Четыре совета для тех, кто сомневается при принятии решений | Большие Идеи

・ Принятие решений
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Четыре совета для тех, кто сомневается при
принятии решений

Как перестать сомневаться и научиться принимать решения эффективно

Автор: Томас Дэйвенпорт

Четыре совета для тех, кто сомневается при принятии решений
Фото: JORG GREUEL/GETTY IMAGES

читайте также

Что поможет среднему бизнесу совершить цифровую трансформацию

Анил Махия ,  Даг Фаррен

Поймите себя и своего начальника

«Harvard Business Review – Россия» №121: самое интересное

Редакция «HBR — Россия»

От бездельника - до ударника

Куликова Елена

Вы предложили идеи, сузили выбор и взглянули на доступные данные. Вы задали все необходимые вопросы, помогающие выбрать. И все-таки по какой-то причине вы не можете принять решение. Что же вас останавливает?

Возможно, вам самим приходилось испытывать нерешительность или вы знаете руководителя, страдающего от подобной проблемы? В любом случае, откладывая принятие решений, вы создаете потенциально опасную ситуацию. Если вы тянете с решением, то замедляете бизнес, разочаровываете сотрудников и упускаете важные возможности. Когда следует просто принять решение, а не собирать дополнительные данные или продолжать взвешивать их?

Чтобы определить, нужно ли для принятия решения еще немного времени или пора просто сделать что-то, необходимо провести небольшой «анализ метарешений» или, попросту говоря, определиться, как вы будете решать. Чтобы понять, когда необходимо сделать выбор, нужно подумать о том, насколько это действие важно, срочно и можно ли использовать организационные подходы к принятию решений, чтобы повысить их точность.

Обдумайте важность вашего решения

Самый важный фактор при определении времени принятия решения — его важность. Решения, не влекущие за собой значительных последствий, не должны отнимать много времени. Поэтому определяясь с тем, как вы будете принимать решения, первым делом спросите себя (или других, если вы не доверяете собственному мнению): что зависит от этого решения? Если оно не окажет значительного влияния на вашу жизнь или бизнес, решайте и двигайтесь дальше. Тогда вы сможете уделить время и интеллектуальные ресурсы действительно важным решениям.

Есть две веские причины немного расширить процесс принятия важных решений. Первая — это возможность поразмышлять, вторая — собрать данные и проанализировать их. Размышление — особенно в ситуациях, когда человек, принимающий решение, может задействовать бессознательное мышление — может стать хорошим способом определить, какие факторы являются наиболее важными в сложном решении. Некоторые эксперты рекомендуют отложить принятие решения до утра, подумав вечером о ключевых факторах, связанных с ним, но есть и другие способы задействовать бессознательное мышление. Может помочь досуг, медитация или даже душ. В любом случае размышления о решении не потребуют много дополнительного времени: дня или ночи будет достаточно.

Вторая веская причина не спешить с принятием решения заключается в возможности собрать и проанализировать данные. Во многих областях решения, принятые на основе данных и аналитики, оказываются точнее, чем интуитивные. Однако на сбор данных требуется много времени, также необходимо время на их анализ. Но если это важное решение, и данные есть, возможно, стоит применить подход принятия решений на основе данных, особенно если подобные решения придется принимать несколько раз.

Определите, насколько часто будут приниматься аналогичные решения

Будет ли повторяться и насколько часто аналогичное решение? Это тоже важный фактор для скорости его принятия. Если речь идет о часто принимаемых решениях, например, о ценообразовании, пополнении запасов или приеме на работу, возможно, имеет смысл применить аналитический подход. Повторяющиеся решения также, вероятно, создают данные: фиксирование исходных данных и полученных результатов позволяет получить модель для оптимизации результатов. Когда вы впервые применяете аналитический подход к принятию повторяющегося решения, на сбор и анализ данных для создания модели может уйти довольно много времени. Но его стоит потратить, чтобы в каждый последующий раз решение принималось быстрее и с высокой степенью точности.

Важные, но редкие решения часто относятся к числу стратегических, например: «Следует ли нам изменить бизнес-модель?» или «Стоит ли нам приобрести нашего крупнейшего конкурента?». Возможно, вам удастся найти информацию, относящуюся к подобным типам решений, но, вероятно, ее будет недостаточно для создания аналитической модели. Подобные решения заслуживают того, чтобы потратить на них некоторое время, но после их рассмотрения с разных сторон не стоит тянуть. Если ждать слишком долго, вы можете упустить возможность принять своевременное решение.

Рассмотрите вариант с опционом

Если стратегическое решение связано со значительной неопределенностью и вы не можете принять его, взвесив все «за» и «против», попробуйте облегчить процесс с помощью опциона, который поможет вам узнать больше.

Опционы известны в инвестиционном мире, где их покупка дает инвестору право получить актив по конкретной цене в будущем. В принятии решений получить опцион означает предпринять небольшой шаг для получения дополнительной информации перед тем, как решиться на что-то важное для вас, ваших сотрудников или организации. Этот метод может облегчить и ускорить процесс в случае важных решений и привести к более успешному конечному результату, если человек, ответственный за принятие решения, воспользуется возможностями получения дополнительной информации, которые дает опцион. Но, конечно, не следует забывать, что покупка опциона не должна быть поводом для отказа от масштабных действий, которые необходимо предпринять организации.

Установите таймер

И, наконец, если вы никак не можете сделать выбор, назначьте срок, к которому решение необходимо принять. Вы можете быстро оценить время, имеющееся в вашем распоряжении, впервые столкнувшись с необходимостью принять решение или после размышлений над ним. Это один из наиболее важных элементов анализа метарешений, так как от дедлайна будут зависеть многие другие аспекты вашего подхода, например, сможете ли вы использовать данные и аналитику, следует ли привлечь дополнительных сотрудников, сможете ли вы тщательно изучить все аспекты и даже будет ли у вас возможность отложить решение на завтра.

Несколько предложенных мною способов упорядочить время принятия решений предполагают наличие соответствующего организационного процесса, а не использование индивидуальных методов и прихотей для каждого решения. Организация может погрязнуть в бюрократии, связанной с принятием решений, однако в целом разумно не оставлять важные решения на усмотрение отдельных лиц, даже CEO. Удачные решения принимаются только с помощью эффективных методов и анализа результатов. Отслеживание сроков принятия решений также лучше дается организациям, чем отдельным людям.

Иногда важно просто принять решение, но не за счет систематического подхода к выбору лучшего способа. Попробовав вышеописанные варианты, можно избавиться от нерешительности и, наконец, сдвинуться с мертвой точки.

Об авторе. Томас Дейвенпорт (Thomas H. Davenport) — почетный профессор менеджмента и информационных технологий Колледжа Бабсона, научный сотрудник Инициативы цифровой экономики MIT и старший консультант Deloitte Analytics. Автор книг о менеджменте, среди последних — «Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines» и «The AI Advantage».