Победа над хаосом: как можно эффективно управлять проектами
в России

Чтобы выстроить в России нормальный управленческий процесс, надо проявить очень много героизма. Хотите спокойной работы, без надрыва, без суеты, без постоянных кризисов и пробежек по одним и тем же давно известным «граблям»? Бросьте. Если вам что-то нужно, просто дайте указание это обеспечить. Вот вам и весь процесс. Управление по поручениям — «наше всё». Вот только в сколь-нибудь сложных проектах оно не работает…

Не процесс и не результат, а кое-что еще

Российская специфика управления — ориентация на текущую, тактическую сторону деятельности. Решаются проблемы, возникшие здесь и сейчас. Планируется только то, что можно быстро сделать. Ни у кого нет желания строить сложные планы, просчитывать варианты и глубоко анализировать последствия.

Эти отечественные поведенческие паттерны хорошо показаны во множестве разных теорий и исследований. Одна из самых известных на сегодня — модель Александра Прохорова. Его книга так и называется — «Русская модель управления» (см. интервью HBR Россия с Александром Прохоровым «Нет ничего, что вынуждало бы нас меняться» — прим. ред.). Книга издана почти 20 лет назад, несколько раз переиздавалась, много обсуждается в профессиональной «тусовке». Александр Прохоров утверждает, что российская система управления пребывает каждый момент времени в одном из двух режимов: мобилизационном или застойном.

Мобилизационный режим — все бежим и тушим пожар! Застойный (стабильный) режим — все делаем «с ленцой», не напрягаясь, ведь пожара нет. Такая модель, по мнению автора, в целом результативна (то есть дает необходимый стране в целом, государству или крупной социальной группе результат), но неэффективна (требует чрезмерных затрат). Недостаток такого подхода в том, что в критической ситуации отовсюду собираются ресурсы и бросаются на горящую проблему, при этом другие процессы притормаживаются из-за недостатка ресурсов и отсутствия внимания. В итоге проблема решается. Но какой ценой? Так проходили большие стройки социализма, куда со всей страны мобилизовали ресурсы, так Петр I строил Санкт-Петербург, куда отовсюду везли камень и сгоняли людей. Почти все крупнейшие российские проекты иллюстрируют подобный подход.

В бизнесе его тоже можно наблюдать сплошь и рядом. Я в рамках своих курсов постоянно провожу опросы российских управленцев. Сотни людей, десятки организаций от крупнейших госкомпаний до небольших коммерческих фирм дружно подтверждают, что около 50% времени (а в госкомпаниях до 62%) у них проходит в мобилизационном режиме.

Если из раза в раз планы ломаются, то и строить их нет никакого смысла. Главное — приоритеты начальства, и приоритеты эти явно не в системности.

«Законы у нас пишутся для подчиненных, а не для начальства, и вы не имеете права в объяснениях со мной ими оправдываться и на них ссылаться»,— такую фразу приписывают начальнику III-го отделения Собственной Его Величества канцелярии графу Бенкендорфу.

Неслучайно считается, что в России преобладает ориентация на процесс, а не на результат. Но это тоже заблуждение. На самом деле, в России ориентация не на процесс и не на результат. А на отношения… Участники моих опросов отмечают ориентацию на личные взаимоотношения как основной фактор в своей работе.

Документы отдельно, жизнь отдельно

Почему отношения — это главный управленческий и административный ресурс в России? Потому что чаще всего выполнение больших проектов требует нарушений. Не выполнить проект нельзя, но риск оступиться или сделать что-то «не по регламенту» крайне велик. Практически гарантирован. Если ты в нормальных отношениях с начальством и контролирующими органами, никто тебе предъявлять претензии за эти нарушения не будет. Если отношений нет или они вдруг разладились — пеняй на себя. Так устроена система. Так она работает многие десятилетия. Согласно Прохорову — даже и столетия: он считает, что система сложилась примерно в конце XIV века. С того времени многократно менялись царские династии, демократы, коммунисты, опять демократы, а система оставалась неизменной.

Поэтому такое большое количество проектов реализуется в «серой зоне» неформальных договоренностей.

Но у нас страна крайностей. Нельзя написать на одну страничку базовые вещи, а потом постепенно уточнять их и расширять этот документ. Нет, пропишем все, детально, глубоко, пускай это займет много месяцев, но чтобы все было. Писать так писать. И вот потом рождается какое-нибудь техническое задание на 500 страниц, которое смогут прочитать от силы три человека (самых ответственных и/или занудных), но подписать должны двадцать пять человек. Его никто не читал и не собирается читать. Более того, жизнь сразу начинает ему противоречить. По-хорошему надо бы его поменять, но кто же в здравом уме рискнет этот «кирпич» трогать?

В результате документация оказывается нужна не для работы, а для формальностей. По сути, это снятие ответственности, так как фиксация договоренностей, к которой стороны обращаются, все равно остается на уровне устных обсуждений. Зато в менталитете закрепляется, что документация — инструмент необязательный, бессмысленный, никому не нужный. Неудивительно, что у людей выработалось отторжение любых фиксаций, все это воспринимают как ненужную бюрократию (я говорю не о технологических документах (хотя зачастую отторгаются и они), а об управленческих документах).

Инструменты — а не процессы

В итоге мы имеем отсутствие процессов — их заменяют неформальные договоренности, и отсутствие базы в виде понятной и реально применимых документов. При этом практически все международные стандарты проектного управления основываются на процессной модели. Согласно им, проект — это набор продуманных и правильно выстроенных процессов работы. Получается, у нас управлять системно невозможно?

Возможно, если принять, что у нас и здесь свой путь. Уже несколько лет я занимаюсь «пересборкой» проектного управления под российские условия, разрабатывая российскую трехуровневую инструментальную модель управления проектами (РИМ-III). Она обобщает реально работающие российские и международные практики, опыт организации Игр в Сочи в 2014 году и чемпионата мира по футболу 2018 года, примеры успешных проектов в крупных российских коммерческих компаниях и государственных организациях.

Исходя из этого опыта, я уверен, что строить систему управления каждым конкретным проектом нужно не на основе стандартизированных процессов, а на основе взаимосвязанных управленческих инструментов, завязанных на контрольные точки.

На деле это означает, что вы сначала понимаете, какие ограничения есть у проекта (по срокам, по ресурсам, по амбициям заинтересованных сторон и т.д.). Определяете кто и как будет принимать решения по проекту, какие управленческие установки, подходы, теории и концепции они разделяют, какие аспекты проекта для них наиболее важны. А дальше выстраиваете систему управления, подобрав ту ролевую модель, те инструменты управления, которые будут для них понятны и приемлемы.

Ключевые элементы системы управления проектом:

• оргструктуры и роли

• регламентированные совещания (церемонии)

• правила и механизмы (политики и процедуры)

• этапы и точки принятия решений (гейты)

• официальные и рабочие документы

• ИТ системы и каналы связи

Из этих элементов как из кубиков LEGO и собирается работающая система управления проектом. Правильное, взаимоувязанное использование этих элементов управления снижает угрозы и создает новые возможности для проекта, а также позволяет перейти от ежедневного тушения пожаров к планомерной эффективной работе.

Вообще инструментов управления проектом очень много. Последняя версия одного из самых известных международных стандартов — PMI Project Management Body of Knowledge (PMBoK) насчитывает 86 инструментов и методов управления проектом. В моей личной базе знаний их под 200. Есть из чего выбирать.

Пару лет назад на одной из конференции про управление проектами была большая дискуссия о том, какие инструменты самые важные. По итогам голосования пришли к тому, что самыми важными инструментами являются (в порядке убывания по соотношению полезности и сложности применения):

Стартовое совещание по проекту. Структурированное собрание, на котором все участники проекта информируются о том кто, что и когда должен сделать. После стартового совещания уже никто из ключевых лиц не может сказать «Что это за проект? Впервые о нем слышу».

Документ, запускающий проект (Устав, Приказ о запуске проекта, Запрос на проект). Он фиксирует основные параметры проекта и обязательства проектной команды. После его утверждения становится понятно, что нужно сделать в рамках проекта и кто этим будет заниматься.

План управления проектом (Регламент управления проектом). Он фиксирует, как будут приниматься решения в этом проекте.

Бизнес-кейс (ТЭО – технико-экономическое обоснование). Дает развернутый ответ на вопрос «Зачем нужен проект?». Фиксирует планируемые эффекты от реализации проекта.

Дорожная карта с контрольными точками (Roadmap). Высокоуровневый план, включающий ключевые блоки работы и ключевые контрольные точки. В идеале помещается на одной странице А4/A3. Уточнение: обширные официальные документы в виде таблиц на десятки страниц, часто также называются дорожными картами. Но это не те дорожные карты, о которых я говорю. С моей точки зрения, это и не дорожные карты вовсе.

Матрица распределения ответственности. Фиксирует распределение ответственности за ключевые работы и результаты проекта между участниками. В такой матрице в строках указаны основные блоки работ (или результаты), а в колонках – участники проекта. На пересечении ставится буква или символ, отражающий, как этот участник вовлечен в работу (работает, отвечает, согласовывает, информируется и т.д.). Матрица позволят просто и наглядно «поделить поляну».

План приемки результатов. Этот документ в начале проекта фиксирует, кто, как и когда подтвердит, что созданные в рамках проекта результаты – это правильные результаты, именно те, что нужны. Нет числа проектам, которые озаботились вопросом приемки не заранее, а когда настает пора осуществлять приемку.

Это базовый набор. Я бы его несколько расширил: регулярные встречи рабочей группы, регулярные встречи с заказчиком, общая рабочая область для проектных документов и еще несколько инструментов составят вполне целостную минимальную эффективно работающую систему управления проектом.

Обратите внимание — не все сводится к документам. Именно из-за чрезмерной ориентации на официальные документы проектное управление часто воспринимается как «бюрократия». Очень распространенной ошибкой является сведение всего управления проектами к подготовке и утверждению многочисленных документов. Проектное управление не только об этом, хотя, они действительно важный элемент системы управления проектом.

Кстати, проектные документы могут не быть документами в привычном нам понимании -- стопкой бумаги из страниц шрифтом Times New Roman 14 размера с полуторным интервалом. Это могут быть презентации, схемы, файлы в облаке Google Docs, формы в информационной системе или вообще электронные письма от руководителя проекта. Но все-таки важно, чтобы документы в проекте были.

Плюс 20%, плюс 200%, плюс 2000%

Есть большое количество публикаций, описывающих ценность проектного управления. Согласно западным исследованиям, применение подходов и инструментов проектного управления дает повышение различных показателей на 20-30%. Оценки российских экспертов это подтверждают. При этом в России есть кейсы, когда проектное управление дает эффект не на десятки процентов — в разы, а иногда и в десятки раз.

Приведу очень любопытный пример из своего опыта. По итогам внедрения проектного управления в крупной энергетической компании средняя просрочка по проектам сократилась в 5 раз. Председатель правления на мои предложения внедрять проектный подход засмеялся: «Зачем вы рассказываете мне сказки? Строители всегда задерживают и будут задерживать проекты!» Проблемы с задержками были не только по строительным проектам, но и по проектам организационных изменений и ИТ. Год работы ушел на разработку методологии, обучение, анализ и подготовку типовых контрольных точек проектов, их увязку с корпоративной системой мотивации. В первый год в срок было выполнено 56% контрольных точек, на второй — уже 82%, а на третий — 98%. Просрочка по крупным проектам строительства сократилась в пять раз — с 12-15 месяцев до 2-3 месяцев. Я считаю этот кейс прекрасным примером эффективности правильно примененного проектного подхода.

Еще пример: крупная инжиниринговая компания за 1,5 года повысила темпы производства работ в 3 раза, а рентабельность — в 4. Впечатляюще! Но даже десятки процентов — это очень неплохо.

ИТ-компания с общим бюджетом проектов по разработке и развитию программных решений более 1 млрд рублей в год улучшила показатели (попадание в плановые сроки выполнения работ, попадание в плановую трудооценку, соблюдение соглашений об уровне сервиса) на 15-20%. Компания медленно, но верно (15 месяцев) внедряла проектный подход, который принес долгожданный результат.

При этом необходимо понимать, что проектное управление не бесплатно. Это довольно дорогой управленческий инструмент. На основании данных компании PM Expert, одного из лидеров рынка проектного управления в России, можно сказать, что профессиональное управление проектом стоит от 0,1 до 15% бюджета проекта. Чем крупнее проект, тем меньше этот процент. Иными словами, проектное управление — сложный и дорогой, но мощный инструмент структуризации работы и обуздания хаоса. И чем сложнее проект, чем больше хаоса в нем, тем лучшие результаты он показывает.

Сто лет назад Генри Форд сказал: «Вы верите, что можете, или верите, что не можете. В обоих случаях вы правы». Вы можете верить, что проектное управление может работать и давать отличные результаты. Или вы можете не верить в это, ведь русский человек на трех сваях крепок — авось, небось и как-нибудь (какое уж там проектное управление?). И в обоих случаях вы будете правы.

Об авторе. Павел Алферов — профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково».