Невыносимая тяжесть творчества | Большие Идеи

・ Операционное управление

Невыносимая
тяжесть творчества

Рубрика «Ситуация»: ищем решения для реальных проблем

Автор: Ирина Пешкова

Невыносимая тяжесть творчества
Teemu Paananen / Unsplash

читайте также

Не бойтесь переносить дедлайны

Грант Доннелли,  Жевон Юн,  Эшли Уилланс

Готова ли ваша компания к будущему?

Говард Ю,  Зуриати Балиан ,  Лоуренс Темпел ,  Цзялу Шань ,  Энджело Буталикакис

Интернет должен перейти на чистую энергию

Келли Галло,  Нейт Спрингер

Почему руководители не умеют критиковать

Кристофер Роузен ,  Лорен Саймон ,  Рави Гаджендран ,  Сибель Озген ,  Эмили Корвин

Ситуация: арт-директор рекламного агентства мечтает сам представлять клиентам свои идеи. Руководство опасается, что это повредит бизнесу.

Петр работал арт-директором в креативном отделе рекламного агентства WWW. Его основные обязанности заключались в генерации идей и разработке концепций рекламных кампаний. Из-за пандемии коронавируса руководство перевело сотрудников на частично удаленный режим, и два дня в неделю Петр трудился дома. Обычно именно в дни спокойной дистанционной работы все творческие находки появлялись сами собой — их оставалось только записывать. Но не в этот раз. Накануне Петр долго не мог придумать идею рекламной кампании для нового заказчика — известного разработчика компьютерных игр. Клиент выводил на российский рынок свой продукт и хотел добиться максимально широкого охвата аудитории. Поздно вечером, почти отчаявшись, Петр решил посмотреть последние соревнования по бейсджампингу, которым увлекался уже несколько лет, и незаметно задремал.

Ему снилось, что он летает, то поднимаясь над снежными вершинами гор, то спускаясь и плавно паря в потоках ветра над зелеными долинами и блестящими озерами. Петр проснулся в отличном настроении с ощущением полета и невыразимой легкости. Едва открыв глаза, он почувствовал вдохновение. Перезагрузившийся во время сна мозг сам подсказал идею, которая вполне могла заинтересовать заказчика. Быстро сварив кофе, Петр открыл ноутбук и стал записывать мысли, попутно продумывая способы рекламной коммуникации. Чуть позже он свяжется с Юлей, копирайтером, и обсудит текстовое сопровождение проекта. Сейчас нужно было определиться с основной концепцией, ведь на следующее утро было намечено совещание с креативным директором, на котором Петр должен был представить предварительную идею продвижения продукта и наметить основные шаги реализации кампании.

Через час, открыв почту и увидев письмо от креативного директора с предварительным брифом проекта, краткими замечаниями и напоминанием о грядущем совещании, Петр почувствовал, что вдохновение улетучилось, а в голову полезли тяжелые мысли, которые мучали его уже нескольких месяцев.

ПРИЧИНА НЕДОВОЛЬСТВА

В креативном отделе WWW было 10 сотрудников: трое арт-директоров, трудившихся в парах с тремя копирайтерами, два дизайнера, верстальщик и корректор. Работать над новым рекламным проектом всегда начинала команда, состоящая из арт-директора и копирайтера. Первый придумывал идею, которая ложилась в основу кампании, второй помогал разработать план реализации проекта. Далее к задаче подключались дизайнеры, верстальщик и корректор.

Всех этих людей курировал Илья, креативный директор и заместитель руководителя агентства. Именно он полгода назад уговорил Петра, на счету которого уже было немало успешных проектов, перейти в WWW. Илья пообещал перспективному сотруднику не только более высокую, чем у конкурентов, зарплату, но и карьерный рост.

Петр быстро влился в коллектив, тем более что в отделе царила веселая и доверительная атмосфера. С копирайтером Юлей он сработался довольно быстро: они понимали друг друга с полуслова и часто, загоревшись новой идеей, могли сидеть до ночи и придумывать интересные рекламные фишки. Коллеги — арт-директора Саша и Стас, а также копирайтеры Леонид и Наталья — вели параллельные проекты, так что каждая пара отвечала за свой фронт работ. По характеру все были легкими и веселыми людьми. Сложнее всего было с Николаем, старшим дизайнером, который многократно возвращал финальные каталоги и презентации на доработку, пока не доводил их, как ему казалось, до совершенства. Если этот процесс особенно затягивался, он начинал ворчать и забрасывать всех гневными сообщениями в мессенджере. Но это были обычные профессиональные споры, которые не успевали перерасти в конфликты. Часто их урегулировал Илья — он был спокойным и уравновешенным человеком и следил за поддержанием творческой обстановки в агентстве. Казалось, креативный директор мог найти подход к любому, даже очень капризному сотруднику. Илья отвечал за результаты работы отдела и за 10 лет на этой должности выработал профессиональное чутье, которое позволяло ему находить жемчужину среди множества идей.

Петр был на хорошем счету у руководства, даже гендиректор здоровался с ним за руку. За полгода в WWW арт-директор придумал несколько ярких рекламных кампаний, которые привлекли в агентство крупных заказчиков. Загораясь идеей, Петр всегда стремился тщательно прорабатывать малейшие детали. Он обладал редкой способностью мысленно визуализировать проект от и до и почти никогда не ошибался: реклама «выстреливала», заказчик уходил довольным и приводил других клиентов. На совещаниях с креативным директором Петр настолько красочно представлял план реализации рекламной кампании, что часто вызывал аплодисменты коллег. Илья схватывал идеи Петра на лету и почти никогда не вносил в них исправлений. Было заметно, что он выделял Петра среди других арт-директоров, творческие разработки которых он гораздо чаще подвергал критике.

Первое время Петра все устраивало, но постепенно ему стало казаться, что его потенциал расходуется не полностью. Главное, что его не устраивало, — способ взаимодействия с клиентами, принятый в агентстве. Обычно проекты команд заказчикам передавал Илья. Однако все чаще Петр стал замечать, что тот не может сходу ответить на внезапно возникающие вопросы о деталях кампании и берет тайм-аут, чтобы поговорить с арт-директорами. В таких случаях Петр подробно рассказывал Илье, что ответить клиенту, тот все записывал и передавал заказчику на следующих переговорах. Подобные накладки злили Петра — он был уверен: если бы он общался с заказчиком сам, то смог бы решить все вопросы гораздо быстрее и лучше.

Кроме того, в агентстве было принято хвалить за победы не одного сотрудника, а весь коллектив. В итоге все лавры, как казалось Петру, доставались Илье и креативному отделу. А Петр же считал, что именно благодаря его работе компания вышла на более высокий уровень.

СОВЕЩАНИЕ

Илья готовился к совещанию с сотрудниками отдела. За годы работы он вывел рецепт поддержания душевного комфорта в коллективе. Несмотря на занятость, время от времени он придумывал сюрпризы для подчиненных, чтобы еще до начала мозгового штурма или очередного отчета поднять им настроение. Сейчас он решил угостить коллег апельсинами и раскладывал их на столе. Для создания «оранжевого» настроения на доске для записей были прикреплены магниты в форме апельсинов, а рядом на тумбочке лежали яркие оранжевые маркеры и бумага для заметок с принтом из цитрусов.

День был расписан по минутам: агентство параллельно работало с пятью проектами, и после обеда Илья планировал встречу с одним из клиентов. Сегодня на повестке было обсуждение двух новых проектов. Один вели Петр и Юлия, второй — Саша и Леонид. Раскладывая оранжевые душистые плоды, Илья задумался о проекте Петра, который был особенно важен для компании. Клиент раньше сотрудничал с международными агентствами и несколько пренебрежительно отзывался об опыте российских рекламщиков. Переубедить его значило получить в свое портфолио известную компанию.

Илья не сомневался, что Петр придумает отличную идею, однако его беспокоило, что в последнее время их отношения начали портиться. Петр стал более раздражительным и нетерпимым к критике. Илья старался не загасить его энтузиазм, но из-за обилия проектов времени поговорить с сотрудником по душам постоянно не хватало. Илья чувствовал, что амбициозный Петр не очень доволен своими обязанностями в агентстве, но нарушать установленный порядок работы не хотел: это могло негативно сказаться на мотивации других команд. Более того, Илья любил все контролировать: в отделе не было ни одного процесса, о котором он не был бы осведомлен.

Петр все чаще заговаривал о том, что хочет присутствовать на встречах с клиентом. Однако в агентстве было заведено, что все ключевые переговоры по разработке и реализации рекламной кампании с заказчиком вел только Илья и к нему время от времени мог присоединяться гендиректор. Никто из сотрудников креативного отдела с клиентом не общался — такова была осознанная позиция руководства. Это сглаживало конфликтные ситуации и снимало с творческих сотрудников необходимость решать административные вопросы. За годы работы Илья и гендиректор убедились в эффективности такой схемы. Когда-то давно они в виде эксперимента брали на переговоры «носителя» идеи, но тот так близко к сердцу принимал все слова клиента, особенно критику, что иногда это приводило к конфликтам и даже к расторжению договора.

В дверь постучали. В ответ на приглашение войти в переговорную с громким смехом вбежала Юля, бойкая и жизнерадостная девушка. Следом зашел Петр — он носил дизайнерскую прическу, которая придавала ему нахохленный вид. За ним шел Саша с кружкой душистого чая, Леонид в огромных наушниках, с которыми он никогда не расставался, и Николай, старший дизайнер с вечно недовольным лицом.

Илья сделал приглашающий жест.

— Угощайтесь, коллеги, присаживайтесь, сегодня у нас orange&brainstorm meeting. Петр, Юля, начинаем с вас.

Петр вставил флешку с видео- и фотоматериалами в ноутбук, стоящий в переговорной, достал распечатанные файлы и приступил к презентации своей идеи. Слушая коллегу, Илья заметил, что тот отчаянно пытается не смотреть ему в глаза.

РАЗГОВОР С ГЕНДИРЕКТОРОМ

Раз в три месяца креативный отдел собирался на корпоративный обед. Иногда к сотрудникам присоединялся гендиректор — в неформальной обстановке он рассказывал о новых событиях в отрасли и расспрашивал коллег о последних новостях в работе и личной жизни. Сегодня обед был посвящен окончанию крупного проекта, которым занимались Петр и Юля. Разработчик компьютерных игр остался полностью доволен результатом, а все сотрудники отдела получили в конце квартала хорошую премию. Благодаря этой яркой рекламной кампании в агентство обратился известный производитель компьютерной техники, выводящий на рынок новый бренд.

Гендиректор пребывал в благодушном настроении и щедро раздавал комплименты подчиненным. Увидев Петра, он подошел к нему и поздоровался за руку.

— Рад тебя видеть. Отличная работа, спасибо. Надеюсь, ты и дальше будешь выдавать такие замечательные идеи. Илья тебя постоянно хвалит. Думаю, мы обсудим с ним возможность повысить тебе зарплату.

Петр вяло улыбнулся:

— Максим Романович, спасибо большое. Это командная работа.

Гендиректор похлопал его по плечу и продолжил:

— Ты давай не скромничай. Тут такой жирный клиент к нам в руки идет. ИТ же — твой профиль? Ты готов заняться разработкой кампании? Завтра мы с Ильей встречаемся с заказчиком — обсудим первый бриф с основными параметрами. А потом флаг тебе в руки, работай! Вся надежда на твои идеи.

Петр кивнул и произнес тусклым голосом:

— Да я рад бы, но…

Максим Романович поднял брови:

— Ну-ну, договаривай. Что-то не вижу энтузиазма. Что не так?

Петр, замявшись, попытался объяснить:

— Понимаете, я бы с радостью посвятил себя проекту. Но работа построена так, что Илья представляет все предложения клиентам только от своего имени. В итоге клиент просит доработать идею, а Илья не может дать быстрого ответа. Бывали случаи, когда он не соглашался с моими идеями, а потом сам высказывал их как пожелания заказчиков. Мне это кажется неправильным. Думаю, я мог бы иногда сам выстраивать работу с проектом от и до — ну, когда, например, идея полностью моя и Илья не вносит в проект существенных правок.

— Илья берет на себя административные вопросы, чтобы дать тебе и другим арт-директорам возможность спокойно концентрироваться на работе. Он отличный менеджер, а это редкость для людей с творческим складом ума.

Максим Романович постучал пальцем по голове и добавил:

— Я подумаю, что тут можно сделать, и мы еще вернемся к этому разговору.

Петр кивнул и отошел к коллегам.

Глядя в след уходящему Петру, Максим Романович задумался. Он был уверен, что дела в агентстве идут отлично. Особенно ему нравились проекты Петра, и он очень рассчитывал на творческие способности этого талантливого сотрудника. С другой стороны, Илья всегда показывал себя отличным профессионалом, причем никогда не был замечен в попытках кого-либо ущемить. Он прекрасно справлялся с управленческой работой, в том числе с наймом и развитием сотрудников, и всегда находил общий язык с клиентами. Но сейчас в компании намечался явный конфликт. Как его урегулировать, чтобы амбициозный Петр остался в команде, а Илья не подумал, что сотрудник решает проблемы через его голову?

Комментарии экспертов: как урегулировать намечающийся конфликт?

Игорь Кирикчи, генеральный директор агентства BBDO Moscow, Москва

Я не очень понимаю, почему генеральный и креативный директора решили, что «все ключевые переговоры по разработке и реализации рекламной кампании», включая презентацию идей, должны вести только они. Я знаю, как работают многие агентства не только в России, но и в мире. Подобная практика возможна, но она не единственно верная. Тот факт, что пару раз конкретный «носитель идей» принял критику клиента слишком близко к сердцу, не кажется мне достаточным основанием для того, чтобы отлучить всех сотрудников отдела, кроме его директора, от общения с заказчиками.

В реальности довольно часто именно те, кто непосредственно придумал идеи, их и презентуют: горящие глаза автора помогают продаже. Обратное случается чаще всего вовсе не из-за ранимости и обидчивости сотрудников креативного отдела, а лишь потому, что не все авторы идей умеют красиво их продавать. В идеале хорошо подготовленная презентация — результат работы всего коллектива, работающего над проектом, включая креативщиков, менеджеров и коммуникационных стратегов. Но давать слово на самой встрече лучше всего тем, кто обладает хорошими презентационными навыками. Если они есть у автора идеи, то он и становится идеальным кандидатом.

Но вернемся к кейсу: раз уж в агентстве заведено делать именно так, надо решить, что можно предпринять. На месте генерального директора я бы вспомнил правило, описанное в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому»: «first who, then what (сначала кто, затем что)». Иными словами, прежде чем делать что-то, пойми, кто именно есть у тебя в распоряжении.

Очевидно, что старый метод презентации работал потому, что так было комфортно креативщикам до прихода Петра. Но с появлением нового сотрудника состав «кто» изменился, а значит, можно подумать о том, чтобы установить более гибкое взаимодействие с клиентом. И это вовсе не значит, что нужно игнорировать креативного директора, одного из ключевых игроков команды. Судя по всему, Илья довольно опытный менеджер, с которым к тому же у Максима Романовича сложились доверительные отношения. Уверен, если с Ильей правильно поговорить, он сможет понять, что сложившаяся практика не единственно возможная. А после разговора с ним было бы разумным собрать весь творческий отдел и объяснить, что правила меняются. Теперь право представлять идею клиенту есть не только у руководства, но и у ее автора, при условии, что сотрудник умеет хорошо презентовать проект и его нервы достаточно крепкие, чтобы спокойно и конструктивно реагировать на критику клиента. Безусловно, и Илья, и сам Максим Романович должны помогать автору идеи проводить презентации и поддерживать его.

Чтобы избежать решения проблемы через голову Ильи и не уронить его авторитет, Максим Романович мог бы порекомендовать Петру подойти и рассказать о своем желании в тот момент, когда руководители будут находиться вместе, хотя бы даже и на этом самом обеде. И добавить что-то вроде: «Илья тебя очень ценит и, уверен, обязательно придумает, что тут можно сделать».

Ирина Котик, директор по медиа и цифровой трансформации Unilever

Потеря такого ценного работника, как Петр, может дорого стоить рекламному бизнесу, которому новые идеи и проекты приносят дополнительную монетизацию. Поэтому, прежде всего, я бы рекомендовала гендиректору подумать о том, как не потерять творческого сотрудника.

Для начала руководитель должен обсудить с Ильей текущую работу. Возможно, креативный директор замыкает на себе все процессы, и это приводит к возникновению своеобразного «узкого горла». Конечно, между клиентом и внутренней командой должно существовать связующее звено, однако если Петр — опытный сотрудник, который уже ранее представлял свои проекты заказчикам, Илья вполне может брать его с собой на встречи.

Мне нравится, когда время от времени арт-директора сами выступают с презентациями проектов: когда слушаешь автора идеи, лучше понимаешь ее суть. Если идею представляет не автор, а человек, который только продает проект, клиент не всегда может увидеть целостную картину. В итоге весь проект может от этого проиграть, особенно если в тендере заказчика соревнуются несколько компаний.

Но при этом важно, чтобы Илья и Петр договорились, как вести себя на встречах. Иногда возникают ситуации, когда специалисты с небольшим опытом выступлений реагируют на замечания клиента излишне эмоционально. В итоге тот остается недоволен компанией в целом. Четкие правила взаимодействия помогут решить эту проблему. Например, один сотрудник берет на себя роль основного выступающего, а другой — эксперта. Креативный директор может попросить арт-директора что-то прокомментировать или привести дополнительные детали. Возможно, также Петру будет полезно предварительно посетить тренинг по работе с возражениями. Клиенты нередко сами не знают, что хотят, поэтому сотрудникам творческих профессий полезно тренироваться правильно воспринимать критику.

Не менее важно также скорректировать внутренние правила работы в проекте: например, способы получения замечаний клиента, а также сроки и порядок их устранения членами команды.

Отмечу также, что Илья, на мой взгляд, большой перфекционист. Не всегда нужно доводить до совершенства все элементы творческого продукта. Мне также показалось, что Илья может выдавать работу команды за свою. А это неправильно. Илье нужно научиться выдвигать на передний план не свои достижения, а успехи всей команды.

Возможно, что сложившаяся ситуация вызвана личным соперничеством двух сотрудников. Гендиректору не стоит преуменьшать свою роль лидера: он должен поговорить с каждым по душам и четко разделить зоны ответственности.

Об авторе. Ирина Пешкова — старший редактор HBR Россия.