Неуправляемый занос

Нередко клиенты приходят к консультантам за «анализом» и «предложениями по совершенствованию управления» в тот момент, когда происходит настоящая управленческая катастрофа, благо в бизнесе она может растянуться на месяцы и даже годы. В неблагополучных компаниях часто повторяется один и тот же сценарий: все проекты идут с нарушением сроков, убытками или нулевой прибылью. Работа кипит, сотрудники делают возможное и невозможное, а проекты, несмотря на общие усилия, все время в одном шаге от успешного завершения. Причем успешное завершение маячит совсем близко: «в ближайшие две недели», «не позже, чем в этом месяце». Такой вот ночной кошмар менеджера.

Не правда ли это напоминает неуправляемый занос при вождении автомобиля? Водитель крутит руль, жмет педали, а машина упрямо летит в кювет или в столб. Система потеряла управляемость: можно принимать любые решения, но повлиять на происходящие события не удается.

Описанное развитие событий почти закономерно. Любой новый проект и даже привычный бизнес на высококонкурентном рынке требуют локального и сильного напряжения сил. То же самое происходит при росте бизнеса. Руководство вынужденно давит на подчиненных, стимулируя их к сверхусилиям. В удачных случаях вслед за напряжением следует рост численности персонала, повышение его квалификации, улучшение организации работы.

Однако иногда напряжение так велико, что непереносимо для команды, но руководитель среднего звена редко готов признать, что «не справился», и потребовать пересмотра целей. Вместо этого он еще сильнее пришпоривает себя и команду, потом еще и еще… Сверху давят и проще сказать «да», чем «нет» в ответ на очередное требование «ускорить», «улучшить» и «сократить отставание».

Руководитель команды скорее склонен принять на себя неисполнимые обязательства, за которые надо будет отчитываться через две недели, нежели прямо сейчас вытаскивать наверх реальные проблемы и реальные же варианты действий. Через две недели он доложит, что все работали изо всех сил, но «вскрылись новые трудности», «прогнозы оказались слишком оптимистичными» и надо еще две недели. Ему дадут две недели, потому что «теперь уж точно получится». А через месяц всем будет очень неприятно признавать, что месяц прошел даром и общие решения были плохи. Так что дадут еще две недели. И еще две. Такой управленческий занос может длиться долго, действуя разлагающе на всех участников, которые все чаще и легче строят нереальные, но заманчивые планы, а потом легко отчитываются об их невыполнении по объективным причинам.

Когда в такой ситуации привлекают консультанта, от него часто ждут чудесного рецепта, который позволит перестроить работу и быстро достичь успеха в проекте. Но никаких чудес в этом случае не требуется. До того, как можно говорить об эффективности работы, нужно просто восстановить связь с реальностью. Первым знаком такого восстановления будет уверенное выполнение краткосрочных планов.

Начать стоит с «мозгового штурма» — честного и открытого обсуждения ситуации. На этом этапе стоит полностью избегать критики, наездов и требований. В условиях «заноса» все это непродуктивно. После того, как удастся выстроить общую картину проблемы, можно перейти к следующему шагу: к разработке консервативного краткосрочного плана.

Его реалистичность не должна вызывать сомнений. Избыток амбиций и оптимизма в данный момент только во вред. На этом этапе главное — восстановление управляемости компании. Далее в течение 2—6 недель необходимо тщательно оценивать ход исполнения планов и за это время научиться двум важным вещам:

Строить реалистичные планы;

Выполнять эти планы, не сдвигая сроки.

Как только станет ясно, что недельные планы выполняются, «занос» преодолен. Пора переходить к управлению. То есть повышать производительность, пробовать рискованные варианты решений и так далее, и тому подобное. Но как только очередной недельный план не выполнен, стоит сразу же насторожиться: не ушли ли мы в очередной «занос».