Награда за
цельность

Cтабильно высокая — очень высокая — прибыль достается компаниям, которые делают только то, что им удается лучше других. При всей очевидности этой истины признать ее не просто. Предприятий, которые в своих решениях, всегда и везде — в каждом подразделении и по каждому виду продукции — следуют принципу «делаем только то, в чем нам нет равных», можно пересчитать по пальцам. А компаний, которые, хорошо осознавая свои уникальные возможности и навыки, находят себе особое, именно им предназначенное место на рынке, и того меньше. Мы называем их цельными.

Редко кто выдерживает проверку на цельность: предприятия уделяют слишком много внимания своему положению на рынке и маловато — навыкам. Главное для них — рост доходов, и они, не в силах устоять перед соблазном, идут на рынки, на которых заведомо не могут стабильно преуспевать, поскольку у них нет для этого навыков. Источник роста они ищут не в основном бизнесе, а в побочных промыслах, и потому приобретают «близкие» предприятия, бизнес которых на поверку часто оказывается весьма далеким от их собственного, или пытаются открыть «голубой океан», в котором, как выясняется, нет ни капли воды. Даже когда вводят режим экономии и делают все, чтобы выжать побольше из исполнителей, стратеги фирм обычно не считают нужным сперва разобраться, что их компания действительно умеет делать на «отлично». Они начинают сокращать издержки без разбору, хотя стоило бы подумать, как лучше перераспределить ресурсы. Разработчики стратегий вообще редко говорят о навыках и умениях своих предприятий. Поэтому, формируя стратегию, они идут проторенным путем: доводы для своих докладов на совете директоров черпают в анализе рынков.

Мы не считаем, что надо игнорироавть сигналы рынка: нет рынка — нет и стратегии. Но мы предлагаем компаниям начать с другого конца, понять, в чем они сильнее всех, и оттачивать эти свои умения до совершенства — чтобы они поддерживали и усиливали друг друга. С этого момента стратегия будет заключаться в следующем: понять, какие из открывающихся на рынке возможностей отвечают их навыкам, и выгодно воспользоваться и тем, и другим. Рынок вознаградит такое благоразумие высокой прибылью — мы назвали это «наградой за цельность» и научились ее измерять.

Чтобы увидеть, в чем на деле заключается стратегия, выстроенная с учетом возможностей и навыков компании, посмотрим, как работает Wal-Mart. Обычно успех сети объясняют ее отлаженной системой снабжения или ее умением держать поставщиков в ежовых рукавицах. Но это лишь часть правды. В действительности конкурентное преимущество Wal-Mart заключается в другом: у компании есть несколько навыков, которые усиливают друг друга и благодаря которым она может особым образом снижать издержки всей производственной цепочки. Непревзойденная мощь ретейлера-гиганта держится на четырех столпах: активном взаимодействии с поставщиками, которым компания диктует свои условия, постоянном контроле и анализе данных о продажах во всех торговых точках, безупречно выстроенной логистике и грамотном обращении с оборотным капиталом. Благодаря всему этому компания достигает своей стратегической цели: всегда предлагать покупателям низкие цены. Уникальный сплав возможностей и навыков Wal-Mart «замешан» на ее виртуозном умении собирать и анализировать информацию. Пользуясь самой современной системой учета и анализа данных о продажах на местах, Wal-Mart легко формирует ассортимент для магазинов из разных регионов, получает более точные, чем ее поставщики, цифры и вовремя информирует их. Это, в свою очередь, помогает компании получать выгодные условия у поставщиков, эффективно распределять товары, перебрасывая их в нужные места, и управлять оборотным капиталом. Каждый товар и каждая предлагаемая Wal-Mart услуга соответствует ее «игре», или бизнес-модели, а также всему комплексу возможностей и навыков компании. Wal-Mart не продает дорогих товаров вроде мебели или крупной бытовой техники — это не ее амплуа.

И вы не найдете Wal-Mart ни на Пятой авеню, ни на Елисейских Полях. Wal-Mart — образцовая, c точки зрения цельности, компания.

Сила цельности

Когда мы говорим о навыках и способностях компании, мы имеем в виду превосходное умение делать то, что ценят потребители и в чем ее не догнать конкурентам. Это нечто большее, чем просто некий вид деятельности; это — люди, знания, ИТ, методы и процессы, благодаря которым, вместе взятым, компания обгоняет конкурентов на каком-нибудь важном направлении. Может быть, она лучше всех умеет налаживать связи с магазинами, а потому в их торговых залах особенно много ее товаров и они выгодно размещены, или компания, как никто другой, пользуется данными маркетинговых исследований, разрабатывая новые продукты; умело объединяет в одном пакете продукты и услуги, понимая, как изменяются потребности людей.

Мы не первые, кто пишет об огромном значении умений для стратегии компании. На первом месте в длинном ряду посвященных этой идее работ — статья К.К. Прахалада и Гэри Хэ-мела «The Core Competence of the Corporation» (HBR, май 1990). Но никакой один-единственный навык сам по себе погоды не делает — хорошие плоды, по нашему мнению, приносит только их взаимосвязанная совокупность.

Компания становится цельной, если система ее навыков осознанно выстроена ради конкретной стратегической цели, отвечает ее бизнес-модели и согласована с тщательно подобранным ассортиментом. В этом случае компания может четко ответить на несколько вопросов.

Благодаря чему мы можем преуспеть на рынке? Сильные компании хорошо понимают, как они создают нужные людям продукты. Принципы их работы на рынке, или правила их «игры», довольно широки — они дают бизнесу свободу маневра и позволяют ему расти, но в то же время узки — заставляют точно следовать принятой стратегии и подчинять ей все важные решения. Согласно этим принципам надо быть новатором, минимизировать себестоимость выпускаемой продукции, оптимизировать цепочки создания стоимости, обслуживать покупателей на высочайшем уровне и т.д.

Какие нам нужны способности? Механизм создания стоимости — это совокупность усиливающих друг друга навыков компании — от трех до шести, благодаря которым она создает свои уникальные продукты. Конкурентное преимущество предприятий, сознательно культивирующих такую систему, резко возрастает.

Что мы собираемся продавать и кому? Цельные компании формируют портфель продуктов и услуг так, чтобы каждый пункт в списке соответствовал их возможностям и способностям, а также их бизнес-модели. От продуктов, для производства которых у вас нет навыков, следует решительно отказываться. Нужно постоянно искать на рынке новые возможности — те, что бизнесу «по зубам».

Цельные компании накапливают глубокие знания в нескольких областях, распространяют их по всей компании, разрабатывают такую стратегию и тактику, чтобы постоянно черпать из этого неиссякаемого источника.

Пример: Pfizer

Яркий пример цельной компании — подразделение безрецептурных препаратов (Consumer Health Care) корпорации Pfizer. Купив в начале 2000-х, одну за другой, компании Warner-Lambert и Pharmacea, фармацевтический гигант получил права на несколько популярных во всем мире препаратов: Listerine, Benadryl, Sudafed, Nicorette, Rogaine. В 2002 году Pfizer сформулировала свою цель: занять лидирующие позиции в мировом ОТС-секторе, то есть секторе лекарств, отпускаемых без рецепта (противопростудные средства, препараты для лечения заболеваний желудочно-кишечного тракта, анальгетики, витамины и т.п.). К этой задаче компания подошла с точки зрения основных своих навыков.

Своя игра. Прежде всего руководство Pfizer изучило динамику рынка, чтобы выбрать самую надежную стратегию развития. Рынок был сильно фрагментированным (ни один производитель не обладал более чем 5-процентной долей в мировом масштабе) и в целом характеризовался низким темпом роста. Хорошие перспективы сулил переход из сектора рецептурных лекарств (Rx-сектора) в ОТС-сектор. (Суть этого перехода заключается в следующем: когда заканчивается срок действия патента на оригинальный препарат, производитель кроме собственного дженерика разрабатывает более низкую, по сравнению с оригинальным рецептурным лекарством, дозировку и регистрирует препарат как ОТС-средство.) Но этому препятствовали очень жесткие законодательные нормы разных стран и многочисленные ритейлеры, которые начали предлагать альтернативу — препараты под собственными марками. Тем не менее, ожидалось, что рынок станет расти в силу общих для всего мира демографических факторов — старения населения, роста доходов, ускорения темпа жизни, — из-за которых люди все чаще предпочитают самолечение.

В Pfizer поняли, что для потребителей важнее всего, не к какой категории относится тот или иной препарат, а насколько он хорош, — от этого зависит, как он будет продаваться. Это и определило «игру» Pfizer. Если вам удастся найти слова, которые заденут людей за живое, и создать проникновенную рекламу («Benadryl на 54% эффективнее основных рецептурных средств» или: «Listerine удаляет зубной налет гораздо лучше зубных щеток или нитей»), — процветание вам обеспечено. Иначе говоря, по концепции Pfizer ОТС-средства относятся не столько к сектору потребительских товаров, сколько к сфере здравоохранения, что, как нельзя лучше, соответствовало сути корпорации.

Оценка своей системы навыков. Руководствуясь этой идеей, Pfizer выработала план действий: сосредоточиться на инновационных лекарствах с мощным терапевтическим эффектом, наладить производство и дистрибуцию препаратов нескольких брэндов по всему миру. Помочь корпорации достичь цели должны были шесть ее взаимосвязанных навыков. Мы имеем в виду умение

• на основе научных исследований разрабатывать инновационную формулу препарата;

• оказывать влияние на правовое регулирование и лекарственную политику;

• разрабатывать новые продукты в рамках перевода ОТС-препаратов в категорию Rx, заключать лицензионные соглашения с другими производителями и объединяться с компаниями-конкурентами;

• продвигая на рынок препараты, делать упор на их эффективности;

• активно взаимодействовать с магазинами и аптеками, в которых продаются ОТС-препа-раты Pfizer (в частности, речь идет о позиционировании продукта, принципах ценообразования и рекламе);

• тщательно формировать портфели активно и умеренно растущих брэндов и работать с региональными рынками.

Для осуществления стратегии важна была каждая из этих способностей сама по себе. Но занять совершенно особое место на рынке она смогла благодаря их совокупности. Pfizer хотела достичь высот, положив в основу маркетинговой стратегии непревзойденную эффективность своих препаратов. Значит, ей нужны были навыки разработки лекарств нового поколения и перевода своих рецептурных препаратов в класс ОТС-средств. Нужно было так рекламировать препараты, чтобы не вызвать нареканий у регулирующих органов, и главное, чтобы любой покупатель в любой точке мира, прочитав аннотацию, понял, в чем достоинство препарата. И еще Pfizer нужно было выстроить жесткую систему управления этими несколькими брэндами, сулящими заоблачную прибыль.

Оценка соответствия продукции. Когда Pfzer приняла решение — что она будет предлагать рынку с учетом своих навыков, стало ясно, что теперь не вся ее продукция соответствует стратегии. В портфеле подразделения безрецептурных препаратов — главным образом из-за слияния с Warner-Lambert — преобладали другие товарные категории — средства личной гигиены (бритвы Schick и кремы для бритья), конфеты и жвачка (Chiclets, Trident, Bubblicious), что требовало развития совсем в другом направлении. Чтобы выпускать средства личной гигиены, нужно разрабатывать новые методы ухода за кожей, поспевать за модой и придумывать броскую упаковку. Производство конфет и жвачки зависит от умения быстро создавать все новые и новые вкусовые букеты и грамотно использовать пространство торговых залов, в частности — рядом с кассами. Если Pfizer больше не планировала вкладывать деньги в совершенствование этих своих навыков, то, дабы не отклоняться от стратегии, ей следовало отказаться от подобной продукции.

В 2003 году свое «жевательно-конфетное» подразделение Pfizer продала компании Cadbury Schweppes, «бритвенное» Schick-Wilkinson Sword — Energizer Holdings. Избавившись от этих активов, Pfizer стала уделять больше внимания глобальным брэндам безрецептурных препаратов — Listerine, Zyrtec, Nicorette, — выделять им больше ресурсов, чтобы они росли более высокими, по сравнению с рынком, темпами, и покупать новые брэнды, которые можно было бы выводить на рынок, рекламируя их уникальные преимущества, как, например, гель для рук Purell («Purell за несколько секунд убивает 99,99% болезнетворных микробов»).

К 2006 году годовой объем продаж подразделения ОТС-препаратов Pfizer в денежном выражении достиг почти $4 млрд — оно стало лидировать в секторе: темп его роста в два раза превысил средний темп по отрасли. В том же году Pfizer «обналичила» созданную им стоимость, продав предприятие компании Johnson & Johnson за небывалые деньги — $16,6 млрд; это в 20,6 раз больше EBITDA (среднее значение мультипликатора на тот момент составляло 15).

Результат

Значит, у цельных компаний и правда лучше результаты? Мы сравнили уровень «цельности» игроков ряда отраслей и показатели их прибыли за последние пять лет (см. врезку «Цельность и прибыльность в отрасли товаров массового спроса»). Данные подтверждают корреляцию между «цельностью» системы навыков и большей прибыльностью (что определяется величиной EBIT, разделенной на чистую выручку, за пять лет). Это особенно характерно для зрелых, консолидированных рынков.

Победители. В отрасли товаров массового спроса выделяется Coca-Cola — самая прибыльная компания, которая выпускает безалкогольные напитки, умеет рекламировать свои продукты и хорошо знает вкусы потребителей. Благодаря этому она стала крупнейшим в мире производителем напитков разных типов. Если не считать некоторых проколов (вроде покупки Columbia Pictures), Coca-Cola никогда не отклонялась от выбранного пути. Компания тонко чувствует, что нужно людям, а потому потребители, где бы они ни жили, ощущают сильную эмоциональную привязанность к ее брэнду. Wrigley (сейчас — часть компании Mars) тоже очень прибыльна для своей отрасли. Она тоже делает то, что ей дается лучше всего: постоянно придумывает новые вкусы для своих жвачек и конфет и добивается, чтобы в магазинах они всегда были на виду — рядом с кассами. Покупка Wrigley компанией Mars — пример того, как навыки, если ими правильно распорядиться, не только повышают стоимость всего портфеля, но и определяют его состав. Mars ничего не изменила в бизнесе Wrigley. То есть поглощение было предпринято не только ради эффекта масштаба, — Mars даже отдала свои нешоколадные брэнды, Skittles и Starburst, Wrigley, чтобы рациональнее сгруппировать эти уникальные способности и полнее ими воспользоваться. Mars разбирается в шоколаде. Wrigley — в жвачке и конфетах.

Проигравшие. На противоположном конце шкалы — компания ConAgra Foods, которая в 1990-х годах без разбору приобретала предприятия, за что и поплатилась: стала в высшей степени «нецельной». В середине 2000-х она работала в трех сегментах, требовавших совершенно разных навыков. Сегмент полуфабрикатов: тут важно уметь продвигать на рынок новые продукты и выстраивать цепочку поставок. Легкие закуски: нужно постоянно придумывать новые чипсы, сухарики и т.д. Бакалея и мясные полуфабрикаты: тут успех зависит от производства и системы снабжения. Неудивительно, что в 2002—2007 годах (мы изучали именно их) ConAgra работала не лучшим образом. С тех пор она отказалась от нескольких второстепенных брэндов, и наградой за это в прошлом году ей были хорошие финансовые результаты.

Разбрасывалась и компания Sara Lee. В ее пестром ассортименте по-прежнему, как и пять лет назад, чего только нет — от хлебобулочных изделий и нижнего белья Hanes до крема для обуви Kiwi. Как видно на рисунке, ее финансовые показатели были самыми низкими в секторе. За последние десять лет Sara Lee трижды проводила значительную реорганизацию, избавилась от множества непрофильных брэндов и тоже была вознаграждена за стремление к цельности.

Эта самая цельность, уровень которой мы пытались измерить, выгодна компаниям в четырех отношениях. Во-первых, прочнее становится их конкурентное преимущество. День за днем они оттачивают свои ключевые навыки и способности. Сотрудники набираются опыта, все системы совершенствуются, и благодаря этому компании опережают конкурентов, а их доходы растут самыми высокими в отрасли темпами.

Во-вторых, цельные компании делают грамотные стратегические инвестиции — в то, что действительно важно. Они нацелены на органический рост, поэтому приобретают только те бизнесы, которые отвечают их способностям. Они минимизируют убытки. Очень разумно обращаются со своими деньгами, временем и людьми: эти ресурсы получают направления, продукты или предприятия, которые упрочат их первенство в отрасли. Они не тратят огромных средств на то, чтобы усовершенствовать работу своей бухгалтерии. Не финансируют разработки, которые не укрепят их позиции. И не выбрасывают деньги на маркетинговые мероприятия, которые не подстегнут продажи.

В-третьих, цельность — свойство целого, а не части. Полезные навыки легко масштабируются. Если они есть, операционная деятельность обходится дешевле, так же как и рост. Компания берется за более широкий круг продуктов и услуг — ведь она может легко применить свои умения на предприятиях, у которых не было средств, чтобы развить их у себя.

Наконец, цельность — залог того, что повседневные решения согласованы с общей стратегией. В хаосе нынешней жизни цельные компании работают лучше, потому что каждый их сотрудник понимает, что важно для его организации.

Путь к цельности

Любая организация станет нецельной — впадет в это более естественное для нее состояние, если ничего специально не предпринимать. Поэтому, чтобы компания приняла стратегию, учитывая свои возможности и способности, и строго следовала ей, нужны незаурядные руководители. Тем, кто играет только в одну «игру»

и развивает совокупность «фирменных», усиливающих друг друга способностей, часто приходится принимать непростые решения, скажем, о необходимости избавиться от тех или иных предприятий, реформировать второстепенные функциональные службы, сократить ассортимент. Такие руководители, каким бы сильным ни был соблазн, не бросаются на новые модные рынки, на которых навыки компании окажутся бесполезными, и — особенно в период экономического подъема — не гонятся за легкими деньгами, позабыв о стратегической цели.

Подобные лидеры были у многих компаний. Положение P&G, например, в конце 1990-х годов дел резко ухудшилось, и совет директоров уполномочил Алана Лафли преобразовать трещавшую по швам корпорацию. Его реформаторская деятельность состояла главным образом в том, что он изменил принцип разработки новинок — если раньше идеи в основном рождались в недрах компании, то теперь их во множестве заимствуют извне — и избавился от активов, которые не соответствовали «фирменным» способностям P&G.

После подписания в 1998 году правительством США и четырьмя табачными компаниями Основного регулирующего соглашения цены на сигареты резко подскочили. Тогда одни из крупнейших производителей сигарет RJ. Reynolds по-новому выстроил работу с розничными сетями (это один из основных навыков компании) и снизил производственные затраты на $1 млрд.

Чаще всего компании создают «заповедники» цельности, как это сделала Pfizer. Выделенное подразделение легче защитить от нападок, исков и давления извне, чтобы его руководитель мог беспрепятственно играть в свою «игру».

Цельный набор навыков и способностей не просто определяет план действий компании — он облегчает задачу управления ею. Организация согласованно работает на всех уровнях, и у людей есть ориентир, равняясь на который они день за днем принимают верные решения. Вам кажется, что идеал, который мы описываем, то есть компания, у которой все — стратегия, возможности и способности, портфель продуктов, — взаимосвязано и подчинено друг другу — это «прекрасное далеко». Но игра стоит свеч. Каждая операция, сделка, каждое решение руководства — это возможность сделать шаг вперед, а не отступить назад.

Цельность и прибыльность в отрасли товаров массового спроса

Компании, которые согласовывают свои бизнес-модель, систему навыков и портфель продуктов и услуг, создают более высокую стоимость, и мы рассчитали величину этой «награды за цельность» в ряде отраслей.

Во всех отраслях мы оценивали цельность одним и тем же способом и в три этапа. Прежде всего, мы определили, в каких секторах работает каждая компания. Далее — за счет каких способностей предприятия создают стоимость в каждом секторе. И, наконец, мы выявили количество общих способностей для всех секторов, в которых представлена компания. Чтобы измерить размер «награды за цельность», мы сопоставили этот показатель с прибылью до вычета процентов и налогов (EBIT).

Пример: экспансия разрушает цельность

Eсли компании нацелены только на рост и все остальное упускают из виду то в итоге они неизбежно сталкиваются на территории, на которой не в силах победить.

Вот поучительная история компании, соблазнившейся сладкозвучной песней о «смежных отраслях». Еще в 1989 году руководители пивоваренной компании Anheuser-Busch рассудили, что пиво и закуски к нему созданы друг для друга: их покупают и поглощают одновременно, для производства и того, и другого нужны дрожжи, сильный маркетинг и отлаженная система реализации. В том же году компания начала выпускать Eagle Snacks. Тогда же руководство решило

не останавливаться на соленых крендельках и арахисе, которые продавались в самолетах и барах, и впредь продавать чипсы в продовольственных магазинах и киосках. Оборот смежного рынка закусок к пиву достигал $11 млрд, и Anheuser-Busch гребла деньги лопатой.

Казалось бы, две товарные категории — пива и закусок к нему — предполагали сходные навыки, однако компания не учла, что не все так просто. в частности, нужно отлаживать совершенно разные системы дистрибуции для товаров этих двух типов. Алкоголь жестко контролируется, чипсы и сухарики — нет. Закуски и пиво продаются в разных отделах магазинов и попадают туда разными путями, и их заказывают разные закупщики. Anheuser не привыкла покупать в торговых залах стеллажи для пива и думать, как разместить этот товар, а для закусок это было необходимо. У пива и закусок разный объем и вес, что еще больше усложняет дело. В силу этих причин реализация закусок оказалась делом гораздо более трудным и затратным, чем предполагало руководство.

Мало того — производитель пива неправильно выбрал рынок легких закусок. Этот игрок-любитель пошел против такой громады, как Frito-Lay. Только Eagle Snacks оказались в магазинах, в вотчине Frito-Lay, гром грянул. Frito-Lay мобилизовала все свои первоклассные навыки в сфере создания новых вкусов, охвата розничной торговли и маркетинга, основанного на использовании ИТ, запустила в продажу ряд новинок и резко снизила цены.

Eagle Snacks конкурировать не могли. Рыночная доля этого продукта так и не превысила 6%, тогда как доля Frito-Lay увеличилась с 40 до 50%.