Хранители преемственности*

Вряд ли кто-нибудь станет отрицать, что Лу Герстнер, гендиректор IBM в 1993—2002 годах, — один из самых эффективных бизнес-лидеров нашего времени. Бесспорно также, что он возглавлял корпорацию в период беспрецедентных по масштабам перемен, в том числе в информационно-технологической отрасли. Но посмотрим, какие решения Герстнер счел нужным принять в самом начале. В первую очередь он пресек слухи о возможном разделении IBM. Затем Герстнер подтвердил намерение корпорации поддерживать ее «допотопный» бизнес — производство мейнфреймов. Иными словами, новый гендиректор принял меры для того, чтобы сохранить прежнее положение вещей.

Нам то и дело говорят, что стремление к преобразованиям — главная черта настоящего лидера. Мир бизнеса питает слабость к сторонникам нововведений: они энергично борются против сил, которым консерватизм выгоден. Без героических усилий этих ниспровергателей положительные перемены никогда бы не наступили.

Но это вовсе значит, что постоянство и преемственность следует принести в жертву нововведениям. У идеи постоянства мало сторонников, а те, что есть, своими неуклюжими действиями зачастую только дискредитируют ее. Лидеры, уделяющие слишком много внимания инновациям, рискуют упустить из виду традиционные, ключевые направления своего бизнеса (вспомним, что у чрезмерно разросшейся корпорации Enron накануне ее краха имелось вполне прибыльное подразделение, занимавшееся трубопроводами). С другой стороны, многие приверженцы сохранения статус-кво на поверку оказываются всего лишь закоснелыми ретроградами, готовыми до последнего держаться за отжившие и вредные традиции. В результате Наполеон, который за 20 лет успел создать и потерять империю, пользуется гораздо большим уважением, чем император Адриан, обеспечивший порядок и спокойствие в империи на много десятилетий вперед.

Постоянство и преемственность сейчас не в чести, и одной из причин этого стали ошибочные выводы, которые люди делают, читая книги и статьи о лидерстве и переменах. В 1977 году на страницах HBR Абрахам Залезник начал дискуссию по этому вопросу, опубликовав статью «Менеджеры и лидеры: есть ли между ними разница?». По его мнению, лидерам свойственно апеллировать к мечтам и внутренней мотивации сотрудников, в то время как менеджеры — всего лишь технократы, действующие по алгоритму, но не чувствующие ритма. В 1990 году в своей статье «Что делают лидеры в действительности» Джон Коттер заявил, что «лидерство тесно связано с умением управляться с переменами» и что «в большинстве компаний слишком много менеджмента и слишком мало лидерства».

Ни один из этих исследователей, однако, не стал утверждать, что лидеры — это замечательные люди, способствующие успеху нововведений, а менеджеры — старые зануды, защищающие прошлое. Оба автора признавали, что эти две категории руководителей нуждаются друг в друге. Кроме того, лидер, по словам Коттера, умеет управляться с переменами, то есть реагировать на них. Для этого он должен смотреть на вещи глобально, масштабно (в то время как менеджер фокусируется на деталях), задавать нужное направление (в отличие от менеджера, который занимается планированием), упорядочивать (менеджер организует) и мотивировать (менеджер решает проблемы). Но ведь слова «управляться с переменами» могут означать и другое — например, твердо стоять на месте, несмотря на встречное течение. «Задавать направление» иногда означает сохранять выбранный курс. Важная составляющая лидерского искусства заключается в умении оценить возможности и риски, связанные с переменами. Не таится ли в нововведении опасность, которая подорвет наш бизнес, или же мы имеем дело с редким шансом, и этот шанс ни в коем случае нельзя упустить? Когда Герстнер решил, что новым крупным направлением бизнеса IBM станут науки о жизни, он действовал как лидер, ориентированный на нововведения. Однако на каждый шаг такой в его практике приходилось не менее пяти шагов, нацеленных на сохранение преемственности.

Да, без перемен компания может двигаться только вниз. Нельзя не согласиться также, что революционерам в корпоративной среде необходимо оказывать всевозможную помощь и поддержку, особенно в больших компаниях, где ценится прежде всего стабильность, а любые перемены происходят медленно.

Однако не менее сложная и важная задача — заботиться о постоянстве и преемственности. Действуя в условиях перемен, необходимо добиваться максимальной результативности и минимизировать сопутствующие разрушения и сбои в бизнесе, который — не стоит об этом забывать — остается основой жизни организации.

Вот несколько принципов, которым должны следовать руководители.

• Позаботьтесь о том, чтобы все четко понимали разницу между основным зданием и пристройками. Увлекаясь нововведениями, топ-менеджеры иногда действуют так, будто считают традиционный, ключевой бизнес финансовым, интеллектуальным и управленческим болотом. У ваших клиентов представление о бизнесе совсем иное, иным оно должно быть и у сотрудников.

• Посмотрите, кто в организации может стать оплотом постоянства. Это должны быть люди, способные сопоставить новые решения с существующими и оценить достоинства и недостатки тех и других. Поддаться обаянию новой броской идеи очень легко: скажем, достижения в области информационных технологий рождают искушение перевести сотрудников на дистанционный режим работы. Но прежде чем внедрять соответствующие технологии, следует рассмотреть и все доводы против новой схемы. В частности, для обеспечения эффективной коллективной работы и гибкого взаимодействия между подразделениями требуется присутствия сотрудников в офисе.

• Не допускайте ослабления ключевых, традиционных направлений своего бизнеса. Энтропия поглощает все, что «плохо лежит». Менеджеры, одержимые идеей преобразований, могут вовремя не заметить, что основное здание их бизнеса давно подточено термитами. Даже Джек Уэлч, один из самых рьяных поборников преобразований, первые десять лет своего пребывания на посту руководителя GE занимался «улаживанием чисто производственных проблем бизнеса» (прекрасный пример стремления к преемственности!). Нередко направления, приносящие компаниям основной доход, не получают должного внутреннего финансирования. Но даже лучшая дойная корова перестанет давать молоко, если ее недокармливать!

• Обеспечьте взаимодействие между традиционными и новыми направлениями. Многие исследователи утверждают, что новые направления развиваются быстрее в отрыве от старых.

Однако, если компании важно добиться максимальной общей прибыли, она должна определить, что у этих направлений общего, а затем наладить связи между коллективами, денежными потоками и культурами.

• Определите, что в организации изменению не подлежит. Это может быть крупное направление, как в случае с мейнфреймами IBM, или программа вроде системы подготовки руководящих кадров, или идеологема вроде корпоративного кредо Johnson & Johnson. В каждом действительно стоящем бизнесе есть элементы, которые необходимо сохранять любой ценой, даже если обстоятельства жестко требуют от нас перемен.