Эджайл на
службе осмысленности

Людям свойственно сремиться к высокому. Древние философы верили, а современные ученые доказали на цифрах, что люди, наполняющие свою жизнь смыслом, более мотивированы и отличаются психологическим здоровьем и стойкостью. Они физически сильнее и живут дольше, внося больший вклад в жизнь семьи, друзей и общества в целом.

Бизнес способен как помочь, так и помешать человеческим устремлениям к осмысленности. На протяжении десятилетий руководители верили заявлениям авторитетных экономистов о том, что главное для компании — приносить максимально возможную прибыль: тогда невидимая рука рынка обеспечит благами и общество. Однако этого не происходит. Чрезмерная увлеченность созданием стоимости для акционеров приводит к тому, что остальные стейкхолдеры оказываются обделенными. Поэтому в последнее время рекордное количество людей увольняются с работы или выходят на пикеты, демонстрируя растущее нежелание тратить жизнь на деморализующую работу. Усиливается недовольство социальным неравенством и ущербом, наносимым окружающей среде. Система вышла из равновесия, и ситуация продолжает ухудшаться.

Руководители компаний видят эти проблемы. По результатам исследования, проведенного в 2019 году журналом Fortune, лишь 7% генеральных директоров компаний из списка Fortune 500 считают, что их компании должны сосредоточиться на получении прибыли и не отвлекаться на социальные задачи. Проблема в том, что лишь немногие руководители знают, как переориентировать систему с максимизации прибыли на достижение высокой цели и при этом не поставить под удар будущее фирмы и собственную карьеру.

Превратить извечные дискуссии о целях корпорации в реальные дела и результаты помогут гибкие методы работы. Вот что мы рекомендуем сделать.

1. СОЗДАЙТЕ МИКРОКОСМ ТОГО МИРА, КОТОРЫЙ ВАМ НУЖЕН 

Не надейтесь, что ваша компания станет более целеустремленной сама по себе. Используйте эджайл с его принципом активных действий каждого, чтобы превратить свою рабочую группу в сообщество, которое вы хотите видеть. Просто примените тот же подход, который выбрали бы для создания любой другой инновации.

• Соберите мультидисциплинарную команду, включив в нее экспертов из других отделов.

• Постарайтесь глубоко понять потребителей: к чему они стремятся и что этому препятствует.

• Изучите существующую систему и найдите, чем вызваны эти помехи.

• Определите, какая система более эффективно служила бы людям.

• Опишите улучшения, которые сдвинули бы имеющуюся систему в нужном направлении.

• Выстройте их по срокам и приоритетам.

• Протестируйте работу улучшенной версии.

• Изменяйте ее, если обнаружите неожиданные следствия и побочные эффекты.

• Масштабируйте приемлемые по стоимости изменения, которые точно улучшат жизнь стейкхолдеров.

Мы проанализировали десятки организаций. Какой бы проблемной ни была корпоративная культура, мы всегда находим в компании группы, которые активно вовлечены в работу, высокопродуктивны и действительно получают удовлетворение от труда. Зачастую в группе применяют гибкие методы, стремятся учиться и расти и ориентируются на высокие цели, не забывая о взаимном уважении, эмпатии и автономности.

2.   ПОСТОЯННО ВСЕ ТЕСТИРУЙТЕ 

Целеустремленная бизнес-система не похожа на механические часы. В противном случае руководители могли бы изучить каждую деталь, выяснить, как она влияет на остальные, найти плохо работающие элементы, заменить их на лучшие методы успешных компаний и — вуаля! — получить новую осмысленную компанию.

Такая организация представляет собой сложную биологическую экосистему, которая непредсказуема, потому что в ней много неизвестных переменных, ведущих себя по-разному в различных сочетаниях и условиях. Благие намерения могут привести к неожиданным последствиям, именно поэтому практикующие методику эджайла стремятся испытывать новшества в своей среде и в ходе своих собственных экспериментов.

Ключ к успеху сложной системы — непрерывные инновации, сохраняющие ее в равновесии при изменениях внешних условий. Старайтесь выделять ресурсы — людей, время, технологии и деньги — на связанные с высоким смыслом инициативы, приносящие долгосрочную пользу разным заинтересованным лицам путем эффекта перетекания (предупреждаем: его трудно просчитать заранее). Выбирая эти инициативы, используйте пять критериев.

Стратегическая значимость. Соответствует ли инициатива вашим стратегическим целям? Принесет ли она значимую пользу стейкхолдерам, от которых в наибольшей степени зависит успех компании?

Поддержка со стороны стейкхолдеров. Поддержат ли эту инициативу ключевые заинтересованные стороны, особенно сотрудники и клиенты?

Нематериальная ценность. Создаст ли каждый доллар, вложенный в эту инициативу, больше ценности для выбранных стейкхолдеров, чем инвестиции в инновации, которые просто помогли бы им заработать?

Проверяемость гипотезы. Можно ли разбить инвестиции на этапы, чтобы проверить отдельные предположения и нейтрализовать негативные эффекты, прежде чем увеличивать масштабы проекта?

Стоимость задержки. Приведет ли задержка на год к значительному увеличению стоимости проекта или уменьшению его ценности?

3. ДАЙТЕ КАЖДОЙ ГРУППЕ СТЕЙКХОЛДЕРОВ ТО, ЧТО НУЖНО ЕЙ 

Руководители, ориентированные на получение максимальной прибыли, ставят высокую финансовую планку, вырабатывают планы по ее достижению, а затем пытаются вписать в эти планы работников и клиентов. Гибкие методы труда позволяют перевернуть этот подход, сосредоточив внимание сначала на создании ценности для стейкхолдеров и лишь потом — на получении прибыли. Вопрос «Как повысить прибыльность, не разочаровав сотрудников и клиентов?» нужно заменить другим — «Как улучшить жизнь клиентов и работников?»

4. ПОСТАВЬТЕ ВО ГЛАВУ УГЛА СОТРУДНИЧЕСТВО, А НЕ СОПЕРНИЧЕСТВО 

Люди — социальные животные, и для них крайне важно взаимодействие с окружающими, помогающее наполнить рабочую и личную жизнь смыслом. Крепкие отношения с коллегами побуждают людей гордиться компанией, уделять больше внимания клиентам и чаще предлагать инновации. Такие сотрудники усерднее в работе и лояльнее к работодателю. Тем не менее, вот уже более ста лет руководители пытаются увеличивать прибыль за счет повышения индивидуальной производительности, а не за счет развития команд и систем.

Главная причина успеха гибких методов работы заключается в акценте на усилия группы, а не на результаты одного человека. Консалтинговая фирма Standish Group, с 1994 года исследующая факторы успеха проектов в сфере информационных технологий, выяснила: эджайл-команды повышают уровень инновационности программных разработок в среднем более чем на 60%, а в случае больших и комплексных инноваций — на 100%. Две трети гибких команд в разных сферах бизнеса отличаются повышенной слаженностью кроссфункциональной работы, у 60% выше командный дух — об этом свидетельствует отчет специализирующейся на цифровых трансформациях компании Digital.ai.

Если ваша компания — содружество эджайл-команд, разнообразие участников, вызывающее неприятие и конфликты в других организациях, идет вам на пользу. В отличие от организаций, разделенных на «башни», заполненные однородным персоналом, в ваших коллективах усиливаются выигрышные стороны и нивелируются недостатки. Сотрудничество с непривычными партнерами (экспертами по финансам, юристами или сторонниками экоустойчивости) и другими людьми с принципиально разным видением мира может значительно повысить как уровень инноваций, так и настроение в команде.

Чем быстрее компании выберут осмысленный подход, начнут создавать бóльшую ценность для общества и изменят свои методы работы, тем лучше. Эджайл им обязательно в этом поможет.