Золотой фонд HBR: пять статей Клейтона Кристенсена | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Золотой фонд HBR: пять статей
Клейтона Кристенсена

Пять статей Клейтона Кристенсена, которые могут изменить ваш бизнес и вашу жизнь

Автор: Клейтон Кристенсен

Золотой фонд HBR: пять статей Клейтона Кристенсена
Фото: John Lamparski/Getty Images

читайте также

(Не) делайте выводы: почему руководители принимают неправильные решения

Майкл Лука

История о мальчике и мишенях

Красавиным Александром рассказанная

Уроки Фергюсона: как извлекать пользу из поражений и выигрывать

Алекс Фергюсон,  Майкл Мориц

Что делает футбольный клуб «Барселона» столь успешным

Андрес Атум,  Люциана Сильвестре

От редакции. Ушел из жизни один из самых известных авторов Harvard Business Review, профессор Гарвардской школы бизнеса и создатель теории подрывных инноваций Клейтон Кристенсен. Отдавая дань памяти профессору Кристенсену, мы публикуем пять его работ, в разное время вышедших на страницах HBR.

Личная жизнь в свете научных теорий: как использовать науку о менеджменте в своей жизни

«Когда люди спрашивают, что им делать, я редко отвечаю прямо. Я начинаю вслух примерять к их ситуации одну из моих теорий — описываю, как те или иные изменения происходили в других отраслях. И, выслушав меня, они обычно говорят: «Хорошо, мы поняли». И сами отвечают на свой вопрос, гораздо лучше, чем сделал бы это я. Свой курс, который я читаю в Гарвардской школе бизнеса, я выстроил так, чтобы мои студенты поняли, что такое хорошая теория управления и на чем она стоит. А уже к этому костяку я прикрепляю разные модели или теории, благодаря которым студенты начинают понимать, как управленцы могут подстегнуть инновации и рост. На каждом занятии мы рассматриваем одну какую-­нибудь компанию сквозь призму этих теорий — объясняем с их помощью, как компания добилась того, чего добилась, и проверяем, какие действия руководства обеспечивают желаемые результаты.

На последнем занятии я прошу студентов примерить эти теории к себе и ответить на три вопроса: Что мне нужно делать, чтобы работа всегда была мне в радость? Что мне нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья? Как нужно жить, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться глупым, но это не так...» Читать еще

Зачем бизнес-лидерам теория управления

«Представьте себе, что вы заболели и пошли к врачу. Не дав вам и рта раскрыть, доктор выписывает рецепт: «Принимайте это по две штуки три раза в день и приходите на следующей неделе».

«Но я ведь не сказал вам, что меня беспокоит! — пытаетесь вы сопротивляться. — Вы уверены, что мне это поможет?»

«А почему бы и нет? — говорит вам врач. — Двум моим предыдущим пациентам это помогло».

Ни один квалифицированный врач так лечить не будет, а если бы и попытался, то ни один пациент — если он, конечно, в здравом уме — на такое не пойдет. Между тем известные бизнес-консультанты часто прописывают такие лекарства общего действия, а менеджеры столь же часто следуют их советам, руководствуясь нехитрым соображением: раз помогло другим, поможет и нам...» Читать еще

Как научиться разбираться в подрывных инновациях

«Теория подрывных инноваций, изложенная на страницах этого издания в 1995 году, давно зарекомендовала себя надежным подспорьем в деле осмысления инновационного роста. Многие руководители небольших предпринимательских фирм называют ее своей путеводной звездой; им вторят топ-менеджеры крупных, солидных организаций, в том числе Intel, Южного университета Нью-Гэмпшира и Salesforce.com.

К сожалению, теория подрыва рискует пасть жертвой собственного успеха. Она получила широкую известность, но многие неверно поняли ее основные идеи и зачастую неправильно применяют ее основные принципы. Более того, важные уточнения, внесенные в теорию за последние 20 лет, остались незамеченными — их затмили ставшие популярными первоначальные формулировки. Поэтому теорию иногда критикуют за уже устраненные недостатки.

Есть еще одно тревожное обстоятельство: опыт наш показывает, что очень многие люди, рассуждающие о «подрыве», не читали ни одной серьезной книги или статьи по теме. Слишком часто термин употребляют в очень широком смысле, когда надо компетентно, ссылаясь на концепцию инноваций, обосновать свои планы. Многие исследователи, авторы, консультанты вообще называют «подрывной инновацией» любую ситуацию, когда отрасль переживает встряску и прогорают прежде преуспевавшие старожилы. Но это уж слишком вольная интерпретация...» Читать еще

Ключ к рынку, которого нет: что такое рынкообразующие инновации

«Если фильм выходит сразу на видео, без проката в кинотеатрах, это обычно дурной знак: причиной может быть низкое качество, плохие отзывы критиков или неуверенность создателей в успехе. Выпуск фильма сразу на видеоносителе традиционно считается способом сохранить лицо и двигаться дальше. Однако все это не относится к вышедшему в 1992 году на видео в Нигерии фильму «Жизнь в оковах», снятому продавцом электроники Кеннетом Ннебуэ. Ннебуэ получил большую партию пустых видеокассет и быстро понял, что не сможет их продать: зачем нигерийцам пустые кассеты? Он решил что-нибудь на них записать — сам придумал сценарий, нашел продюсера и режиссера, нанял актеров. Получился двухсерийный триллер о разорившемся бизнесмене, который пытается вернуть свое состояние при помощи колдовства. Этот фильм и был записан на кассеты (действующих кинотеатров в Нигерии тогда не было). Лента с бюджетом $12 тыс. разошлась по всей Африке на сотнях тысяч кассет и стала первой ласточкой новой киноиндустрии Нигерии — Нолливуда. Еще 25 лет назад никто не знал о его существовании, а сегодня Нолливуд производит по 1500 фильмов в год, дает работу более чем миллиону нигерийцев и оценивается в $3,3 млрд» Читать еще

Ген изобретательства: чем настоящие новаторы отличаются от всех остальных

«Где бы нам найти рационализаторов? Как бы сделать так, чтобы я почаще придумывал оригинальные идеи? Руководители, понимающие, что залог успеха — в умении создавать новое, тщетно бьются над этими вопросами. Но кто знает, почему одни люди — творцы, а другие — нет? Поэтому, наверное, Стив Джобс из Apple, Джефф Безос из Amazon, Пьер Омидьяр из eBay, Алан Лафли из P&G вызывают у нас благоговейный трепет. Как это у них получается — придумывать то, чего раньше не было? Если бы мы могли покопаться у них в мозгах — посмотреть, как устроен интеллект этих выдающихся людей, — что мы, остальные, узнали бы тогда о рождении инноваций?

Ответы на эти вопросы мы искали шесть лет. Мы решили дойти до истоков творческих — и зачастую разрушающих каноны — стратегий компаний, в которых творческая жизнь всегда бьет ключом. Мы поставили себе целью проследить, как и когда у предпринимателей-новаторов появились те революционные идеи, на которых потом они построили свой бизнес. Больше всего нам хотелось понять, чем эти люди отличаются от обычных руководителей и предпринимателей (купившего франшизу McDonald’s можно назвать предпринимателем, но, чтобы создать Amazon, нужны другие таланты). Мы изучили характерные особенности 25 новаторов, опросили более трех тысяч руководителей высшего звена и 500 человек, которые основали инновационные компании или изобрели новые продукты. К своему удивлению, мы обнаружили следующее. Топ-менеджеры многих компаний считают, что это не их дело — предлагать стратегически важные идеи. Их задача — создавать условия для появления неординарных идей. В большинстве же инновационных компаний (в нашем исследовании их лишь 15%) все обстоит с точностью до наоборот: там руководители не перепоручают творческую работу другим — они делают ее сами». Читать еще

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Клейтон Кристенсен, благородный великан инноваций