Принятие решений: технология
без мистики

Уму непостижимо, сколько неудачных решений было принято за последние годы — и правительствами, и компаниями. Взять хотя бы вторжение в Ирак, неподписание Америкой Киотского протокола, игнорирование происходящего в Дарфуре. Все это останется в анналах истории как примеры неразумности властей. А «замечательные» решения об инвестициях в субстандартные ипотечные кредиты и об их секьюритизации или о хеджировании рисков с помощью кредитных дефолтных свопов? Это были общие заблуждения; но ведь и отдельные организации принимали свои, уникальные по топорности решения. Tenneco, некогда крупный промышленный конгломерат, совершая покупку предприятий, наделала массу ошибок: теперь от компании осталось одно-единственное предприятие по производству комплектующих для автомобилей. Решения General Motors, касающиеся того, какие машины выпускать на рынок, были одно хуже другого. Time Warner дала маху, купив AOL, а Yahoo совершенно напрасно отказалась продаться Microsoft.

С чего началась эта эпидемия ошибок? Она вспыхнула прежде всего потому, что право принимать решения присвоили себе отдельные люди — руководители высшего звена. Какой должна быть та или иная процедура, какую информацию учитывать, какой логике следовать — все это стало их прерогативой. Руководители превратились в своего рода черные ящики: информация поступает, решение выдается, а что происходит между этими двумя моментами — бог его знает. К тому же, если прочие производственные процессы находятся под более или менее пристальным контролем, сами процедуры принятия решений редко пересматриваются. Неудивительно, что организаций, которые время от времени перестраивают их, единицы, хотя возможностей для этого ничуть не меньше, чем для повышения качества всех остальных производственных процессов.

Полезных идей множество, и высказаны они были давным-давно. Более полувека назад ученые выявили феномен группового мышления — добровольно-принудительной выработки единого мнения. Но до сих пор повсеместно — от Белого дома до советов директоров — начальники не в силах устоять против чар этого самого мышления. Еще в XVI столетии католическая церковь учредила должность укрепителя веры, или адвоката дьявола, без которого не обходится ни одна процедура канонизации: он должен высказать все возможные аргументы против причисления человека к лику святых. Но до сих пор компании очень редко следуют принципу состязательности сторон. Популярные книги по бизнесу в последнее время предлагают уйму всяких способов принятия решений (см. врезку ««Список рекомендуемой литературы»»). Но, хотя предприниматели эти книги покупают и читают, советам авторов они не внимают. И последствия этого с каждым днем проявляются все сильнее. Организации должны помочь своим руководителям навести тут порядок: «приземлить» процесс принятия решений, лишить его ореола таинственности, доступности лишь узкому кругу избранных. Конечно, отлаженность процедуры сама по себе не гарантирует высокого качества решений, но хотя бы увеличивается их вероятность.

Cистема ориентиров

Если вы хотите иначе организовать весь процесс принятия решений, для этого не обязательно, что называется, залезать в голову менеджеру (хотя, надо признать, что «черные ящики» порой нужно расшифровывать). Не менее важно другое: внимательно изучить, по каким вопросам требуются решения, какая информация есть в распоряжении руководителей и какая еще необходима, кто должен играть ключевые роли и т.д. В дальновидных организациях учитывают все аспекты — и техническую сторону вопроса, и информацию, и структуру, и методы, и персонал, и кого именно затрагивают те или иные решения. Повышать их качество можно в четыре этапа.

1. Диагностика. Прежде всего надо составить список решений, которые предстоит принять, и выявить самые главные. Например: «десять важнейших решений для реализации нашей стратегии», или «десять важнейших решений, необходимых для выполнения финансового плана». Одни решения будут из породы редких — особого стратегического назначения («За счет каких слияний или приобретений нам удастся завоевать нужную долю рынка?»). Другие — из разряда тех, которые принимаются часто и касаются взаимодействия с потребителями («Как понять, сколько платить в возмещение убытков?»). Если не определить приоритеты, все решения будут казаться равно значимыми, и тогда действительно важным не будет уделено должного внимания.

2. Анализ. Необходимо определить не только первостепенные решения, но и все сопутствующие факторы. Кто и какую роль играет в принятии конкретного решения? Часто ли приходится его принимать? Какая информация бывает необходима? Насколько качественными были подобного рода решения в прошлом? Подробный анализ помогает понять, на какие решения следует обратить особое внимание, чтобы повысить их качество, и какие процедуры нужны для этого. Одновременно формируется некий общий язык для обсуждения этой проблематики.

3. Подготовка. Сократив свой список решений до самых важных, нужно распределить роли, отладить процедуры и системы — словом, предусмотреть все, что нужно для надежного результата. Залог грамотного решения — широта охвата: важно учесть каждую деталь и отшлифовать всю процедуру, в том числе не забыть про систему контроля за выполнением — это зачастую остается без внимания.

4. Формализация. Организации должны предоставить руководителям необходимые инструменты и помощь, чтобы им было проще договориться, как действовать в той или иной ситуации. Например, в Air Products and Chemicals руководителям объясняют, как понять, что решение в одном случае должен принимать один человек — единолично или проконсультировавшись с коллегами, а в другом — группа, большинством голосов или единогласно. Кроме того, нужно заранее определить, кто будет отвечать за формулировку решения и кто — за его выполнение, с кем нужно проконсультироваться и кого поставить в известность.

Компаниям, в которых процесс принятия решений четко формализован, совершенствовать его помогают специалисты. Скажем, в энергетической корпорации Chevron есть специальная группа анализа решений: ее сотрудники проводят семинары для руководителей, координируют сбор данных для анализа, разрабатывают и корректируют экономические и аналитические модели, помогают руководителям проектов и другим ответственным лицам интерпретировать данные, подсказывают, для каких решений необходимо собирать дополнительную информацию и проводить исследования, оценивают качество решений и консультируют менеджеров. На двухдневных семинарах группы побывало 2500 руководителей, а еще 10 тысяч прошли онлайновый учебный курс. В Chevron обязательно тщательно, всесторонне изучают все решения по масштабным инвестиционным проектам (а у больших нефтяных компаний почти все проекты бывают крупными).

Организация, в которой процесс принятия решений обычно состоит из перечисленных четырех этапов, должна, кроме того, оценивать качество решений задним числом, после того как их воплотят в жизнь. И тут важно учитывать не только реальные коммерческие итоги (на которые влияют политика и фортуна), но также, как именно было принято решение и на какой информации основывался руководитель. Для самых важных решений в Chevron применяют метод «обратной отмотки»: не только анализируют итоги, но и смотрят, что можно было сделать лучше — скажем, иначе организовать процесс или более полно учесть фактор неопределенности.

Обратимся теперь к опыту двух других компаний, которые усовершенствовали свой процесс принятия решений.

Решения о разработке новых продуктов в ETS

Educational Testing Service разрабатывает и проводит такие известные тесты, как SAT, GRE, TOEFL и АР. В 2007 году Курт Ландграф, генеральный директор ETS, пришел к выводу, что ETS должна быстрее принимать более качественные решения, касающиеся новых продуктов и услуг, если она хочет удержаться на завоеванных позициях. До этого все новые проекты утверждались в ETS поэтапно, но из-за матричной оргструктуры и нечеткого распределения ответственности результаты оставляли желать лучшего.

Лангдраф поручил Т. Дж. Эллиотту, вице-президенту ETS по стратегическим кадровым решениям, и Маризе Фарнум, заместителю вице-президента по развитию технологической базы, возглавить рабочую группу, которой предстояло изучить процесс принятия решений. Группа выявила в нем несколько серьезных изъянов. Во-первых, руководители, как правило, не располагали информацией об интеллектуальной собственности, о партнерах, продолжительности вывода на рынок новых тестов и прогнозах спроса на них. Во-вторых, не ясно было, как распределялись роли в ходе принятия решений. В-третьих, процесс не был четко структурирован.

Группа Эллиотта и Фарнум создала центральный совет, уполномоченный принимать решения о будущих тестах; составила новые формуляры для предложений: по каждому требовалось заполнить анкету со множеством количественных и прочих данных; установила критерии, по которым можно было бы судить о том, действительно ли предлагаемый тест соответствует стратегии ETS и предполагаемому рыночному спросу.

ETS работает по новым правилам уже полтора года, и все признают значительный прогресс. Непродуманных решений о запуске новых тестов стало заметно меньше. Совет за это время понял, что проекты надо курировать с первых же шагов. Недавно его полномочия расширили, и теперь он оценивает и расставляет в порядке значимости все обновления уже существующих тестов и анализирует перспективы новых.

Решения по ценообразованию в The Stanley Works

В компании The Stanley Works, которая производит инструменты и приборы для строительства, промышленности и безопасности, с 2003 года функционирует Центр передового опыта в области ценообразования.

В рамках программы Stanley Fulfillment System, направленной на непрерывное совершенствование работы компании, Stanley выявила несколько направлений — в том числе ценообразование, продажи, планирование, выполнение решений и бережливое производство, — которые особенно важны для ее процветания. Насколько эти решения будут грамотными, в значительной степени зависит от качества и объема данных, поэтому для каждого направления создали свой центр передового опыта.

Центр передового опыта в области ценообразования информирует производственные подразделения Stanley о способах ценообразования, методах анализа и сбора данных, поддерживает связь со специалистами по ценовой политике в консультативных фирмах и фирмах — разработчиках программного обеспечения. В центре есть директор, штатные консультанты, прикрепленные к конкретным производственным подразделениям, специалисты по информационным технологиям и сбору данных.

Центр помогает производственным подразделениям принимать и выполнять решения. Со временем он разработал несколько методик ценообразования, а сейчас доводит до ума систему оптимизации цен. Центр рекомендовал назначать начальников отдельных производств ответственными за ценовую политику. Для них регулярно организуются встречи, на которых они могут рассказать о своих успехах на этом поприще и проанализировать неудачи (на собраниях нередко присутствуют гендиректор Stanley Джон Ланд-грен и его зам по производству Джим Лори). Результаты ценовой политики учитываются при оценке работы сотрудников и пересмотре окладов. К делу подключены зарубежные поставщики: они собирают и анализируют данные о ценах конкурентов. Центр участвовал в создании автоматизированной системы принятия решений, в частности он разработал процедуру утверждения пиар-акций.

Рассматривая данные о продажах, выявляя способы подстегнуть их, увеличить валовую прибыль, в центре действуют по принципу «анализа пробелов». Кроме того, специалисты центра обучают производственные подразделения методикам ценообразования и рассказывают об инновациях в этой сфере, участвуют в запуске проектов, консультируют сотрудников и опекают их.

Результаты работы центра говорят сами за себя. Валовая прибыль Stanley за шесть лет выросла с 33,9% до 40% и даже больше, а прирост благодаря нововведениям составил свыше $200 млн. Берт Девис, отвечающий в Stanley за реорганизацию предприятия и его информационных систем, говорит так: «Мы пробовали повысить качество решений, касающихся ценообразования, только за счет улучшения сбора и анализа информации, но ничего из этого у нас не вышло. Дело сдвинулось с места, лишь когда мы основали центр».

Чем больше точек зрения, тем лучше результаты

Аналитика и автоматизированная система экспертной оценки решений — от этого прежде всего зависит качество решений. Все больше компаний формирует стратегию и тактику с помощью аналитических выкладок и создает конкурентные стратегии благодаря своим аналитическим «мощностям» и умению принимать решения на основе грамотно отобранной и обработанной информации и выводов аналитиков (см. статью автора «Повелители цифр» в «HBR — Россия» за январь 2007 года). Вклад аналитики становится гораздо значительнее, если она «встроена» в автоматизированные системы принятия решений в реальном времени (в США ипотечные и страховые полисы редко составляют, не получив предварительную оценку экспертной автоматизированной системы). Но в случае ошибки аналитиков или автоматизированной системы вашему предприятию будет нанесен серьезный ущерб. Если, скажем, вы в результате приняли неверное решение по страховым или кредитным договорам, вы можете потерять деньги — спросите банкиров, погоревших на «плохих» субстандартных кредитах. Поэтому при всех несомненных достоинствах этих инструментов нужно также доверять интуиции специалистов и их выводам. Организации должны придерживаться некоторых правил.

■ Следить за тем, чтобы руководители не пользовались аналитическими моделями, которых не понимают. Это, естественно, означает, что менеджеры должны постоянно оттачивать свои математические и аналитические навыки. В интервью McKinsey Quarterly (апрель 2009 года) Роберт Шиллер, экономист из Йельского университета, говорил: «Если вы управляете компанией, вы должны уметь считать. Без цифр никак нельзя».

■ Четко формулировать исходные установки. Каждая модель исходит из определенных допущений. Например: «В обозримом будущем цены на жилую недвижимость будут расти». Или: «Объем списанных плохих кредитов останется тем же, каким он был последние десять лет». (Жизнь, как известно, уже опровергла оба эти допущения.) Если вы знаете исходные посылки, на которых зиждется та или иная модель, вам будет проще понять, в каких случаях на нее не стоит полагаться.

■ Проверять, какими моделями пользуется организация и насколько они подходят для анализа и прогнозирования конкретных переменных. Capital One давно уже оперирует многими аналитическими моделями в маркетинге и производстве.

■ Предусматривать «ручное управление». Как правило, задача автоматизированных систем экспертной оценки решений — заменить людей, но, исключая из процесса людей, вы рубите сук, на котором сидите. Время от времени критерии принятия решений надо пересматривать; важно не упустить момент, когда алгоритм начнет устаревать, ведь тут не обойтись без знающих управленцев.

Нужно также понимать, когда тот или иной принцип принятия решений хорош, а когда нет. Аналитика, наверное, будет неуместна в чрезвычайных обстоятельствах. Кроме того, почти все количественные модели, в том числе и прогностические, отталкиваются от того, что было. Поэтому, если опыт или интуиция подсказывают вам, что прошлое в данной ситуации — плохой советчик, вам понадобятся другие инструменты для принятия решения или, по крайней мере, придется обновить данные и методы оценки (см. врезку «Новые горизонты принятия решений»).

• • •

Решения, как и любые другие принципы работы предприятия, надо периодически пересматривать — чтобы они становились все лучше. Если вы не знаете, какие решения особенно важны, вы не сможете установить очередность мер, цель которых — модернизировать весь процесс их принятия. Если вы не знаете, как он у вас организован, вам не удастся его улучшить. Если вы не оцениваете последствия своих решений, качество их едва ли повысится. Для начала постарайтесь просто уделять проблеме то внимание, которого она заслуживает. Иначе каждое ваше удачное решение будет делом случая.