранее утвержденный бюджет. Идеология продуктового подхода иная — сделать правильный продукт, то есть предложить клиенту что-то реально ценное. Кроме того, продуктовая команда нацелена на конкретный финансовый результат, самостоятельно принимает решения, несет ответственность за прибыль и убытки. Ее эффективность оценивает не руководитель, а потребитель. И это, пожалуй, самое главное — лидер продуктовой команды (его называют владельцем продукта) фактически становится мини-CEO в рамках компании. В результате полностью меняется мышление сотрудников и их отношение к работе.

Такая модель предполагает ломку привычной вертикальной структуры и появление кросс-функциональных команд. Меняются также принципы внутрикомандной работы. Компании используют методологию эджайла и внедряют конкретную технологию — скрам, канбан или, скажем, SAFe (Scaled Agile Framework) для больших команд.

На российском рынке пока не так много организаций, которые находятся на поздней стадии продуктовой зрелости, но все больше игроков видят перспективы продуктового подхода.

ПЕРЕВОРОТ В РАБОЧЕМ ПОРЯДКЕ

Что вообще можно считать продуктом? По сути, это любой товар, услуга или процесс, которые решают проблему внешнего или внутреннего клиента. Например, ипотечный кредит, кнопка в мобильном приложении или часть клиентского пути. Продукты для внешних клиентов обычно нацелены на получение прибыли, для внутренних — на сокращение издержек. У каждого продукта есть свои ключевые метрики: выручка, количество пользователей, NPS или что-то еще. На них и фокусируется продуктовая команда.

Как рассказывает директор департамента продуктового развития МТС Сергей Паращенко, несколько лет назад телекоммуникационная компания стала развиваться по принципу экосистемы и поставила амбициозную цель — в течение пяти лет кратно увеличить объем выручки от новых продуктов. Поскольку МТС не имела опыта работы в цифровой среде, было необходимо адаптировать существующие процессы. В частности, компания максимально упростила запуск новых продуктов. Если раньше на это нужно было потратить несколько месяцев, то теперь инициатор может прийти к топ-менеджеру, обосновать идею и уже через неделю получить бюджет и штатные единицы. Через полгода команда должна показать результат в виде проверенных гипотез. Таким образом, в год компания запускала несколько десятков новых продуктов, их общее число уже превысило 300. Некоторые стали большими, с миллионами пользователей, какие-то после тестирования были закрыты, так как не оправдали ожиданий. После нескольких лет активных экспериментов МТС фокусирует свой портфель и перераспределяет ресурсы на более перспективные продукты.

Вокруг каждого продукта, который подтвердил свой потенциал, формируется постоянная кросс-функциональная команда. Обычно это владелец или менеджер по продукту, продуктовый дизайнер, разработчики, аналитик, могут быть опциональные роли (контент-менеджер, аккаунт и проч.). Если ресурсы позволяют, все нужные функции команда объединяет внутри, но в крупных компаниях часто приходится обращаться к услугам других подразделений. В МТС, например, раньше не было роли продуктовых аналитиков, которые бы отвечали за пользовательские метрики, они начали появляться лишь недавно — сначала как централизованная служба, а затем и внутри команд.

Владелец продукта отвечает за его стратегию, финансовые результаты, достижение целей и приоритизацию списка рабочих задач (бэклога). Он также может заниматься несколькими продуктами одновременно и иметь в подчинении 5—7 продакт-менеджеров. В крупных компаниях есть должность директора по продукту — CPO (Chief Product Officer), который управляет несколькими продуктами или одним большим. Команды работают короткими итерациями — спринтами — и за каждый период должны добиваться конкретных результатов.

Как рассказывает директор департамента необеспеченного кредитования банка «Хоум Кредит» Олег Сапегин, продуктовый подход здесь начали внедрять два года назад. «Мы были первой командой, которая перешла на новый формат работы, а сейчас так функционирует практически весь банк», — говорит Сапегин. В подчинении у Олега пять продакт-менеджеров, и каждый отвечает за идеологию своего продукта — кредит наличными, рефинансирование и т. д. Кроме того, под нужды департамента выделены пять команд разработчиков. Раньше такого ресурса не было — один ИТ-отдел обслуживал всех, и к нему выстраивалась очередь.

В крупных организациях продуктовые команды часто сосуществуют с функциональными департаментами. Например, в МТС работает более 60 тыс. человек, из них примерно 10 тыс. занимаются продуктами. Остальные подразделения пока используют проектный подход, поскольку в их работе нет высокой неопределенности. По словам Сергея Паращенко, нет смысла ломать то, что и так хорошо работает, но со временем эксперименты будут происходить и здесь.

ШКОЛА ПРОДУКТОВОЙ ГРАМОТНОСТИ

О том, что делают продакт-менеджеры, можно услышать разные мнения. «Акселератор ФРИИ» несколько лет назад разработал сводную матрицу компетенций продуктологов — что должен знать и уметь человек, который занимается развитием продукта. Через фонд и его программы проходили тысячи стартапов, и эти команды надо было как-то оценивать. Как рассказывает Елизавета Кондрашова, поначалу матрица выглядела как лист три на шесть метров, и методисты потратили довольно много времени, чтобы превратить ее в рабочий инструмент. Сейчас в списке компетенций четыре «жестких» навыка и два «мягких» (см. рисунок). Чем выше статус специалиста, тем важнее для него «мягкие» навыки, а также понимание отраслевой и корпоративной специфики.

Изучение клиентов и формирование ценности, которую несет продукт — базовая компетенция продуктолога. Сюда входит все то, что называют «кастдев» (от customer development), то есть тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях. Менеджеры должны определить клиентские сегменты, выявить проблемы, сформировать ценностное предложение, а затем подтвердить или опровергнуть свои гипотезы. Среди набора инструментов — проблемные, глубинные и решенческие интервью (как клиент видит идеальный продукт, который решает его проблему), запуск пилотных проектов, A/B тестирование и многие другие.

Стратегия развития продукта подразумевает вывод его на рынок, масштабирование, когда команда начинает работать не только с ранними последователями. Это также поиск точек роста, более точечная сегментация клиентов, анализ рынка и конкурентов, формирование бизнес-модели.

Аналитика и работа с данными — это умение понимать ключевые метрики в экономике продукта, ценообразование, модели монетизации, P&L (Profit and Loss Statement — прибыль и убытки за определенный период).

Динамика изменений и работа с гипотезами. Менеджер должен быстро формулировать и проверять гипотезы и поддерживать производственный ритм, чтобы двигаться достаточно быстро.

«Акселератор ФРИИ» ежегодно проводит масштабную оценку менеджеров и владельцев продуктов, которые работают как в небольших, так и в крупных компаниях. И выделяет, в частности, три уровня владения компетенциями — начинающие (джуниоры), средний уровень и опытные профессионалы. Начинающие — это, по сути, исполнители: они могут проводить интервью с потенциальными клиентами, сводить экономику продукта. Специалисты среднего уровня уже делают выводы из данных, а профессионалы способны не только управлять командой, но и работать с пулом продуктов.

Начинающему продакту требуется довольно много времени, чтобы дорасти до высшего уровня — 6—7 лет работы. Неудивительно, что профессионалов катастрофически не хватает — к ним можно отнести лишь 15% продуктологов, которые прошли оценку (в выборке ФРИИ было около 2 тыс. человек). Примерно 40% — начинающие специалисты, остальные — среднего уровня. «Мы изучали компетенции продуктологов не только в России, но еще и точечно касались американского и европейского рынка — картина один в один», — отмечает Елизавета Кондрашова.

ПРОДУКТОВЫЙ КОНВЕЙЕР

По мнению исследователей из ФРИИ, самая западающая компетенция продуктологов — динамика изменений, и сами компании с этим согласны. Менее 30% специалистов умеют расставлять приоритеты и выдерживать производственный ритм, причем проблемы есть как у стартапов, так и у крупных бизнесов.

По статистике, 9 из 10 гипотез проваливаются, поэтому их нужно генерировать как можно больше, иначе роста бизнеса не будет. Например, у Amazon есть прямая корреляция между выручкой компании и количеством проверенных гипотез. Но команды часто «зависают». Некоторые выдвигают слишком мало гипотез и просто двигаются по накатанному пути. Если же список задач очень большой, то люди часто делают то, что им нравится или просто лучше получается.

Каким образом выстраивать приоритеты? «Надо исходить из того, какой выхлоп может принести подтверждение той или иной гипотезы», — рассуждает Дмитрий Губкин. По его словам, можно взять три критерия — предполагаемый вклад в результат, скорость, с которой команда может эту гипотезу проверить, и субъективная вера в успех. И оценить каждый критерий по шкале от 1 до 10 баллов. «Это простое упражнение, которое дает командам мощнейший прирост эффективности», — говорит Дмитрий.

Например, в банке «Хоум Кредит» так расставляют приоритеты. «Самые важные задачи — те, которые влияют на бизнес, — рассказывает Олег Сапегин. — Мы оцениваем, во-первых, возможный прирост NPS — насколько новшество будет востребовано у клиентов, а во-вторых, какую прибыль мы получим. Если решение какой-то задачи принесет нам, условно, 10 тыс. руб., то мы просто не будем ею заниматься». Второй тип задач — стратегические, которые нужны банку в целом и проходят через все подразделения. Скажем, оптимизация капитала, чтобы меньше тратить на кредитные операции. «Здесь мы делаем все возможное, что от нас зависит», — говорит Сапегин. Наконец, третий тип задач приходится выполнять для регулятора — их нужно решать в законодательно установленный срок.

Еще одна компетенция российских продуктологов (и особенно новичков), которая сейчас находится в зоне роста, — изучение клиентов и управление ценностью продукта. Проблема в том, что все знают, как важно опрашивать клиентов, но люди часто исходят из собственного опыта (если мне удобно, то и всем будет удобно) либо делают исследование неправильно (скажем, задают закрытые вопросы вместо открытых). Иногда продуктологи обращаются к подрядчикам, которые не очень качественно выполняют работу. В результате команда принимает неверные решения и тратит ресурсы не на то, нужно.

В банке «Хоум Кредит» используют несколько способов сбора информации от клиентов. Во-первых, продуктовые команды постоянно выходят «в поля», то есть в отделения. «Мы надеваем бейджи с надписью “стажер” и задаем посетителям вопросы», — рассказывает Олег Сапегин. Во-вторых, можно размещать лендинги в интернете и изучать реакцию пользователей. Кроме того, у банка есть контакт-центр в Обнинске, и это отличный способ получать информацию от клиентов на потоке. Исследователь сразу слышит, как клиент отвечает на звонок, и гипотеза моментально либо подтверждается, либо нет.

Сапегин также объясняет, что на деле означает ценность продукта и что значит «исходить из потребностей клиента». Все банки неплохо зарабатывают на продаже страховок, но заемщики не любят, когда их навязывают. А если предложить человеку релевантную услугу, которую он сам захочет взять? «Мы разработали кредит на ремонт, но вместо традиционного страхования жизни и здоровья предлагаем оформить сервисный бокс. Он включает в себя дизайн-проект для помещения, технический контроль, уборку (услуги оказывают компании на аутсорсинге). И добавили страхование ремонта и ответственность перед соседями», — рассказывает руководитель. Пилотный продукт хорошо продавался. Когда позже сотрудники обзвонили клиентов, 96% ответили, что выбрали его совершенно сознательно, а 80% назвали ключевые преимущества. NPS продукта составил 62%, это высокий показатель. В итоге выиграли обе стороны.

Как правило, команда выводит на рынок не «чистовой» вариант продукта, а сначала выпускает черновой, так называемый минимально жизнеспособный продукт — MVP (minimum viable product), в котором реализованы ключевые функции. Это помогает без лишних затрат понять, есть ли у продукта потенциал. Концепцию MVP в свое время предложил автор книги «Бизнес с нуля. Метод Lean Startap» Эрик Рис. Перфекционисты обычно сопротивляются — мол, как можно опускаться до выпуска полуфабрикатов. Но кто-то из предпринимателей сказал: «Если ты выпускаешь новый продукт на рынок и тебе за него не стыдно, значит, ты опоздал».

Например, когда банк «Хоум Кредит» только запустил рефинансирование кредитов, продукт нельзя было назвать полноценным. Если у заемщика было 5 кредитов, банк мог рефинансировать только все сразу, в противном случае клиенту приходилось идти в другой банк. Собирая обратную связь, «Хоум Кредит» дорабатывал сервис, и теперь клиент может выбирать, какой из кредитов он хочет рефинансировать. В результате продажи продукта заметно выросли.

Впрочем, у MVP есть подводные камни, предупреждает Сергей Паращенко. Как показала практика, быстрее и проще делать продукты, не привязывая их сразу к крупному бренду. Это заметно снижает требования к минимальным обязательным элементам, а также уменьшает репутационные риски.

БАРЬЕРНЫЙ РИФ

Внедряя продуктовый подход, фирмы сталкиваются с рядом проблем. Как уже было сказано, очень мешает кадровый голод, поэтому многим компаниям приходится самим выращивать продакт-менеджеров и прививать сотрудникам продуктовую культуру. Есть и другие организационные сложности.

Кросс-функциональное взаимодействие с непродуктовыми подразделениями. Как правило, у разных подразделений свои цели, они не всегда заинтересованы в том, чтобы продукт стал успешным. «Получается такая корпоративная шизофрения, — говорит Дмитрий Губкин. — Формально продуктовый подход в компании вроде бы есть, а на уровне оргструктуры общих KPI нет, как и нет общего списка задач. В итоге проседают бизнес-результаты». Например, в МТС регулярно проводят встречи всех владельцев продуктов под названием «Продуктовая среда». Специалисты подсвечивают проблемные места, а ответственные руководители стараются наладить взаимодействие.

К новым продуктам предъявляют такие же требования, как и к старым. Иногда компании не видят разницы и требуют у команды бизнес-план на год и предполагаемую прибыль, когда еще не проведены исследования и не разработан даже прототип продукта.

Нетерпимость к неудачам. Как правило, лишь малая часть новых продуктов находит спрос на рынке, и их можно масштабировать. Но культура некоторых компаний не позволяет признавать ошибки, и нет очевидных критериев, по которым в продукт больше не стоит инвестировать. Поэтому продолжают поддерживаться слабые продукты, но в масштабах корпораций это часто незаметно. «В результате в компании существует целый портфель “зомби”, которые подают признаки жизни, но являются, скорее, балластом», — говорит Дмитрий Губкин.

Несмотря на сложности внедрения, продуктовый подход приносит бизнесу свои плоды. Основной эффект — ускорение и удешевление вывода продуктов на рынок. В банке «Хоум Кредит», например, скорость повысилась на 58% по сравнению с тем, что было два года назад. Кроме того, проходит меньше времени до появления первой выручки, и при том же объеме ресурсов компании достигают более амбициозные цели. Так, команда продукта «МТС торги» (платформа для продажи активов компаний) за четыре месяца сделала такую же выручку, как раньше за восемь. Компании, работающие в цифровой среде, уже оценили преимущества продуктового подхода, и очень скоро очередь дойдет и до остальных бизнесов.