Какими будут
организации будущего?

Корпорации пропускают потенциальных кандидатов через изощренную процедуру отбора, которая занимает недели и месяцы. В итоге талантливые и хорошо подготовленные люди бОльшую часть времени тратят на имитацию осмысленной деятельности. Прирожденные лидеры тратят мегаватты харизмы на то, чтобы заставить команду верить в достижимость очевидной бессмыслицы. Неужели нет другого способа организовать масштабное производство?

Есть. Фредерик Лалу выпустил масштабное исследование — книгу «Открывая организации будущего». Вот краткие выжимки из него.

Какие бывают организации?

Ученые обнаружили, что за всю историю человечества мы прошли ряд этапов. На каждом делали грандиозный скачок вперед — с точки зрения познания, морали и психологии. И всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новый способ сотрудничества, новую модель организации.

Семь парадигм

Фредерик Лалу провел исследования, проанализировал тысячи компаний и выделил семь способов организации труда:

— Реактивная, или инфракрасная, парадигма. Самая ранняя стадия развития человечества, приходящаяся на период 100—50 тысяч лет до н. э., когда мы жили небольшими группами, связанными узами родства. Основой существования было собирательство, поэтому внутри группы не существовало иерархии и не было лидера.

— Магическая, или пурпурная, парадигма. Появилась 15 тысяч лет назад. Стадия соответствует переходу от семейных групп к племенам, насчитывавших сотни человек. В это время причины и следствия осознаются плохо, поэтому вселенная кажется населенной духами и магическими силами: тучи следуют за мной, плохая погода — наказание за дурные поступки. Чтобы умиротворить магический мир, племя следует канонам ритуального поведения и указаниям старшего или шамана. Разделение обязанностей незначительное, хотя старшие и располагают некоторой власти.

Читайте материал по теме: Кому нельзя доверять управление компанией?

— Импульсивная, или красная, парадигма. Появилась 10 тысяч лет назад. Мир на этой стадии видится опасным местом, где удовлетворение потребностей зависит от того, насколько ты силен и крут. Сила становится мировой валютой. Если я сильнее тебя, то могу требовать удовлетворения своих потребностей; если ты сильнее меня, я тебе подчинюсь в надежде, что ты обо мне позаботишься.

Исторически это привело к появлению вождей, управлявших уже не сотнями, а десятками тысяч людей. Сейчас подобный вид взаимоотношений мы наблюдаем в мафиозных структурах, когда власть у того, кто сильнее.

Красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но зато мгновенно реагируют на новые угрозы, а целей добиваются жестокими методами. По этой причине они лучше адаптированы к хаосу (войны), но плохо приспособлены к достижению сложных результатов в стабильной окружающей среде.

— Конформистская, или янтарная, парадигма. Перейдя к янтарной ступени, мы совершили прыжок от племен к цивилизациям. На этой стадии сознания распространены простые моральные ценности. Если ты поступаешь правильно — будешь вознагражден. Если неправильно — будешь наказан. Авторитет, устанавливающий, что правильно, теперь связан с социальной ролью, а не с сильной личностью (как в красной парадигме).

Появляется среднесрочное и долгосрочное планирование. Планирование и реализация планов строго разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. При этом янтарные общества склонны к большому расслоению, классовым или кастовым социальным системам, жестким гендерным различиям.

Читайте материал по теме: Похвала мудрости: 9 шагов в условиях кризиса

Примеры янтарных организаций сегодня — армия, церковь, госсектор.

— Конкурентная, или оранжевая, парадигма. На Западе появляется в эру Возрождения, стала широко распространяться в эпоху Просвещения, а после Второй мировой войны — доминировать на Западе.

Оранжевое мышление открыло путь научным исследованиям, новаторству и предпринимательству. Всего за два века оно прибавило несколько десятилетий к средней продолжительности жизни, справилось с голодом и эпидемиями в промышленно развитых странах. Темная сторона: алчность крупных корпораций, избыточная долговая нагрузка, культ потребления, бездумная эксплуатация невосполнимых ресурсов.

Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Цель жизни — преуспеть. В работе главное — продвижение по карьерной лестнице. На оранжевой стадии сознания мы живем в будущем, поглощенные назойливыми мыслями, что сделать, чтобы достичь целей, поставленных самим себе.

Современные представители оранжевых — крупные международные корпорации. Например, Walmart, Nike или Coca-Cola.

— Плюралистическая, или зеленая, парадигма. Зарождается в XVIII—XIX вв., когда небольшие группы людей начали отстаивать права женщин, отделение церкви от государства, свободу вероисповедания и демократию. В ХХ веке число приверженцев этого образа мыслей стабильно росло, а в контркультурные 1960—1970-е гг. его воспринимали с энтузиазмом.

В зеленой стадии на первое место выходит толерантность. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, кооперации и консенсуса. Для людей, действующих на основании такой точки зрения, отношения ценнее результатов. Стадии процесса принятия решений должны идти снизу вверх: учитывается мнение каждого. Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. В идеале зеленым хотелось бы вообще избавиться и от того и от другого. Но власть нельзя просто устранить. Здесь нужна работающая альтернатива.

Сейчас зеленое мировоззрение хорошо представлено в постмодернистских научных кругах, в некоммерческих организациях и в компаниях, где экологичность материалов, защита животных стоят на первых местах. Это могут быть любые предприятия от производителя мороженого (Ben&Jerry’s) до авиакомпании (Southwest Airlines).

Читайте материал по теме: Иерархия и Сеть: две структуры, одна организация

— Эволюционная, или бирюзовая, стадия. Место, где сотрудник сам себе и отдел кадров, и касса взаимопомощи, и учебный центр — полное самоуправление. Первые организации такого типа появились 30 лет назад.

Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых — желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — внимание к каждому, отсутствие иерархии и стремление быть «семьей».

Среди новаторов есть как коммерческие, так и некоммерческие организации. Это ритейлеры и производственные предприятия, энергокомпании и производители продуктов питания, школы и больницы. Самое удивительное, что эти организации-первопроходцы ничего не знали друг о друге и экспериментировали самостоятельно. Они продолжают работать в разных отраслях и регионах. В одних заняты сотни, в других — десятки тысяч сотрудников. Несмотря на различия, все они — после множества проб и ошибок — выработали удивительно похожие методы работы.

Бирюза под микроскопом

Все предприятия бирюзового мира разделены на команды по 10—12 человек. Управляются и организуются они самостоятельно. Зарплату и выходные согласуют внутри команды. И даже решения о приеме новых сотрудников решают сообща. Если возникают недопонимания, то обращаются в «центральный аппарат» за рекомендациями. Единственное, что еще делает «большой начальник», — это представляет компанию во внешнем мире. Все. Дальше только коллектив и самоуправление.

Здесь нет карьерной лестницы, потому что в определенные периоды сотрудники передают друг другу обязанности, становясь то маркетологами, то нанимателями, то наставниками своих же коллег. Здесь нет стратегии, придуманной руководством. Нет навязанных лозунгов. Зато каждый понимает, что и зачем он делает.

Читайте материал по теме: Лабиринты матричного менеджмента

Главная задача — сделать мир лучше. А прибыль — перестала быть самоцелью. Это лишь результат хорошей совместной работы. И, как ни парадоксально, бирюзовые компании остаются конкурентоспособными и с достойным доходами. Выглядит утопично? Но работает.

Примеры бирюзовых — бренд Patagonia, разработчик компьютерных игр Valve, энергетическая компания AES.

Это не теоретические выкладки, не утопическая идея, а новый конкретный способ управления организациями. Если признать, что эволюции человека присуща направленность, то перед нами — прообраз будущего организаций.

Изобретатель Ричард Бакминстер Фуллер сказал: «Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую модель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей». И если вам надоел нынешний порядок — создайте новый.

Читайте по теме:

• Ренессанс менеджмента
• Умерь свой блеск, смешайся с пылью
• Игры разума: за что присудили Нобелевскую премию по экономике