Умственный труд по
рецептам Toyota

Многие экономисты считают производственную модель Toyota самым важным после фордовского конвейера изобретением в сфере организации производст­ва. Благодаря ей появилось множество методик усовершенствования производст­венного процесса, и все они «замешаны» на общих принципах: внимание к деталям, постоянное экспериментирование, основанное на точных данных, постоянное повышение производительности труда и предотвращение потерь. Часто эти принципы называют «бережливыми», и сегодня их освоило большинство промышленных компаний и некоторые сервисные.

Но применять их в интеллектуальной работе оказалось куда труднее. В мире бизнеса это объясняют тем, что, в отличие от сборочного конвейера, умственный труд нельзя разбить на однотипные операции и ему довольно трудно дать строгое опре­деление. Возьмем, к примеру, сотрудника банка, которому нужно понять, выдавать или не выдавать кредит, или инженера, разрабатывающего новый продукт, или представителя социальной службы, который должен принять решение о будущем ребенка из неблагополучной семьи. Они выносят суждения, руководствуясь своими профессиональными, обычно неформализованными знаниями, которые каждый приобретает с опытом работы.

Тем не менее наше исследование показало, что сфера ИТ, финансовых, инжиниринговых и юридических услуг немало выиграет, если там приживутся принципы производственной системы Toyota. Прежде всего, накопленные каждым отдельным профессионалом знания в массе своей вовсе не должны обязательно быть неформализованными. Их вполне можно описать и задокументировать — для этого только нужно «вытянуть» эти знания из людей. Кроме того, далеко не всегда интеллектуальный труд сводится к формулированию эксперт­ного суждения, а потому иногда нужно лишь научить людей организовывать работу так, чтобы не тратить впустую свои силы и время. Даже если речь идет об исключительно «личных» по своей сути знаниях, четкие правила взаимодействия помогут коллегам наладить более эффективное сотрудничество.

В промышленных компаниях уже понимают, как выстроить рабочий процесс согласно прин­ципам бережливого производства и поэтому применяют те или иные его методы. В сфере умственного труда картина совсем иная. Но мы обнаружили, что некоторые эти принципы подходят почти для всех видов интеллектуальной деятельности. И они принесут хорошие плоды: задачи буду решаться быстрее, качественнее и более творчески, сократятся затраты, уменьшится объем рутинной работы, снизится уровень неопределенности, а люди будут получать большее удовлетворение от своей работы.

Как Wipro сталабережливой

Нашим самым крупным исследованием, посвященным применению принципов бережливого производства, стала совместная работа с Wipro Technologies, которая уже переходит на эти принципы. Wipro, одна из крупнейших глобальных компаний, занятых в сфере ИТ-услуг и инжиниринга, базируется в индийском штате Бангалор. У нее более 100 тысяч сотрудников, а ее 72 отделения есть в 55 странах мира.

Нас интересовало, как в Wipro Technologies разрабатывают комплексное ПО «под заказ». Ничего общего с конвейерной сборкой мы не обнаружили. Проекты распределяются по группам, специалистов в них набирают согласно задачам проекта, а сами задачи бывают очень разными — от создания ПО для компьютерных приставок до разработки новых платформ для электронной коммерции. Подобно тому, как юристы, готовясь к трудному судебному разбирательству, обращаются за помощью к представителям разных профессий, так и в Wipro группы комплектуют из специалистов разных направлений. Есть среди них люди опытные, есть новички, есть узкие специалисты и специалисты широкого профиля. Одни контролируют общий ход проекта и обеспечивают поддержку, другие выполняют саму работу.

Свободно обмениваясь идеями и проверяя их на практике, команда отбирает лучшие решения. Причин, заставивших Wipro Technologies перейти на принципы бережливого производства, было несколько. Компания решилась на это в 2004 году; тогда ей требовалось все больше квалифицированных профессионалов, а текучесть кадров усиливалась из-за обострявшейся конкуренции в отрасли. Времена, когда можно было держаться на плаву за счет дешевой рабочей силы, давно миновали. Обгонять конкурентов качеством продукции уже не удавалось — они и в этом наступали Wipro на пятки. Тогда, чтобы не сдавать первые позиции, в компании решили осваивать принципы бережливого производства. И хотя руководители понимали, что эти принципы еще не доказали свою пригодность к сфере интеллектуального труда и переход на новые методы работы по­требует большой реорганизации, они были уверены, что игра стоит свеч: в случае благоприятного исхода Wipro сможет совершенствоваться ­быстрее конкурентов. Найти компании, которые создавали ПО, применяя методы бережливого производства, Wipro не удалось. Не было нужного опыта и у ведущих консалтинговых фирм.

Тогда директор по производству Самбудда Деб собрал у себя девять топ-менеджеров компании и задал им простой вопрос: «Как будем действовать?». И получил столь же простой ответ: «Сначала изучим все, что есть по теме. Затем каждый расскажет, как, по его мнению, можно применить принципы бережливого производства при разработке ПО, и мы опробуем все идеи на деле». И менеджеры стали изучать опыт применения принципов бережливости в производственных компаниях. Они читали все, что издавалось по этому вопросу, посещали заводы, работавшие по этой системе, встречались с самыми авторитетными ее знатоками из Toyota. Они обсуждали друг с другом, как воспользоваться новыми знаниями, и выбрали в качестве полигона для испытания своих идей один из уже запущенных проектов. По ходу дела они выявляли самые полезные для Wipro методы.

Мы с самого начала и на протяжении всего периода внедрения новых методов наблюдали за экспериментом. Всего мы проанализировали результаты 1883 проектов компании — из них в 772 применялись принципы бережливого производства, а в 1111 нет. Хотя, чтобы перевести организацию на новые рельсы, нужны годы и только приказами цели не достичь, мы видели, что новый подход приносит плоды. С точки зрения качества (процент брака или количество ошибок) «бережливые» проекты не отличались от остальных (отчасти это объяснялось высокими стандартами компании), чего не скажешь о сроках и затратах. В среднем «бережливые» проекты на 5% опережали график (обычные завершались в срок) и обходились на 9% дешевле, чем предполагалось (обычные на 2%).

По ходу исследования в Wipro у нас начали вырисовываться некоторые общие принципы бережливого интеллектуального производства. Мы перелопатили всю научную литературу по теме, изучили опыт применения этих принципов в других компаниях, создающих продукцию умственным трудом. В итоге мы сформулировали шесть принципов, которые и обсудим здесь. Применяя их, руководитель сможет настроить систему бережливого производства под особый характер его бизнеса.

Минимизируйте потери

Таичи Оно, главный идеолог производственной системы Toyota, говорил о «семи видах потерь» на производстве — каждый работник должен делать все, чтобы их не было. Речь идет о перепроизводстве, излишних перевозках, складских запасах, операциях, совершаемых работниками, чрезмерном количестве документов, браке и ожидании. Все эти пороки присущи и интеллектуальному труду. В нем слишком много такого, что съедает немыслимое количество времени и не имеет никого отношения к умст­венной, аналитической работе. Это распечатка документов, запросы необходимых данных, деловые встречи и т.д. Мы выяснили, что люди, занятые интеллектуальным трудом, даже не подозревают, сколько времени и сил они сэкономили бы при правильной организации рабочего процесса. Поэтому главное — научить их выявлять эти потери и предотвращать их. Вот, к примеру, как это можно сделать.

Научите людей задавать пять вопросов. Когда источник потерь найден, кажется, что его нельзя было не заметить, так он очевиден. Но именно обнаружить его часто бывает совсем непросто, ведь он — часть привычного порядка вещей. Как быть? Представить себе, что этот порядок вовсе не правильный, а, наоборот, неверный. Чтобы смотреть на происходящее незамыленным глазом, в Toyota придумали методику «пять вопросов “для чего?”». Нужно задавать их до тех пор, пока не поймешь, для чего ты делаешь то или иное. Для чего я участвую в этой встрече? Для чего я пишу этот отчет? Для чего я сейчас стою около принтера?

Когда метод опробовали в отстававшей от графика проектной группе Wipro, то оказалось, что люди по нескольку раз выполняют одну и ту же работу. И это еще не все. Все были очень загружены, и никому не хватало времени, чтобы выработать стандартные решения и объяснить их сотрудникам. Заниматься разноплановыми задачами могли лишь несколько человек. Поняв это, команда перестроила рабочий процесс, назначила ответственных за каждый участок работы и обязала их сформулировать типовые решения и подготовить других. Каждый квартал эти руководители менялись участками и потому становились специалистами широкого профиля. И хотя поначалу, с введением новых порядков, людям нужно было больше времени для выполнения своей работы, вскоре команда наверстала отставание и уложилась в график.

Учите сотрудников выявлять даже самые мелкие потери. Многие крупные компании уже научились предотвращать крупные потери, но только не в интеллектуальной работе. Тут, можно сказать, деньги валяются под ногами. Возьмите хотя бы себя. Сколько в вашей электронной почте ненужных сообщений, которые вы получили только потому, что кто-то поставил вас в копию? Сколько времени вы потеряли лишь из-за того, что по вине нескольких опоздавших давно назначенная встреча не началась вовремя? Сколько отчетов, которые вы составляете, никто никогда не читает?

Чтобы таких потерь, даже самых незначительных, не было, неустанно выявляйте их источники. Люди должны увидеть, сколько делается ненужного, и понять, что, если отказаться от всего лишнего, их работа станет куда более ­осмысленной (и приятной). А для этого научите их задавать «пять вопросов» относительно всего, что они делают. И еще — не жалеть времени и сил на устранение потерь.

Когда мы только начинали сотрудничать с Wipro, одна проектная группа хотела выявить причины мелких потерь, но не знала, с чего начать. Решили составить полное описание всех операций, которые она выполняет, создавая ПО. Идея заключалась в том, чтобы не только отобразить все этапы проекта, наглядно представить вклад каждого и любые потери, но, задавая вопрос «Для чего мы это делаем?», определить важность каждого вида работ и понять, от чего можно отказаться.

Проектная группа разрабатывала драйверы для принтеров — ПО, управляющее их работой. По мере написания кодов их надо было тестировать на принтерах. Проанализировав весь процесс, группа обнаружила несколько видов потерь. К примеру, в ожидании, когда будет напечатан их документ, около принтера порой собирались все, чьи компьютеры подключены к нему. Кроме того, за одним и тем же компьютером работали разные люди, и каждому приходилось настраивать принтер под себя, на что тоже уходило время. А поскольку принтер стоял на другом этаже, они то и дело бегали по лестнице — это всякий раз отнимало пять-десять минут.

Поняв, на что расходуется драгоценное время, сотрудники нашли место для принтера на своем этаже и составили общий график распечатывания документов. Это и другие меры позволили сэкономить немало времени.

Периодически пересматривайте суть работы каждого сотрудника. Очень часто должностные инструкции работников интеллектуального труда неструктурированы и составлены в самых общих словах. К тому же, обычно функции сотрудников постепенно разрастаются — на человека «вешают» все новые и новые обязанности. В итоге нагрузка становится почти непосильной и значительная часть времени тратится на малозначимые дела.

Поэтому руководители должны следить за тем, какую работу выполняют их подчиненные и сколько времени они тратят на разные задания. Компания из сферы НИОКР, проведя такую ревизию, выяснила, что из-за увеличения объема заданий, выполняемых сотрудниками, и неадекватной его оценки, неумения ранжировать задачи по их приоритетности нагрузка на людей вдвое превышала их возможности. Поэтому то и дело происходили сбои, людей слишком часто перебрасывали с одной работы на другую, графики срывались, а сотрудники ощущали эмоциональную опустошенность. Чтобы облегчить участь своих специалистов, руководство распорядилось не поручать инженерам больше того, что им ­действительно по силам. В результате пришлось серьезно перекраивать планы, но это с лихвой окупилось повышением производительности — и общего настроения людей.

Четко формулируйте задачи

Производственные компании уже давно составляют подробные должностные инструкции. Когда точно описано содержание работы, по­следовательность операций, график выполнения и ожидаемый результат, можно наглядно сравнить реальные результаты с запланированными. Если они не совпадают, значит, есть проблема — либо сотрудник нарушает рабочий процесс, либо что-то не так с самим процессом. Установив причину, компания может, приняв нужные меры, исправить положение.

На первый взгляд все это малоприменимо к интеллектуальному труду. Ведь как именно работать, специалист решает сам — его знание трудно формализовать так, чтобы им могли воспользоваться другие. К примеру, сотруднику инвестбанка довольно трудно объяснить, как уговорить клиента к сделке.

Кроме того, интеллектуальный труд может быть очень разным по сути, и за один рабочий день человек порой решает самые разные задачи — одни требуют профессиональных знаний и интуиции, другие, вполне рутинные, действий по накатанной схеме. Именно из-за этого многообразия считается, что интеллектуальный труд нельзя формализовать.

Но это не так. Значительную часть умственной работы вполне можно описать и довольно точно. А если процесс задокументирован, его можно совершенствовать. Главное — забыть миф о том, что интеллектуальный труд — ­материя исключительно эфемерная.

Один сотрудник производственной компании, как никто другой, умел составлять график для всего завода. Руководство хотело оптимизировать сроки работ, и топ-менеджерам поручили выяснить у него, как он это делает. Поначалу сотрудник отвечал общо и туманно, но когда его попросили объяснить, почему он решил так или иначе, он начал говорить конкретно и подробно. Постепенно стало ясно, каким правилам он следует, выстраивая график. Руководство воспользовалось ими, что сразу же благотворно отразилось на общих результатах работы компании.

Вот четыре правила, следуя которым, вам будет проще составить подробное описание того или иного процесса интеллектуальной работы.

Выявите повторяющиеся элементы работы и формализуйте их. У самых разных видов интеллектуальной деятельности общего гораздо больше, чем кажется. Сотрудникам Wipro не удавалось разложить по полочкам и формализовать процесс написания кода, по­скольку такая работа часто предполагает поиск абсолютно новых решений. Однако, отвечая на вопрос «Какие действия мы повторяем снова и снова», они поняли, что многие операции — обсуждение сделанного, консолидация написанных за день кодов в общую программу, тестирование ПО, изучение отзывов клиента — по многу раз повторяются на протяжении проекта и их можно без особого труда ­стандартизировать.

Не пытайтесь описать все и сразу. Работы некоторых видов выполняются так редко, что не стоит тратить силы и время на их описание. Иногда же бывают столь сложные случаи, что без помощи экспертов не обойтись. Однако даже тут отдельные элементы все-таки можно унифицировать. Японский банк хотел развивать свой ипотечный бизнес, но его руководство сочло, что найти опытных кредитных аналитиков, которые помогли бы достичь поставленной цели, будет очень непросто, да и их услуги обойдутся слишком дорого. И тогда решено было пойти другим путем: тщательно изучить предыдущие ипотечные сделки банка, выявить правила, на основе которых действовали сотрудники, и заложить их в ИТ-систему. Конечно, в самых сложных и неординарных случаях, когда никакая ИТ-система не заменит эксперта, пришлось обращаться к помощи профессионалов, но большинство кредитов выдавалось автоматически, благодаря чему банк быстро укрепил ипотечное направление.

Оперируйте фактами, чтобы вам поверили. Выявить и формализовать по­вторяющиеся операции выгодно прежде всего потому, что у сотрудников высвобождается больше времени для сугубо профессиональной деятельности. Но многие высококвалифицированные специалисты не верят, что их работу можно хоть как-то стандартизировать. К примеру, в медицине это могло бы принести хорошие плоды, но часто врачи активно сопротивляются этой идее, утверждая, что их профессиональные знания и опыт нельзя представить в виде каких-то правил. Переубедить их непросто, но совершенно необходимо, ведь без них невозможно унифицировать все виды деятельности. И тут самое главное — на деле доказать плюсы нового принципа. В Wipro это поняли сразу и потому тщательно анализировали, где и как благодаря стандартизации работ повысилась эффективность. Вскоре стало ясно, что особенно выиграли проекты, отстававшие от графика. Оперируя цифрами, руководство убедило в своей правоте всю организацию.

Постоянно анализируйте виды работ, которые вроде бы не поддаются формализации. Если сегодня вы не смогли стандартизировать какие-то виды работ, это не значит, что вы не сделаете этого завтра. То, что сегодня — единичный случай, вполне вероятно, станет завтра обычным делом. Американская медицинская компания Intermountain Healthcare, работающая в штатах Юта и Айдахо, повышает свою эффективность, постоянно совершенствуя методы лечения разных заболеваний. Скажем, врачам в особо сложных и запутанных случаях разрешают действовать не по правилам. Затем результаты тщательно анализируют и, если они оказываются ­особенно удачными, существующие методики корректируют на основе этого опыта. Если же лечение оказалось неэффективным, то на этом примере врачам показывают, как опасно пренебрегать правилами. В компании даже создали отдел, который на практике тестирует новые идеи врачей. В ходе одного из экспериментов удалось уточнить критерии, на основании которых пациентов из обычной палаты переводят в отделение интенсивной терапии.

Систематически стандартизируя рабочие операции, компании, занятые в сфере интеллектуального труда, постоянно самосовершен­ствуются. Но для этого нужны специальные ресурсы. В Wipro создали отдел, которому поручили выявлять лучшие с точки зрения эффективности методики, тестировать новые идеи, организовывать образовательные программы и разрабатывать стандартные процедуры, которые могли бы применять все подразделения компании.

Наладьте обмен информацией Понимая, что многие нынешние задачи неподъемны для одного человека, компании все чаще для их решения формируют команды. И тут очень важно наладить между ними по­стоянный обмен информацией, особенно если коллектив интернациональный и разбросан по всему свету. В системе бережливого производства залог эффективного взаимодейст­вия — четко оговоренные правила обмена информацией. Вот что надо сделать, чтобы их сформулировать.

Точно определите, кто, как часто и какую информацию должен предоставлять. Сотрудники должны знать, кто дальше будет пользоваться созданным ими продуктом. Если «поставщик» напрямую взаимодействует с «клиентом» (обычно они — члены одной команды), то они вместе будут доводить его до совершенства. Если благодаря такому сотрудничеству происходит постоянный обмен информацией, то проблему легко заметить на стадии ее возникновения. И когда люди ясно излагают свое знание и понимание, их коллегам не приходится гадать, что они имели в виду.

Чтобы наладить бесперебойный обмен информацией, в Wipro стали составлять структурную матрицу проекта (СМП). В ней по горизонтали и по вертикали отражены все проектные задачи, и люди, найдя ту или иную ячейку, видят, как их работа связана с работой коллег. В матрице применяются два вида обо­значения — для прямой и для опосредованной взаимозависимости. После этого математическими методами можно высчитать оптимальный порядок работы. Хотя математические выкладки получаются довольно громоздкими, компания представляет их в упрощенном, наглядном виде. Всего лишь одно нажатие кнопки — и программа выдает полную схему взаимосвязей проектной группы.

Добейтесь единого понимания. Все чаще участники одного проекта находятся в разных странах, говорят на разных языках и занимаются разными направлениями деятельности. А потому каждый может по-своему интерпретировать получаемую информацию: одни и те же слова люди могут понимать по-разному. Взять, к примеру, американскую компанию и ее провайдера ИТ-услуг из Индии. Вот что мы обнаружили, изучая их переписку. Ответ на, казалось бы, элементарный вопрос «Закончите ли вы работу в обозначенный срок?» для американцев совершенно очевиден: либо да, либо нет. А если что-нибудь пойдет не так, они, скорее всего, начнут кричать и выходить из себя.

В отличие от американцев, индийские менеджеры и программисты иногда давали отрицательный ответ в столь завуалированной форме, что американцы часто трактовали его как положительный. Свои вопросы и претензии индийцы формулировали настолько вежливо и деликатно, что американские рабочие, не привыкшие к подобным тонкостям, просто не обращали на них внимания. Хотя компании регулярно обменивались информацией по конкретным темам, они не всегда понимали друг друга. В конце концов американцы осознали, что, начиная работать с новым поставщиком, надо сразу оговорить с ним все нюансы будущего общения. Мы также убедились в важности взаимопонимания и грамотного отлаженного взаимодействия на примере одного журнала, с которым работали. Иногда редактор заказывал большой материал автору, а редактированием ее занимался кто-нибудь из его коллег. Сделать из исходного «сырья» хорошую статью, да еще в срок бывает непросто.

Начальство смирилось с вечным отставанием от графика, считая, что этого не избежать: редактор, заказавший материал, не может в полной мере передать коллеге, который будет работать с текстом, все то, что сам знает по теме. К тому же у каждого свой кругозор, опыт, особое миропонимание, собственный стиль изложения. Все это так, но отчасти дело объяснялось тем, что в редакции никто никогда не задавался целью определить, как взаимодействовать двум редакторам: как вместе формулировать суть статьи и как яснее донести ее до читателя. Часто они вообще не обсуждали это. А если и обсуждали, то обычно тянули воз в разные стороны: порой они совершенно по-разному оценивали текст, а каких-то общих правил, как быть в подобных случаях, не существовало. В журнале было принято делать довольно подробную заявку на публикацию. В ней редактор должен был изложить, чем именно, по его мнению, интересна статья, и представить подробный план работы над ней.

Однако зачастую заявку составляли еще до того, как готовая рукопись поступала в издательство, и потому она скорее отражала ожидания редактора, а не ее реальное содержание. Второй редактор, которому передавали рукопись, вообще мог не писать заявку — ему достаточно устно изложить свои соображения главному редактору. Безусловно, гораздо лучше, если бы оба редактора подавали письменную заявку — тогда ценность статьи была бы четко определена и зафиксирована. Как только рукопись поступает в редакцию, им обоим нужно было бы написать развернутую рецензию и подробный план работы над текстом (в нем нужно указать структуру статьи, ее объем, необходимость дополнить материал, определить сроки работы). И наконец, оба должны были бы вместе с главным редактором обсудить намеченную публикацию и договориться, как ее редактировать. Когда обмен информацией налажен, каждый понимает, какую работу ему предстоит сделать, а значит, может сосредоточиться на главном и не тратить время на бесконечные выяснения, что именно он должен делать и почему.

Решайте споры, опираясь на факты. Исследований на тему пагубного влияния эмоций и неграмотно выстроенного процесса принятия решения на качество этих решений — огромное множество. Эта проблема особенно сильно проявляется, когда речь идет о неформализованном, личном знании конкретного специалиста. Далеко не всегда можно понять, как именно он пришел к тому или иному решению и в какой мере оно основано на фактах, а в какой — на интуиции и эмоциях. В одной из проектных групп Wipro было заведено, что менее опытные программисты регулярно показывают свои работу более опытным — каждый раз разным. При этом преследовалось сразу несколько целей: найти и исправить ошибки, способствовать профессиональному росту молодых специалистов и помочь членам компании лучше познакомиться друг с другом. Идея была хорошая, но одну малость не предусмотрели: старшие товарищи оценивали работу младших коллег, руководствуясь разными стандартами, и в разных терминах. То, что одному казалось правильным, другой считал неверным. Даже если оба эксперта признавали ошибку, они часто по-разному ее трактовали. Из-за отсутствия единых стандартов и правил профессионального общения молодым специалистам психологически было очень неуютно. Один из старших программистов обратил внимание на проблему и предложил всем вместе обсудить ее.

Решено было сформулировать единые правила для профессионального общения и оценки результатов работы. Несколько самых опытных профессионалов составили список типичных ошибок и подробно их описали. Теперь с этим списком мог сверяться каждый, кто проверял работу молодежи. В результате инженеры с удивлением обнаружили, что причины многих ошибок, которых будто бы было трудно четко определить (например, как были заданы переменные и включены в алгоритм ­соответствующие пояснения), на самом деле оказались вполне конкретными. Как только их обнаружили, исправить их было довольно просто. Вскоре, общаясь, члены команды стали упо­треблять столь точный язык, что его мог понять даже компьютер. Теперь сама программа написания алгоритма выявляет отклонение от правил и посылает предупреждающий сигнал. А программисты стали тратить меньше времени на споры и больше — на предупреждение вероятных ошибок, число которых теперь резко сократилось.

Решайте проблемы быстро и решительно

Одна из целей производственной системы Toyota — выстроить все процессы так, чтобы можно было эффективно выявлять и устранять любые проблемы. Поэтому основоположники системы во главу угла поставили метод научного эксперимента: предлагается идея улучшения того или иного вида работ и показатели, по которым можно измерить эффективность принятых мер; гипотеза проверяется в реальных условиях; в случае положительных результатов испытаний новый принцип становится нормой. Но это не все. Вот как этот метод можно ­применять в сфере интеллектуального труда.

Обнаруженную проблему в идеале должен устранить ее виновник. Сбой может случиться из-за несовершенства рабочего процесса или ошибки конкретного человека. В любом случае, если он будет участвовать в устранении проблемы, то наверняка результат вы получите быстрее, ведь он лучше всех понимает причину сбоя. Если подключить его к работе на этом этапе невозможно, пусть он хотя бы вносит исправления. В Wipro опытные специалисты проверяли программы, написанные их молодыми коллегами. Если они находили ошибку, то исправлял ее виновник, которому, если было нужно, помогали старшие. Таким образом молодежь училась на своих ошибках, чтобы не повторять их в будущем.

Решайте проблемы там, где они появились. Иногда невозможно понять происходящее и исправить сбой, не находясь непо­средственно в центре событий. Но сейчас это не всегда удается, ведь над одной ­задачей подчас люди работают в разных уголках света. Однако в таких случаях спасают новые технологии. Вот пример. Несколько членов проект­ной группы Wipro, с которыми мы работали, тестировали ПО в офисе своего американского клиента, а другие члены команды исправляли обнаруженные ими ошибки в Индии. То есть группа работала не только в разных странах, но и в разных часовых поясах. Обычно, когда одни трудились, другие спали. Иногда сотрудники, находившиеся в Индии, не могли воспроизвести у себя ошибки, обнаруженные в США, и потому не могли их устранить. И тогда программисты решили установить в американском офисе видеокамеру, чтобы через интернет пошагово показывать коллегам в Индии все свои действия и конфигурацию системы, в которой была найдена ошибка. После этого все ошибки стали выявляться и исправляться.

Решайте проблемы по горячим следам. Чем быстрее вы возьметесь за устранение проблемы, тем точнее будет у вас информация о ней и тем проще найти ее причину, а кроме того, извлечь побольше уроков. Вот почему на заводах Toyota все сотрудники обязаны, обнаружив какую-нибудь проблему, подавать сигнал тревоги, дергая за шнур андон. И хотя не во всякой компании удастся установить систему оповещения, сам принцип применить можно везде. Руководствуясь этими соображениями, в одной из проектных групп Wipro решили анализировать новые программные коды не раз в неделю, как прежде, а каждый день. При этом руководитель группы проверял работу подчиненных раз в два-три дня. И ошибок стало меньше. Пользуясь методом научного эксперимента и требуя, чтобы виновник ошибки незамедлительно исправил ее, компания, работающая в сфере интеллектуального труда, может запустить механизм бесперебойного решения проблем и постоянного совершенствования.

Тщательно спланируйте переход на новую систему

Применить принципы бережливого производ­ства к интеллектуальному труду не значит слепо подражать преуспевающим промышленным компаниям. Из всего набора инструментов вы должны создать нечто новое. Наверняка с первого раза не все получится, но со временем вы сумеете построить систему постоянного совершенствования, если будете следовать нескольким правилам.

Начните с малого. Wipro выбрала десять проектов, чтобы обкатать на них принципы бережливого производства. Когда в восьми эксперимент увенчался успехом, систему стали внедрять по всей компании. Мало-помалу стало ясно, что удачно, что нужно довести до ума, от чего вообще лучше отказаться.

Записывайте наблюдения, сделанные по ходу развертывания новой системы. Очень важно, чтобы кто-то — в Wipro это был отдел учета производительности труда — имел перед глазами всю картину перехода на систему бережливого производства, иначе полученные уроки скоро будут забыты. Отдел оценивал каждый «бережливый» проект, организовывал обучение сотрудников и помогал компании формулировать общекорпоративные правила работы.

Постоянно ищите новые методы. Хотя уже многие проекты Wipro перешли на принципы бережливого производства, руководство компании понимало: количество проектов вовсе не говорит о том, что новая система хорошо прижилась, а значит, нужно приложить усилия, чтобы она пустила более глубокие корни. Спустя три года казалось, что компания с успехом перешла на систему бережливого производства. Сотрудники были полны энтузиазма, клиенты, впечатленные примером Wipro, хотели пойти по ее стопам. Количество «бережливых» проектов увеличивалось в геометрической прогрессии. Но, анализируя их итоги, идеологи внедрения новой системы заметили, что во многих проектах принципы бережливости применяются только отчасти. Опасаясь, как бы проектные группы, вместо того чтобы коренным образом изменить методы работы, не начали пользоваться лишь ­самыми удобными им инструментами, руководство, приостановив бурное расширение программы, стало осмысливать уже имевшиеся результаты. Для проектов разного типа были подробно, с учетом конкретной стадии, разработаны методики внедрения принципов бережливого производства.

В конце концов, поняв, что всю организацию при имевшихся ресурсах перевести на новую систему не получится, руководство Wipro решило ограничиться самыми крупными и важными проектами, где отдача была бы самой ощутимой. Когда эта цель была достигнута (на что ушло три или четыре месяца), проект снова развернули в полную силу, и он начал приносить плоды.

Помните, что принципы бережливости годятся не для всего.

Если речь идет о задачах, требующих стратегического осмысления, экспериментов или новаторских подходов, то в таких случаях эти принципы вряд ли будут уместны. К стандартным элементам их можно и нужно применять, однако вы остановите развитие инноваций, если будете считать, что время, необходимое для апробирования самых невероятных идей, тратится впустую, и будете сокращать эти «потери».

Перетяните руководство на свою сторону

В конечном счете принципы бережливости способствуют росту прибыли. И если рядовые сотрудники предлагают и воплощают новые идеи, то роль менеджеров — создать им условия для работы. Но это в идеале. На самом же деле, когда в компании только начинаются реформы, их успех во многом зависит от отношения к ним руководителей среднего и высшего звена.

Руководители проектов и другие менеджеры среднего звена должны обучать своих подчиненных и мотивировать их.

Это требует времени. Наблюдая за тем, как в Wipro внедряли принципы бережливого производства, мы заметили, что лучшие результаты были у проектов, руководители которых уделяли много внимания новым методам, всячески пропагандировали их и обучали им свои команды. В Wipro руководитель проекта или специалист по бережливому производст­ву отвечали за ознакомительный курс. Далее обязанность продвигать идеи бережливости в массы возлагалась на руководителя проекта.

Высшее руководство должно обеспечивать стратегическую перспективу.

Во многих организациях рабочие процессы совершенствуются бесконечно. «Проекты месяца» сменяют друг друга, и неудивительно, что люди не воспринимают серьезно затеи руководства. Принципы бережливого производства приживутся в компании, если ее рядовые сотрудники сами поймут, как можно было бы работать иначе. Это верно для сферы как материального производства, так и интеллектуального труда. Переход на новую систему требует инвестирования, серьезного обучения, изменения корпоративной культуры и рабочих процессов. И руководство компании должно понимать, что речь идет не о проекте-однодневке, но о рассчитанной на годы программе преобразований. Глава Wipro Азим Премжи прекрасно это понимал. С самого начала он был в центре событий, сам анализировал ход «бережливых» проектов, лично встречаясь с руководителями проектов и рассказывая об инициативе компании за ее пределами. То, что он публично заявил о решимости компании работать по-новому, не оставляло у сотрудников сомнений в том, что так оно и будет.

ЧТОБЫ ПЕРЕВЕСТИ материальное производ­ство на принципы бережливости, потребуются гигантские усилия и целеустремленность. Здесь главное — упорство, а не гениальность. Внедрить методы бережливого производства в сферу интеллектуального труда, в котором однотипных, поддающихся стандартизации операций гораздо меньше, еще труднее. Однако это достижимая цель, в чем мы уже убедились. И вот что еще важно: конкурентам трудно будет повторить ваш опыт, и это еще один веский аргумент в пользу новой системы. В ней ваша сила.

ИДЕЯ КОРОТКО

Считается, что принципы производственной системы Toyota не применимы к интеллектуальному труду, ведь в нем почти нет однотипных, повторяющихся операций и его трудно «разложить по полочкам».

Развернутое исследование, проведенное авторами статьи в индийской компании Wipro Technologies, опровергает эту точку зрения. Следуя шести основным правилам, компания сможет применить принципы бережливого производства в своей работе.

1. Постоянно

минимизируйте потери.

2. Стремитесь формализовать знание, накопленное вашими сотрудниками.

3. Сформулируйте правилапрофессионального общения.

4. Следуйте методу научного эксперимента, чтобы оперативно устранять проблемы.

5. Помните, что система бережливого производства — это непрерывный процесс.

6. Пропагандировать новую систему должно ­руководство.