Почему лучшие лидеры знают, что «контроль —
это иллюзия»

На одном из семинаров на программе по развитию лидерских качеств для генеральных директоров The Bower Forum в Нью-Йорке генеральный директор международной производственной компании сетовал, что все как будто вышло из-под контроля. Кибератаки набирали обороты, пандемия и геополитическая нестабильность разрушали цепочки поставок, а инфляция приводила к снижению прибыли. «Кажется, я трачу больше времени на эти внешние факторы, чем на бизнес, — сказал он. — Это сильно отвлекает и меня, и моих менеджеров».

Коллега по семинару попыталась обратить его внимание на общую картину происходящего. Она сказала: «Послушайте, вы не можете контролировать ни политику, ни войны, происходящие по всему миру, ни изменение процентных ставок. Но вы можете контролировать свои действия во времена потрясений и неопределенности. От вас не зависит, насколько высокие процентные ставки или нехватка ресурсов в цепочке поставок повредят вашему бизнесу, но от вас зависит то, как вы рассказываете о своем ценностном предложении, о том, как ваши продукты могут повысить производительность и эффективность. Вы можете говорить, как будете инвестировать капитал, когда потрясения закончатся. Помогите своей команде сосредоточиться на том, что можете сделать только вы и ваши сотрудники, — на улучшении вашего бизнеса в трудные времена».

Как и наш генеральный директор производственной компании, вы, вероятно, всю свою профессиональную жизнь думали, что у вас все под контролем. Вы усердно работали и хорошо учились в школе, а затем на работе следовали правилам и неуклонно продвигались по служебной лестнице. Вы знали, что вам нужно делать, делали это и получали награды за свои старания. Но кое-что происходит, когда вы поднимаетесь достаточно высоко по карьерной лестнице. Вдруг оказывается, что вы отвечаете за множество людей и качество их работы, и этих людей становится все больше. Вы не можете сделать все за них — как бы вам этого ни хотелось из-за вашего стремления все контролировать — и все-таки отвечаете за успех организации.

Времена, когда генеральный директор царил над организацией, прошли. Сегодня лучшие руководители понимают, что контроль — это иллюзия. Здесь мы просим вас определить, что можете сделать только вы, ведь вы не можете делать все. Спросите себя: «Какие у меня приоритеты?» Возможно, это разработка новой стратегии, или контроль технологических преобразований, или прояснение полномочий, предоставленных вам советом директоров. А может быть, и все три эти задачи. Решив, что можете сделать только вы, укажите направление и отойдите в сторону. То есть задавайте вопросы, которые заставляют людей задуматься, а не указывайте им, что делать. Вы можете рассказать о своем опыте, но каждый ваш подчиненный должен сам найти свои ответы.

Если вы ослабите контроль, некоторые сотрудники вашей организации неизбежно свернут с верного пути. Вам нужно набраться терпения и дать им возможность учиться на своих ошибках. Во время Суперкубка LVII квотербек Philadelphia Eagles Джален Хертс потерял мяч в конце игры, и в результате его команда проиграла. Вместо того, чтобы жалеть себя, спортсмен воспринял случившееся как полезный опыт. После матча он сказал: «Ты либо побеждаешь, либо учишься. И если я выигрываю, и если я проигрываю, я всегда обдумываю, что я мог бы сделать лучше. Думайте, что вы могли бы сделать лучше, чтобы в следующий раз все получилось».

Получается, главное — найти способ руководить так, чтобы не лишать людей свободы действий и возможности совершать ошибки (при условии, что люди будут учиться на ошибках и не будут их повторять). Роб Пейнтер, также обучавшийся по программе The Bower Forum, — генеральный директор международной технологической компании Trimble, которая поставляет передовое программное обеспечение для сельскохозяйственных, строительных, геолокационных и транспортных компаний. По его мнению, вместо того чтобы бороться за контроль, лидерам надо принимать индивидуальность каждого человека и признавать, что всем нужно хотя бы немного свободы самовыражения и реализации своих идей. «Идея в том, — говорит Пейнтер, — что мы принимаем индивидуальность, но побеждаем все вместе». На одном из учебных семинаров, которые он проводил для руководящих сотрудников своей компании, он отметил, что в аудитории представлены самые разные подразделения. Он попросил присутствующих поставить себя на место друг друга: «Кто из вас написал хоть строчку кода? Кто из вас знает, как работать с журналом бухгалтерских операций? Кто из вас составил хоть одно описание рыночных требований? Кто из вас запрашивал разрешение на поставку и знает, каково это — получить отказ?»

Никто, даже сам генеральный директор, не умеет выполнять все эти функции. Но если позволить всем исполнителям действовать самостоятельно, это может привести к хаосу. Пейнтер предлагает воспринимать бизнес как симфонию. Все исполнители собираются вместе, чтобы создавать прекрасную музыку. «Это может быть и невероятно успокаивающе или ужасно неприятно, — отмечает бизнесмен. — Поскольку генеральным директорам организация видна лучше, чем всем остальным, они берут на себя роль дирижера оркестра. Я не умею играть на всех инструментах, но могу создать среду, в которой оркестр будет звучать стройно. Я могу помочь каждому понять, на чем нужно сосредоточиться. Какую пьесу нам надо играть? Не слишком ли медленно мы ее исполняем? Не фальшивит ли кто-то? А если фальшивит, то что нам нужно сделать, чтобы это исправить?»

Итак, для лидера ключевой вопрос заключается не столько в том, как добиться контроля, сколько в том, что может делать только он. Какие процессы вам нужно контролировать, а какие — выпустить из-под контроля, чтобы ими управляли другие? Другими словами, на какие области вы можете сильнее всего повлиять? «Есть целый ряд задач, над которыми я мог бы работать в свое удовольствие, — говорит Пейнтер. — Но, будучи генеральным директором, я не в том положении, чтобы заниматься ими».

Некоторые задачи может решить только генеральный директор — например, потому, что только у него есть необходимые навыки, или потому, что в соответствующий процесс вовлечено несколько подразделений организации, или потому, что этот процесс оказывает несоразмерно большое влияние на организацию.

Имея это в виду, следует спросить себя, какие у вас два или три главных приоритета. Это должны быть задачи, решение которых доступно только вам и может принести большую пользу. В Trimble первый приоритет Пейнтера — определить, как бизнес будет побеждать. Второй — получить четкие стратегические полномочия от совета директоров (что он, безусловно, не может делегировать). Третий — убедиться, что технологическая трансформация компании идет, как надо. «Эти три вещи я, на мой взгляд, умею делать, как никто другой. Им я уделяю больше всего времени, задавая тон», — говорит Пейнтер. В практическом смысле это означает давать определение успеху и рассаживать правильных людей на правильные места в оркестре. Выстраивая свою деятельность таким образом, Пейнтер не контролирует ситуацию полностью, но может влиять на нее. У него есть возможность вмешаться в тот процесс, в котором он заметит проблему.

Пейнтер многое делает для того, чтобы его менеджеры так же относились к контролю. Раньше Trimble была очень децентрализованным предприятием, в котором строительные, сельскохозяйственные и транспортные подразделения, по сути, действовали независимо друг от друга. Желая сделать Trimble в большей степени матричной организацией, Пейнтер решил создать корпоративную технологическую команду, чтобы добиться эффективности за счет масштабирования и предоставить своим IТ-специалистам больше свободы. Ему было непросто убедить руководителей каждого подразделения, что это необходимо. «Я пытался, — говорит Пейнтер, — донести до своих менеджеров, что они не должны владеть всеми ресурсами или контролировать их. Так что у нас были беседы на тему “Контроль — это иллюзия”. Я говорил им: “Да, у вас есть все эти киберресурсы, которые вам подотчетны. Но есть ли у вас хоть какое-то представление о том, что они делают, и хоть малейшая возможность повысить их ценность?”». Компания Trimble объединила всех своих киберэкспертов в одну организацию, которая обслуживает все ее подразделения. Благодаря этому IТ-специалисты могут работать более эффективно, так как получили возможности для карьерного роста и больше автономии. Контроль в данном случае обходился дорого.