Убивай,
анализируй, поощряй

Мир заполнен фирмами-пустоцветами, которые пытались достичь невозможного и проводили чересчур много времени, стараясь вырасти слишком быстро. Многие из них были компаниями среднего звена, и им не хватило ресурсов, которыми обладают корпорации, чтобы вынести свалившиеся на них невзгоды. Вдобавок они не были задиристы, как большинство мелких фирм, которые обходятся тем, что имеют.

За последние три года я беседовал с сотней глав компаний среднего звена и работал коучем гендиректоров в нескольких десятках подобных фирм. До этого, с 1996 по 2006 год, я сам был гендиректором предприятия, которое выросло из мелкого в среднее (Bentley Publishing Group). Я вновь и вновь наблюдал сбои, которые мешают росту средних компаний. Это болезни, не столь опасные для более мелких или крупных фирм. Одна из них — привычка упускать время.

Хотя неумение организовать время вредит всем компаниям, особенно пагубно эта напасть сказывается на средних предприятиях. Дело в том, что они должны действовать достаточно быстро, чтобы превзойти соперников помельче, но при этом им следует реализовывать достаточно крупные проекты, чтобы вырасти и состязаться на равных с большими фирмами. И все это при относительно скромном бюджете средней компании. Важна каждая секунда.

Именно поэтому средние фирмы должны беспощадно расставлять приоритеты. Чтобы пережить спады и сосредоточиться на подъемах спроса на рынке, этим компаниям нужно тщательно планировать первоочередные инициативы. При этом им следует помнить, что время работает против них.

Вот история о том, как одна компания средних размеров поменяла свое отношение к распределению временных ресурсов. Несмотря на многочисленные успехи, пенсильванская компания Goddard Systems Inc., давшая имя американской системе детских садов Goddard School, в 2007 году пропускала дедлайн за дедлайном, переписывая учебное руководство для покупателей своей франшизы. Они использовали это пособие как главный инструмент для распространения лучших педагогических практик. На то время насчитывалось 200 годдаровских школ и детских садов, открытых за 17 лет существования бренда в США. Прежнее пособие устарело. Чтобы поддержать рост, компания Goddard должна была переписать текст и сделать его более современным.

Но для совета директоров Goddard создание нового пособия не казалось столь важной задачей, способствующей благополучной работе двухсот учебных заведений. Они считали более значимыми другие проекты, и книга попросту не писалась. Когда новый руководитель Джо Шумахер присоединился к компании в 2007 году, он тут же заметил главную проблему: команда фирмы Goddard не ценила время и разучилась расставлять приоритеты.

Шумахер сделал обновление учебного руководства главной задачей фирмы, зная, что компанию ждет скорый рост. Он понимал, что если у Goddard не будет новой инструкции, пострадает процесс обучения педагогов и вся работа школ и детских садов. Шумахер поручил управление проектом своему заму и четко контролировал ход работы. В итоге новое пособие было написано в срок.

Кроме того, Шумахер для большей эффективности потребовал от команды выстраивать серьезные экономические модели для всех проектов. Этот процесс помог фирме отличать первоочередные инициативы от маловажных, а старшим руководителям — рассчитывать, какие ресурсы потребуются на реализацию того или иного проекта.

Сегодня у фирмы более 400 учебных заведений, вдвое больше того, что было, когда Шумахер занял пост гендиректора. Руководство компании постоянно совершенствует свою стратегию управления проектами, благодаря чему временные ресурсы не тратятся впустую.

Cамый важный ресурс для среднего бизнеса – время, а не деньги. Чтобы создать культуру, в которой временем распоряжаются должным образом, руководство само должно его ценить. Все команды в мире, призванные управлять проектами, стоят на ушах, если их начальники не уважают сроки. Такое поведение должно стать неприемлемым на всех уровнях организации. Чтобы научить сотрудников ценить время, средний бизнес должен предпринять три шага.

1. Беспощадно резать проекты, пока не останется только горстка самых важных. Часто средние компании обладают ресурсом лишь на один центральный проект. Вот страшная правда, которую руководители должны принять как данность: даже если вы начальник, у вас есть предел того, что вы можете сделать. Убейте свои любимые проекты. Когда организация пытается делать слишком много при недостаточных ресурсах и дефиците времени, проекты будут запаздывать или вовсе загибаться, едва зародившись. В любом случае они будут сделаны кое-как.

2. Анализируйте проекты такими, какие они есть, со всеми недостатками. Статус ключевых проектов должен быть виден всей управленческой команде — особенно когда процесс попросту зависает. В средних компаниях основные проекты по определению влияют на все отделы, поскольку ядро бизнеса как таковое невелико. Об упущенных дедлайнах и пробуксовавших задачах не должны знать лишь несколько человек, и на то есть две причины. Во-первых, люди, которых держат в неведении о реальном положении дел, могут не выполнить в срок свои задачи, и, чтобы возобновить процесс, старшим руководителям потребуется вся изворотливость команды, на какую они способны. Во-вторых, во многих случаях старшая команда в фирме обладает наибольшим опытом. Ведущий проекта должен не только сообщать во всех деталях каждому члену рабочей команды о стадии выполнения той или иной задачи, но и давать свои прогнозы о сроках их реализации. Благодаря этому сотрудники знают, что босс все контролирует, и никто не спрячется и не увильнет от ответственности.

3. Продвигайте своих лучших организаторов вверх по карьерной лестнице. CEO и непосредственные руководители должны информировать персонал о том, какие бонусы их ждут за выполнение ключевых проектов, реализованных успешно и вовремя. Хорошо спланированные и исполненные инициативы должны способствовать карьерному росту талантливых сотрудников в той же мере, что и росту компании. Начальники должны напоминать своим подчиненным об этом. Но повышения будут даны лишь тем членам команды, которые ответственно относятся к своей работе. Продвижение по карьерной лестнице и обучение — ведущие мотивирующие факторы в средних фирмах, которые не могут предложить фондовые опционы (как участники рейтинга Fortune 500) или долю в проекте (как в стартапах). Но кнут так же важен, как и пряник. Вред от сорванных дедлайнов и проваленных проектов также должен отражаться на карьерах подчиненных, но уже в обратную сторону.