Профессионалы «по вызову» | Большие Идеи

・ Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Профессионалы
«по вызову»

С некоторыми проблемами сообщество добровольцев справится лучше, чем ваша компания. Надо только понимать, когда и как использовать творческую энергию масс.

Авторы: Будро Кевин , Карим Лакхани

Профессионалы «по вызову»

читайте также

Самое интересное за 2017 год от «Harvard Business Review — Россия»

Редакция «HBR — Россия»

Предсказание настоящего

Дайан Кутю

Инфографика. Руководитель в четырех измерениях

Рогозина Галина

Как определить, что с вами не хотят общаться

Дори Кларк

Все чаще искать ответы на самые трудные вопросы, возникающие в связи с разработкой новых продуктов и научными исследованиями, компаниям помогают добровольцы. Apple, решив подтолкнуть рост своего бизнеса за счет разнообразящих ее продукцию приложений и подкастов, обратилась за помощью к пользователям и программистам всего мира. Биологи из Университета Вашингтона (Сиэтл) привлекли добровольных помощников к изучению структуры ВИЧ-подобных вирусов человека — ученые бились над этой проблемой более 15 лет. Примеров удачного сотрудничества компаний с добровольцами все больше, но все-таки еще редко кто умело пользуется творчеством масс, если вообще пользуется.

Осторожность руководителей понятна. Им кажется, что пускать посторонних «на свою кухню» рискованно и даже неестественно, особенно если бизнес организации строится на ее ноу-хау. Как компании защищать свою интеллектуальную собственность? Удастся ли встроить полученное благодаря краудсорсингу решение в операционную деятельность или это окажется непосильной задачей и кошмаром для управленцев? Каковы будут издержки? И где гарантия, что вы получите подходящее решение?

Все эти вопросы правомерны, но, отказываясь от краудсорсинга, исключая этот инструмент из арсенала своей инновационной деятельности, вы резко ограничиваете свои возможности. Компании сопротивляются идее краудсорсинга главным образом потому, что их руководители плохо представляют себе, какие, собственно, проблемы по силам интернет-сообществу и как контролировать его работу. За последние десять лет мы изучили десятки случаев сотрудничества компаний и интернет-сообществ в инновационных проектах из самых разных областей — геномики, инженерного проектирования, разработки ПО для ведения бизнеса, видеоигр и приложений для мобильных устройств, маркетинга и составления прогнозов. Основываясь на этом исследовании и опираясь на теоретические труды, а также на результаты тщательной эмпирической проверки, мы определили, в каких случаях сообщества справляются с решением проблемы лучше самих организаций и, что не менее важно, в каких уступают им. Мы объясняем, как выбрать наиболее подходящую для конкретной ситуации форму краудсорсинга. Кроме того, мы рассказываем, как технологии могут помочь управленцам, отвечающим за взаимодействие с добровольцами. Краудсорсинг — примета нашего времени; если вы и не захотите воспользоваться творческой энергией масс, это обязательно сделают конкуренты.

Обойтись своими силами или обратиться за помощью

Между традиционной моделью работы организации и ведением бизнеса, при котором компании подключают к решению своих задач интернет-сообщества, есть важное различие. Компания — это хорошо скоординированная система накопления специализированных знаний и применения их в деле создания инноваций. А интернет-сообщество непостоянно по составу и децентрализовано. Любая проблема становится достоянием широкого круга людей с разными профессиональными знаниями, опытом и мировоззрением. Зато сообщество может привлечь к своей работе столько специалистов, что его мощи позавидует самая крупная и сложно устроенная глобальная корпорация.

Это означает, что иногда «толпа» может достичь лучших результатов. Например, мы вместе с Клиническим исследовательским центром Гарвардского университета организовывали конкурс на лучшее решение очень трудной проблемы из области вычислительной биологии, которое можно было бы сразу же применить в науке и бизнесе. Для конкурса требовалась краудсорсинговая платформа, и мы заручились поддержкой компании TopCoder, проводящей соревнования по компьютерному программированию. Конкурс шел две недели, и перспективные идеи предложили 122 участника — это очень много. Значительная часть вариантов оказалась лучше предложенных учеными Гарварда и специалистами Национальных институтов здоровья США, которые годами бились над проблемой.

Сообщества не только собирают под свои знамена армии профессионалов самых разных специальностей, знаний и опыта, о чем бизнес может только мечтать, но и дают своим членам стимулы, которые компании им никогда не предложат. В «репертуаре» компаний традиционные способы поощрения — зарплата и премии. Их сотрудники, занимая конкретные должности, выполняют более или менее четко определенные обязанности и не стремятся делать то, что им «не положено». Что же касается добровольцев, то, судя по исследованиям, ими движет только внутренняя мотивация вроде желания узнать новое. Чаще всего так бывает, когда люди сами решают, чем заниматься. (Можете представить себе компанию, в которой людям платят зарплату за то, что они просто болтаются, выискивая задачку себе по душе?) Еще один стимул — возможность упрочить свою профессиональную репутацию в большом сообществе себе подобных (ну и деньги, конечно). Кроме того, при краудсорсинге меньше издержки на полученный результат или на каждого участника проекта, чем у компании, полагающейся только на собственные силы.

Конечно, методы, подстегивающие коллективное творчество в компаниях — свободные ­дискуссии, биржи идей, индивидуальные проекты, — расширяют горизонты и позволяют организациям действовать более гибко. Но они качественно отличаются от краудсорсинга и не приносят результатов, которые достигают сообщества независимых добровольцев. Однако «толпа» сама по себе не устраняет те выше­описанные проблемы, важные для большинства руководителей, решивших воспользоваться краудсорсингом. Мы расскажем о мерах безопасности и других механизмах уменьшения рисков.

Краудсорсинг как способ поиска новаторских решений существует так или иначе уже не одно столетие. Сообщества изобретателей когда-то помогли создать целые отрасли, в том числе авиационную и компьютерную. Особенность нынешнего краудсорсинга — в его технологической оснащенности. За последние десять лет принципиально изменились способы исследований, разработок и конструирования продукции, взаимодействия участников процесса. Эти способы становятся все эффективнее и проще, резко при этом дешевея. И, что немаловажно, значительно усовершенствовались онлайн-платформы для краудсорсинга, поэтому теперь гораздо легче контролировать работу разбросанных по городам и весям специалистов и оказывать им поддержку. Компании могут подбадривать и вдохновлять сообщество (с помощью, например, систем поощрений), перенаправлять его творческую энергию с одной задачи на другую, благо поток проблем не иссякает. По сути, сообщество добровольцев стало постоянной организацией «по вызову».

Если вы видите проблему, которую вашей компании не решить своими силами (или за которую ей не следует браться самой), то нужно понять, как именно работать с добровольцами. На первый взгляд вариантов — бесчисленное множество, но, на самом деле основных — всего четыре. Можно проводить конкурсы (каждый сам за себя), сотрудничать с сообществом на ниве разработки новых продуктов или дополнений к уже существующим либо искать исполнителей на специализированном рынке труда. Выбор зависит от конкретной задачи. Рассмотрим каждый вариант подробнее.

Конкурсы

Проще всего привлечь добровольцев к работе — провести конкурс. Компания формулирует проблему, назначает приз и призывает всех желающих присылать свои решения. Благодаря конкурсам удалось найти ответы на некоторые самые сложные в истории вопросы, например, о том, как определять географическую долготу во время дальних морских плаваний. Премия долготы была учреждена в 1714 году специальным постановлением Британского парламента, когда после неудачных попыток свое поражение признали многие великие ученые, в том числе Джованни Доменико Кассини, Кристиан Гюйгенс, Эдмонд Хэлли и Исаак Ньютон. Из ста с лишним вариантов был выбран морской хронометр — часы, позволявшие производить точную триангуляцию местоположения. Его изобрел Джон Гаррисон, плотник и часовщик-самоучка из английской глубинки, которому в итоге и досталось около 15 тысяч фунтов.

Конкурсы хороши, когда непонятно, какие профессиональные знания или технические методы обеспечат лучшее ­решение. Проведение конкурса сродни череде независимых экспериментов, дающих, в идеале, несколько разные результаты. Значит, для проблем, которые требуют экспериментов и многих вариантов решений, больше всего годятся именно массовые конкурсы. Сейчас услуги по их организации предоставляют онлайн-платформы вроде TopCoder, Kaggle и InnoCentive. Они собирают участников, выплачивают призы, проверяют авторство предлагаемых решений, защищают интеллектуальную собственность в разных странах мира и осуществляют передачу прав на нее.

Пусть компания воспользуется лишь одним из полученных вариантов решения, но, оценивая все, что представлено на конкурс, она поймет «предел технических возможностей», особенно если множество вариантов близко подходит к какому-то общему пределу.

Конкурсы дают богатые плоды, когда речь идет о сложной или новой проблеме, для которой еще нет устоявшихся методов решения. И когда заранее не понятно, каким должно быть решение. Прошлой осенью фармацевтическая компания Merck с помощью веб-сайта Kaggle, проводящего конкурсы по статистическому прог­нозированию, пыталась ускорить разработку новых лекарственных препаратов. Обычный способ предполагает тестирование сотен тысяч соединений, а дешево испытать их все применительно ко всем возможным механизмам заболеваний невозможно. Поэтому Merck выделила восемь недель и $40 тысяч на конкурс, опубликовала данные о химических соединениях, которые уже проверила, и предложила желающим найти соединения, которые прежде всего «заслуживают» тестирования в будущем. В конкурсе приняли участие 238 научных групп, они представили более 2,5 тысяч вариантов. Победили компьютерщики (не медики или биологи) — они применили метод машинного обучения (новый для компании Merck). Результаты оказались столь впечатляющими, что The New York Times написала о них на первой полосе, а компания сейчас внедряет их.

Конкурсы полезны, и если речь идет о художественных решениях. Рекламное агентство Tongal идеи рекламных кампаний для фирм, производящих товары массового спроса, черпает только в «народном творчестве». Летом 2012 года Colgate-Palmolive объявила для сообщества Tongal конкурс (главный приз — $17 ­тысяч) на лучшую рекламу дезодоранта Speed Stick, в которой нужно было обыграть слоган «Handle It». Один из победивших вариантов шел по телевизору в перерывах матча Суперкубка. В обзоре рекламы, представленной на Суперкубке (обзор уже девятый раз составляла Школа управления Келлога), первые 12 мест из 36 занял ролик Tongal, опередив рекламное творчество Calvin Klein, Coke, Toyota и Pepsi.

Tongal — лишь одна из платформ, на которых компании могут объявить конкурс. Сайт HYVE сотрудничал со столь разными фирмами, как Intel и Procter & Gamble: связывал их с многотысячными интернет-сообществами, которые придумывали для них способы применения новых и уже существующих продуктов и технологий. Кроме того, есть Quirky (идеи новых товаров и услуг), crowdSPRING, DesignCrowd и 99designs (логотипы и графический дизайн).

У подобного рода конкурсов, конечно, есть организационные трудности. Во-первых, надо предложить значимую задачу, чтобы заинтересовать ею большую группу добровольцев. Надо объяснить или обобщить так, чтобы люди сразу поняли, о чем идет речь. И сформулировать ее нужно весьма «абстрактно», чтобы не выдавать конфиденциальную информацию. Для этого придется, вероятно, разделить задачу на модули и объявить несколько конкурсов. И наконец, надо так провести конкурс, чтобы он принес компании решения, которые она сможет внедрить.

Важно так разрекламировать конкурс — предусмотреть призы и возможность утвердить свою профессиональную репутацию в глазах сообщества, — чтобы он привлек достаточно грамотных специалистов и чтобы как можно больше людей захотело принять в нем участие. Надо с самого начала разработать принципы оценки и придерживаться их. Кроме того, важно четко сформулировать условия контрактов и технические условия (в том числе модель платформы), чтобы в дальнейшем не возникло споров насчет интеллектуальной собственности.

На проблему — всем миром

В июне 1998 года IBM взбудоражила производителей ПО: объявила, что не будет сама разрабатывать инфраструктуру веб-сервера, а объединится с Apache, открытым сообществом разработчиков свободного веб-сервера — кросс-платформенного ПО, которое поддерживает несколько операционных систем. Полнофункциональный — и бесплатный — продукт Apache, который сообща «выдали» добровольцы из разных стран мира, оказался лучше созданных в компаниях. Через два года IBM объявила о рассчитанном на три года миллиардном проекте поддержки открытой операционной системы Linux и заставила 700  с лишним своих программистов заниматься несколькими программными продуктами вместе с сотнями сообществ, разрабатывающих ПО с открытым кодом.

Объединив своих программистов и добровольцев Apache, IBM убила двух зайцев. Среди членов сообщества Apache были пользователи, которые знали все недочеты ПО и, обладая специальными знаниями, могли их исправить. Каждый соавтор волен был выбирать, какой проблемой ПО заниматься, и не думать об остальных. По мере того как люди решали «свои» задачи, их решения включались в постоянно совершенствовавшуюся программу. IBM поняла, что сообщество справится с задачей лучше, и сочла, что ей самой выгоднее сосредоточиться на  «железе» и сервисах.

У сообществ, как и у конкурсов, долгая история. Без них не было бы бессемеровской стали, доменных печей, паровых насосов Cornish, промышленного производства шелка. Но если на конкурсе каждый — сам за себя, каждый экспериментирует на свой страх и риск, то сообщество — явление организованное: идеи множества участников собираются в связное целое (как и в традиционных компаниях). И сообщества, и компании должны сначала решать, что должно войти в окончательное решение, а потом уже браться за работу, выбрав нужные технологии и выстроив нужные процессы.

Сила сообщества в его многообразии, но ему не хватает цельности. Компании обретают цельность с помощью структур и систем (в частности, системы поощрений), утверждающих единые ценности. Они нанимают сотрудников, которые им подходят, и поручают им такую работу, чтобы они взаимодействовали друг с другом и впитывали общую культуру. Более того, люди приобретают профессиональные знания и опыт работы в тех узких областях, на которых специализируется компания. А сообщества добровольцев, наоборот, вербуют людей из разных компаний, сфер деятельности, отраслей, из разных стран — и у каждого свои интересы и свои резоны. По­этому контролировать сообщества труднее.

Вот пример Wikipedia. Меньше чем за десять лет интернет-энциклопедия перевернула мир справочной литературы и доказала ценность новой организационной модели — сотрудничества огромного количества людей. Wikipedia с помощью автоматического процесса координирует и сводит все добавления и изменения, вносимые добровольцами. Сообщество Wikipedia очень велико, и каждую конкретную статью обычно с пристрастием изучает множество человек, что гарантирует качество контента.

Опыт Wikipedia показывает, что сообщества добровольцев эффективнее всего, когда речь идет о сравнительно просто «оркестрируемых» проектах. Чтобы массы могли творить, надо каждую задачу разбить на множество кусков, оговорить стандартные процедуры и найти технологию, позволяющую координировать всю работу. Там, где нужно еще что-то координировать и по ходу дела принимать решения, складываются нормы, налаживается обмен информацией, формируются группы и появляются руководители, но в сообществах структуры менее жесткие, чем у большинства компаний.

Организации могут создавать свои сообщества, но это дело довольно трудное и хлопотное, особенно если надо выделять ресурсы для курирования платформ. Проекты корпоративных сообществ — к примеру, сайты вопросов и ответов, в создании контента которых участвуют пользователи, — координируются минимально. Некоторые компании, особенно производители электроники и ПО, идут чуть дальше и создают системы, позволяющие потребителям не только задавать вопросы самой компании, но и помогать друг другу. Члены сообщества абонентов американской телекоммуникационной корпорации Verizon консультируют всех желающих по техническим вопросам. Добровольцы перевели на разные языки мира интерфейс Facebook и ее сервисов. Датскому производителю игрушек Lego сообщество энтузиастов поставляет идеи новых конструкторов. А фирма IDEO, специализирующаяся в сфере дизайна и инноваций, создала платформу OpenIDEO, рассчитывая сформировать мировое сообщество профессионалов для решения трудных социальных проблем: прав человека, урбанизации, охраны материнства, очистки воды.

Но лучше всего сообщества работают, когда добровольцы могут набирать и комбинировать идеи, свободно обмениваясь информацией. Поэтому защитить свою интеллектуальную собственность тут вряд ли получится. Компаниям нужно провести четкую границу между своими активами и активами сообщества и стараться зарабатывать на смежных бизнесах. Google, например, сделала свою операционную систему для мобильных устройств Android бесплатной и открытой; прибыль она получает за счет поисковика, разработанного для мобильных устройств, алгоритмы которого — собственность компании.

Поиск дополнений

При третьем варианте краудсорсинга «толпа» создает полезные дополнения к вашему продукту, а сам он превращается в платформу, на который надстраиваются все новые и новые полезные элементы. Примером может служить iTunes — медиаплеер Apple, совместимый с мобильными устройствами Apple: iPod, iPhone и iPad. Целый легион программистов из разных стран придумывает множество новых дополнений — приложений и пользовательских подкастов.

В отличие от участников конкурсов или членов сообществ, которые решают какую-нибудь одну задачу, разработчики приложений занимаются сразу несколькими. Собственники платформ вроде iTunes зарабатывают на таких программистах: те продают свои приложения пользователям основного продукта компании, например обладателям iPhone или iPad, и покупают у нее лицензию или отчисляют процент от продаж. Богатый ассортимент приложений не только приносит деньги. Он расширяет спрос на основной продукт, повышая его ценность. А поскольку спрос растет, изобретатели предлагают больше новых приложений, так что в скором времени у вас в распоряжении оказывается целый их арсенал.

Обращаться за помощью к добровольцам имеет смысл, если вам важно получить много очень разных дополнительных продуктов. Если такой цели нет, то лучше наладить сотрудничество с несколькими партнерами или обойтись своими силами. Понятно, что миллион разработчиков теннисного мяча ни к чему.

Если направить коллективный разум в нужное русло, он обеспечит вас интересными приложениям и даст вам огромное конкурентное преимущество. Именно таким способом Apple удалось прорваться и на аудиорынок, оттеснив таких производителей, как Bang & Olufsen и Bose, и на рынок смартфонов, обойдя Research in Motion с ее BlackBerry, Nokia и Sony. С нее берет пример Ford Motor Company. Она планирует предоставить независимым программистам открытую платформу, чтобы они разрабатывали приложения для информационно-развлекательных систем и приборных панелей ее автомобилей в трех базовых категориях: новости и информация, музыка и развлечения, навигация. По расчетам компании новые программы подстегнут спрос на ее автомобили и позволят ей соперничать с Google и Facebook на рынке сервисов для автомобилей: цифровых карт, информирования водителей о плотности трафика, определении местоположения автомобиля, социальных сетей.

Прежде чем привлекать добровольцев к разработке приложений, надо продумать, как обеспечить доступ к функциям основного продукта и связанной с ним информации. Это делается с помощью технических интерфейсов или «перехватчиков» (хуков), которые позволяют независимым программистам легко создавать новые приложения. Этот способ хорош, если речь идет о простом основном продукте, например потоке данных с сайта. Но если вашим независимым изобретателям надо «влезть» в функции основного продукта, чтобы создать приложение на их основе, то задача усложняется. Тогда, скажем, разработчик должен использовать интерфейсы программирования приложений (API), чтобы создавать дополнительные модули. Канадская Yellow Pages Group вместе с независимым провайдером Mashery создала API, благодаря которым компании могут отмечать свое местоположение на цифровых картах и предоставлять информацию о своем бизнесе.

Хорошо, если компания может поручить добровольцам создание приложений для ее собственной платформы. Вокруг Microsoft, Facebook и Apple сформировались колоссальные экосистемы, и каждая обеспечивает тесное взаимодействие разработчиков приложений и пользователей и их общую заинтересованность в росте бизнеса. (Как к этому подступиться — вопрос того же порядка, что и вечная проблема «курицы и яйца», но он выходит за рамки нашей статьи.) Стратегия каждой из этих компаний уникальна, но все они основаны на глубоком знании отрасли и поддержке пользовательского сообщества. Кроме того, речь тут идет о разработке основного продукта, ценообразовании для всех участников экосистемы, зависящего от их вклада в общую копилку, об установлении ориентиров и формировании широкого набора стимулов.

Прежде чем пускать посторонних к своим технологиям и активам, надо их защитить. Если при проведении конкурса и в ожидании единственного решения компания может тщательно контролировать, кому и насколько открывать эти активы, то в отношении разработчиков приложений компании надо действовать более гибко. Сейчас в отрасли принято заключать договоры или соглашения.

Рынок труда для «толпы»

Если конкурсы сулят участникам награды за решение конкретных проблем, то рынки труда сводят покупателей и продавцов услуг, оговаривая условия их предоставления в обычных трудовых договорах. Это не рекрутмент силами самой компании, а независимые посредники, например Elance, oDesk, Guru, Clickworker, ShortTask, Samasource, Freelancer и CloudCrowd. В отличие от традиционных кадровых агентств, которые ищут профессионалов на постоянные должности в компаниях, эти интернет-сервисы играют роль спот-рынков, подбирая специалистов для выполнения конкретных заданий. Часто они начинают искать людей «по требованию» — как только у работодателя возникает необходимость в их услугах, находят их мгновенно и в огромных количествах. Например, калифорнийская oDesk сообщает о 2,5 млн технических специалистов и 495 тысячах зарегистрированных клиентов. Свою эффективность ресурс оценивает не по числу трудоустройств, а по отработанным часам.

Залог успеха этих гибких спот-рынков — постоянно развивающаяся ИТ-инфраструктура и архитектура платформы, то есть то, без чего невозможно эффективно заключать сделки. Дополнительные платформы обеспечивают оценку профессиональной репутации и опыта претендентов на ту или иную работу, систему торга вроде аукциона, процедуру наема, инструменты мониторинга и эскроу-счета (при заключении сделки стороны передают деньги третьему лицу, и одна из сторон получает ее, только выполнив свои обязательства перед второй стороной). То есть заключать трудовые договоры можно не только в случае долгосрочных трудовых отношений, что резко снижает первоначальные и трансакционные издержки. В этом смысле такая модель наряду с сообществом добровольцев во многом напоминает традиционный принцип работы компании (хотя и не заменяет его).

На спот-рынки труда стоит обращаться, если вы знаете, какого рода решения и какие специалисты вам нужны. Поскольку такие рынки должны своевременно выявлять подходящих профессионалов и грамотно формулировать суть будущих заданий, они распределяют проекты и участников по категориям: например, веб-разработчик, программист, дизайн и мультимедиа, продажи и маркетинг, послепродажное обслуживание. Так проще оценивать профессиональные навыки специалистов и подбирать нужных людей, а также устанавливать планку для обеих сторон. Сами фрилансерские биржи в стремлении повысить качество подбора идут еще дальше: оценивают навыки и способности специалистов и потребности работодателей, собирают данные о трудовых достижениях человека и отзывы о нем, а потом используют эту информацию для поисков по другим запросам. На основе этих же данных они строят алгоритм экспертной оценки, с помощью которой прицельно подбирают заказчику специалистов, — и это больше того, что предлагают обычные сайты трудоустройства вроде Monster.com (попробуйте таким же образом учесть сотрудников, «упрятанных» в недрах организаций, — большей частью незамеченных и неоцененных).

Благодаря низким трансакционным издержкам рынков труда стал возможным очень «мелкий» аутсорсинг. Услуги стоят буквально копейки — как, например, на краудсорсинговом сервисе Amazon Mechanical Turk. Такой рынок труда особенно выгоден работодателям, ищущим исполнителей для однотипных простых задач, которые требуют участия именно людей, но по какой-либо причине нет возможности взять человека на постоянную работу. Сейчас даже считается экономически выгодно пользоваться так называемым человеческим вычислением (human computation), особенно передавать большим группам задания, которые человек выполняет лучше, чем компьютер (скажем, отбирать самые удачные иллюстрации или определять лица на фотографиях). Twitter, отвечая на поисковые запросы пользователей по самым популярным темам, использует не автоматические алгоритмы, а краудсорсинговый ресурс Amazon Mechanical Turk. Недавно для журнала National Geographic около 28 тысяч добровольцев тщательно исследовали полученные со спутника фотографии Монголии, ища на них место захоронения Чингисхана.

Спот-рынки труда — это своего рода вариация на тему нынешних методов найма персонала и аутсорсинга. Благодаря им, как и аутсорсингу, компании обретают большую гибкость и доступ к широкому кругу профессионалов, представляющих разные области знания. По части подбора специалистов для конкретной работы этим рынкам сегодня нет равных.

Упраленческие сложности здесь невелики по сравнению с другими видами краудсорсинга. Труднее всего, пожалуй, решить, какие задачи передоверять внешним исполнителям и кто в организации должен за это отвечать. Скажем, несколько штатных сотрудников, которым помогала бы группа поддержки, набранная «из толпы», вполне заменили бы собой целый отдел.

В идеале, компания должна быть организована так, чтобы инновации шли потоком, координация была совершенной, а передовые знания доступны всем. Однако любой метод — говорим ли мы о компаниях или свободных сообществах — сопряжен с трудностями. У любого есть свои достоинства и недостатки, и в обоих случаях не обойтись без компромиссов. Но, как ни крути, сообщества добровольцев значительно увеличивают возможности компаний; следовательно, работу с ними надо рассматривать как еще один способ решать проблемы организации.

Технология, которая позволяет пользоваться мощью краудсорсинга, еще сравнительно нова, поэтому пока трудно представить себе, какое влияние смогут оказывать на экономику сообщества добровольцев. Но уже известные факты и научные исследования, которых становится все больше, позволяют предположить, что на наших глазах начинают фантастически расширяться возможности компаний, в том числе решать такие сложные задачи, с которыми им никогда не справиться «домашними» средствами. Да и для проблем мирового порядка тоже. Трудности управления, конечно, существуют, но они не то чтобы неподъемны. Просто, чтобы наладить работу за стенами компании, надо потратить столько же сил, времени и ума, сколько и на организацию труда в ней самой.

* деятельность на территории РФ запрещена