Не заставляйте врачей делать
бумажную работу

Специалисты, обладающие редкими профессиональными знаниями и навыками, — слишком большая ценность, чтобы напрасно разбазаривать этот драгоценный ресурс, поручая им работу, которую может делать кто угодно. Именно поэтому некоторые организации освобождают свои лучшие кадры от всего, что мешает им целиком посвятить себя делу, посильному только им. Для этого либо пересматривают их служебные обязанности, либо обращаются к независимым поставщикам узкоспециальных знаний.

Приведем несколько примеров.

• Юридическая фирма Orrick, Herrington & Sutcliffe с главным офисом в Сан-Франциско и девятью филиалами в США всю рутинную работу по сбору документов, доказательств и фактов для последующих судебных разбирательств, которую раньше выполняли партнеры и их коллеги — «без пяти минут партнеры», передала новой специализированной компании из Западной Виргинии, в которой работают не столь высокооплачиваемые юристы.

• В кардиологической больнице Бангалора всю техническую работу (подготовку пациента к операции, зашивание разреза после нее) выполняют младшие хирурги и медсестры. Кардиохирурги приходят в операционную, когда грудная клетка пациента уже вскрыта и можно начинать операцию. Благодаря такой организации труда в Narayana Hrudayalaya операция на сердце обходится гораздо дешевле, чем в США, при одинаковом уровне летальных исходов и госпитальной инфекции.

• В Великобритании все больше средних школ предоставляет бесплатное образование; их директоров и завучей освобождают от административной работы — составления бюджета, кадровой политики, ремонта, внешних связей и т.д., — чтобы они уделяли больше времени повышению профессиональной квалификации учителей.

В нынешней экономике знаний источником конкурентного преимущества все чаще становится очень конкретное, невоспроизводимое ноу-хау лучших специалистов компании: талантливых (и высокооплачиваемых) инженеров, продавцов, исследователей и др. Проблема в том, что и частному, и публичному, и общественному секторам не хватает профессионалов, а без них не развернуться. И есть основания считать, что дальше будет только хуже. Согласно последним данным McKinsey Global Institute, к 2020 году во всем мире дефицит высокообразованных специалистов составит от 38 до 40 млн человек, или 13% от спроса.

В такой ситуации некоторые фирмы пытаются сами обеспечивать себе тылы: например, вкладывают средства в программы профподготовки и стажировки. Где-то пересматривают служебные обязанности специалистов и передают часть их работы менее квалифицированным сотрудникам — своим или из других организаций, а также поручают внешним исполнителям узкоспециальные, но не представляющие стратегической важности задачи.

Ничего нового в этом, конечно, нет. Компании уже давно выявляют простые однотипные операции (скажем, работа информационно-справочной службы, расчет зарплаты, ИТ-поддержка) и поручают их либо своим отделениям, расположенным в регионах с более дешевой рабочей силой, либо внешним подрядчикам. Новое в том, что сейчас компании делают то же самое с важнейшей для них высокопрофессиональной работой.

Последние пять лет мы изучали, какую кадровую политику компании (всего их было около 50) проводят в отношении своих самых ценных специалистов. И мы пришли к выводу, что пересмотр их служебных обязанностей помог бы компаниям не только восполнить дефицит профессионалов, но и сократить издержки. Кроме того, благодаря этой мере люди были бы больше довольны своей работой.

В некоторых организациях уже умеют выявлять узкоспециальные виды труда. В нашей статье мы расскажем, как это делать в отношении элитной профессиональной работы, и рассмотрим несколько основных этапов в ходе которых надо рассчитать будущую потребность в специалистах (подробно и конкретно описать их служебные обязанности; из разных источников восполнить недостаток нужных людей, пересмотреть принципы кадровой политики, чтобы она соответствовала экономике знаний).

Расчет будущего дефицита специалистов

Пересматривать принципы организации труда специалистов надо с «инвентаризации» профессиональных знаний и навыков и тщательного анализа будущих потребностей вашей фирмы в тех или иных специалистах, которым предстоит воплощать корпоративную стратегию через пять и более лет. Этой работе — а ее следует рассматривать как часть процесса планирования стратегии — должно предшествовать серьезное обсуждение проблемы с участием топ-менеджеров, глав подразделений и начальников отделов персонала.

Подобные дискуссии мало где проводят. Обычно должностные инструкции и штатное расписание годами существуют в неизменном виде, и о резерве специалистов задумываются, лишь когда выясняется, что нужно срочно догонять более прозорливых конкурентов.

Компании должны ясно понимать и четко формулировать, какие люди им понадобятся для решения тех или иных задач.

Вот несколько примеров.

• Мультиканальной розничной сети, по выводам ее руководства, удастся обойти онлайновых конкурентов, если у нее будут не только профессионалы, специализирующиеся на изучении вкусов, пристрастий и нужд потребителей, обладающие аналитическими способностями и умеющие добывать большие объемы информации о клиентах, но и маркетологи, способные раскручивать бренды в социальных сетях.

• По прогнозам, фирме, предоставляющей профессиональные услуги, понадобятся специалисты по конкретным отраслевым нишам, которые, например, могли бы моделировать кредитные риски для финансовых организаций либо, хорошо зная патентное право, — консультировать производителей полупроводников.

• Компании, производящей товары массового спроса, чтобы развернуться в регионах, которые, по оценкам, в ближайшие десять лет будут обеспечивать более 50% роста мировой экономики, могут потребоваться руководители и маркетологи с богатым опытом работы на развивающихся рынках.

• Фармацевтической компании — поскольку сейчас в отрасли все большее значение приобретает углубленный анализ данных — могут понадобиться новые специалисты по биоинформатике, одинаково сведущие и в науке, и в технологиях.

Поняв, какие стратегически важные профессиональные знания и навыки потребуются вашей компании, подсчитайте, сколько таких специалистов есть у вас сейчас. Затем рассчитайте, сколько их будет через пять лет, причем не забудьте сделать поправку на нынешние темпы найма, обучения, перевода на другие должности и ухода на пенсию. Обычно анализ показывает, что реальный спрос выше предполагаемого — и что, если ничего не предпринимать, то существующее сейчас предложение (речь идет и о собственных сотрудниках, и о людях из сторонних организаций) этот спрос не удовлетворит. Дефицит кадров может поставить под угрозу осуществление стратегии. Одна глобальная строительная компания, например, обнаружила, что у нее есть лишь треть от необходимого ей для работы в Китае количества руководителей.

К сожалению, мало где в обязательном порядке фиксируют, какими профессиональными знаниями и навыками обладает каждый конкретный сотрудник. Этого не делают ни в процессе найма, ни во время ежегодной аттестации. В одной финансовой фирме, переживавшей не лучшие времена, хотели укомплектовать отдел маркетинга людьми, способными мыслить стратегически. Подозревали, что нужные профессионалы уже работают в разных отделах организации, но, к сожалению, в должностных инструкциях об этом качестве не было ни слова. Сотрудникам отдела кадров, чтобы обнаружить нужных людей, пришлось бы проанализировать итоги аттестации каждого сотрудника, читая при этом между строк.

Очень важно максимально точно сформулировать, какие именно профессионалы вам необходимы. Если в авиакомпании считают, что ей нужны «специалисты по управлению доходами», а не профессионалы, «умеющие делать выводы на основе анализа больших массивов информации», то там рискуют недооценить имеющийся кадровый резерв. Вторая формулировка, скорее всего, и поясняет, специалистов какого типа не хватает на многих направлениях работы компании, включая маркетинг и планирование. Одна добывающая компания составила подробные описания для каждой ключевой должности: кроме служебных обязанностей были сформулированы необходимые профессиональные знания («понимание финансовых моделей»), личные качества («умение руководить»), склад ума и особенности характера («готовность, если нужно, обсуждать неприятные вопросы»).

Сейчас некоторые компании, проводя аттестацию, смотрят не столько на результаты труда, сколько на профессиональные способности и навыки своих специалистов. Два человека, если оценивать лишь итоги их труда, могут одинаково хорошо работать на одной и той же должности, обладая при этом совершенно разными знаниями и опытом; и наоборот, два человека, занимающие разные должности, могут иметь одинаковые профессиональные навыки. От их профессиональной компетенции будет зависеть и их дальнейшая карьера, и то, на какой работе эти люди принесут компании максимальную пользу сейчас и лет через пять.

Как у вас работается специалистам?

После того как компания выявила дефицит кадров, надо понять, как его восполнять. Надо ли пересмотреть нынешние — и будущие — служебные обязанности? Как должны измениться принципы подбора, найма и подготовки персонала? За счет каких новых источников, если они есть, можно было бы пополнять кадровый резерв?

Прежде всего оцените, насколько грамотную кадровую политику проводят у вас в отношении самых ценных специалистов — и вы наверняка поймете, как ее усовершенствовать. Есть ­несколько способов оценки.

Проанализируйте, на что у ваших специалистов уходит рабочее время. Попросите людей записывать, сколько времени они тратят на ту или иную работу. Результаты могут стать откровением для руководства. Очень часто оказывается, что у специалистов неоправданно много времени отнимает общее руководство или административная работа, то есть деятельность, на которой они никак не используют свои уникальные знания. К примеру, в одном розничном банке выяснили, что торговый персонал занимается собственно продажами лишь 25% своего рабочего времени, а оставшиеся три четверти — административной работой вроде подготовки договоров, обработки заказов и т.п.

Проанализировать неформальные контакты сотрудников. Этот количественный метод показывает, к каким специалистам обращаются за профессиональными советами и как эти люди связаны с теми коллегами, которые нуждаются в их знаниях. В фирме профессиональных услуг, с которой мы работали, увидели, что всего три сотрудника одного из крупнейших подразделений контролируют связи специалистов, которым в фирме доверяют очень многие, из-за чего эти специалисты не могут полноценно взаимодействовать со всем предприятием.

Проанализировать результаты работы, чтобы рассчитать вклад любого конкретного сотрудника/процесса в общий «котел». В одних организациях в ходе аттестации выясняют, насколько, по мнению самих специалистов, востребованы их знания и навыки и как их работу воспринимают коллеги. В других оценивают процесс создания конечного продукта (­например, для отдела ­маркетинга конечным продуктом может ­считаться план действий по продвижению бренда). Надо подробно описать все этапы работы и выяснить, сколько времени она занимает в целом и во сколько обходится; сравнить, отвечает ли конечный продукт ожиданиям; выяснить, кто занят на каждом участке работ, и, исходя из всей этой информации, придумать, как упростить ее и кто должен ее выполнять, чтобы получить наилучший результат.

Изменение служебных обязанностей

Чтобы ваши специалисты почти все свое рабочее время занимались именно тем, что требует их профессиональных знаний и навыков, иногда достаточно по-новому составить должностные инструкции.

В числе организаций, которые взялись за эту непростую задачу, было лондонское подразделение Государственной службы здравоохранения Великобритании (NHS). Чтобы оптимально распределить нагрузку своих узких специалистов, в подразделении подробно изучили все «­передвижения» пациентов в системе, учитывая и места, в которых они получают медицинскую помощь, и самые эффективные методы лечения, и профессиональные знания, необходимые для качественного обслуживания больных. Интервью, наблюдения за работой врачей и медперсонала, анализ того, на что уходит их рабочее время, подсказали идеологам перемен, как можно было бы откорректировать служебные обязанности. Например, передать часть лечебной и административной работы медперсоналу среднего уровня, чтобы освободить терапевтов и врачей-специалистов от всего, что могут делать другие. В помощь практикующим врачам и менеджерам, которым предстояло проводить реформу, были разработаны новые учебные программы.

Где выполнять работу и кто ее будет делать — в этом у организаций и их сотрудников сейчас гораздо больше свободы выбора. Если предполагается непосредственное взаимодействие с клиентом (речь идет, например, о лечебных ­процедурах, продажах, консультациях по финансовым вопросам), то служебные обязанности нужно формулировать так, чтобы на протяжении всего рабочего дня специалисты занимались только своим профессиональным делом.

Если правильно распределять задачи, то экономия не отразится на качестве. Когда поставщик устройств для хранения данных и ПО для управления бизнесом, с которым мы работали, разделил такие функции, как продажи и тех­обслуживание, его ведущие торговые агенты наконец стали заниматься только продажами, а заодно, к радости клиентов, повысился уровень техобслуживания. Разбивать рабочий процесс на отдельные стадии можно по-разному.

Удаленная работа. Виды работ, которые требуют узкоспециальных знаний, но не предполагают прямого контакта с клиентом или обязательного присутствия в офисе (скажем, расшифровка маммограмм или анализ цено­образования) можно передавать в филиалы, расположенные в регионах с более дешевым трудом.

Так уже делают американские юридические фирмы. Их клиенты все чаще выражают недовольство традиционной для США моделью предоставления полного комплекса услуг, при которой работа юристов, независимо от ее характера и объема, обходится клиентам не менее чем $300 в час. Скажем, многие компании не хотят платить на почасовой основе за рутинную работу по сбору документов и фактов при подготовке судебных исков. Поэтому все чаще юридические фирмы отдают ее менее опытным сотрудникам (с меньшей зарплатой), в том числе работающим удаленно. Как уже говорилось, Orrick поручает готовить материалы для последующих судебных разбирательств специализированной компании, в которой работают не столь высокооплачиваемые юристы, благодаря чему издержки Orrick существенно снизились, хотя качество услуг осталось неизменным. В других юридических фирмах подобную работу выполняют сотрудники, которые работают дома и ради гибкого графика согласны на более низкую зарплату.

Как бы компания ни организовывала удаленную работу, многое зависит от того, каким образом будет оцениваться эффективность труда. Необходимо регулярно контролировать работу своих надомников — их начальников нужно учить этому. К примеру, американская кабельная компания разработала специальную программу для руководителей удаленно работающих сотрудников, чтобы эти менеджеры следили именно за результатами, а не за тем, чем в тот или иной момент заняты их подчиненные.

Аутсорсинг и проектная работа. Если те или иные профессионалы требуются компании изредка (скажем, нефтяной компании нужен инженер определенной специализации для конкретного проекта или фирме, производящей автозапчасти, — человек, который построил бы для нее модель расчета цены) или если их нужно то больше, то меньше, лучше всего обращаться к независимым подрядчикам. В последние годы на рынке труда появилось довольно много специалистов «по требованию».

Принимая решение об аутсорсинге, важно учитывать не только издержки, но и бизнес-стратегию. Если выполнять данную работу только своими силами, даст ли это какое-нибудь конкурентное преимущество? Если да, поручите ее своим специалистам, но освободите их от всей менее квалифицированной работы.

Если компания решает, что ей выгоднее заключить договор с внешними исполнителями, то их надо как-то «вписать» в свою организацию. Прежде всего нужно рассказать им о фирме, чтобы они поняли ее «изнутри», и познакомить их с ее сотрудниками, с которыми им придется взаимодействовать по ходу проекта. Важно поощрять тесное профессиональное общение между внешними и собственными специалистами и отладить процедуру передачи работы сторонним исполнителям. Иначе может оказаться, что подрядчики все сделают технически безупречно, но не учтут особенности фирмы, или в компании никто не воспользуется результатами их труда. Например, менеджер среднего звена крупной розничной сети заключил с индийским агентством договор на проведение подробного анализа ценовой стратегии своей компании. Индийские специалисты, работая удаленно, качественно выполнили свою задачу, однако, когда заказчик представил их выводы руководству, они впечатления не произвели. Их сочли «интересными», но оторванными от общей стратегии продаж, тем более что специалисты самой сети тоже провели похожее, хотя не столь сложное исследование и сделали совсем другие заключения. Если бы заказчик познакомил индийцев со специалистами своей сети, которые отвечали за ценовую политику, или если бы он кратко проинформировал их о бизнес-стратегии и задачах компании в целом, то индийская фирма не работала бы напрасно.

Новые принципы организации труда профессионалов

Предложенные нами методы приживутся, только если на предприятии будут по-новому выстроены рабочие процессы и изменена корпоративная культура. В частности, фирмы должны научиться налаживать работу своих людей с внешними исполнителями и интегрировать их в организацию.

Во-первых, важно научиться привлекать, мотивировать и удерживать специалистов. Некоторые крупные розничные сети (в том числе Walmart и Staples) заманивают технарей тем, например, что открывают филиалы в инновационных кластерах вроде Силиконовой долины или Кембриджа (штат Массачусетс), а также предлагают высокого уровня техническую подготовку и заманчивые перспективы карьерного роста.

Во-вторых, важно предусмотреть механизмы подготовки специалистов, которые могли в дальнейшем занять более ответственные/административные должности в компании. В одной телекоммуникационной фирме разработали программу ротации кадров, согласно которой талантливые специалисты из отдаленных подразделений могут на несколько месяцев приехать в центральный офис — чтобы оказаться на виду у руководства и получить более широкое представление о компании в целом. Американская финансовая фирма следит за работой аналитиков из ее подразделения, находящегося в развивающейся стране. Аналитики составляют оперативные отчеты для трейдеров американского, европейского и азиатского подразделений компании. Лучшим предлагают пройти ­специальную подготовку и затем предлагают должности, требующие более высокой квалификации.

В-третьих, надо так «оформлять» знания своих и сторонних специалистов, чтобы ими могли пользоваться и остальные сотрудники организации. Для этого нужно выстроить разумные, простые процедуры и системы развития и передачи профессиональных знаний. В некоторых компаниях каждый проект предварительно классифицируют — согласно тому, какого рода идеи ожидают получить на выходе (например, «оригинальный», «фирменный», «общий»), и подробно расписывают, как будут документироваться и распространяться эти идеи. Определяют способы систематизации профессиональных знаний, составляют списки сотрудников и рабочих групп, которым эти знания могут пригодиться, и график совещаний по обмену опытом.

В-четвертых, компаниям следует позаботиться о том, чтобы работающие удаленно специалисты тесно взаимодействовали и с сотрудниками, которые используют результаты их труда, и с руководителями предприятия. Для этого надо включать этих специалистов в сборные проектные группы, регулярно организовывать им встречи с представителями дирекции и предусматривать их участие в работе подразделения.

Как и любую кадровую реформу, эти преобразования надо начинать с малого. На первых порах передайте независимым специалистам или внешним подрядчикам небольшую часть задач и постепенно ее увеличивайте. Так проще проверить на деле новых людей, оценить и отладить новые методы работы и убедить персонал в их полезности.

Энергично развивающиеся компании отказываются от традиционных правил организации труда — у них принципиально иные представления о том, где, как и кем должна выполняться профессиональная работа. Но люди, на глазах которых рушатся устои и резко меняются привычные роли, пребывают в подвешенном состоянии. Поэтому руководству следует с удвоенной силой вовлекать менеджеров в реформы. Каждый человек должен понимать, какое отношение новшества имеют лично к нему, чего от него ждут и как будут оценивать его труд. Только при этом условии люди будут и работать лучше, и чувствовать большее удовлетворение.