
читайте также
В еженедельном дайджесте «Идеи для лидера» — самые актуальные события последних дней: новые исследования, опубликованные на научных площадках и ресурсах (MIT, Gartner, J.P. Morgan, BCG, «Сколково», РАНХиГС, ВШЭ), стратегические новости компаний, важные назначения и увлекательные статьи от предпринимателей, топ-менеджеров, исследователей и консультантов.
Привычка лично погружаться в процесс и постоянно контролировать все, что входит в зону ответственности менеджера, хороша на начальном этапе карьеры, однако при переходе на уровень среднего менеджмента она станет проблемой, а на уровне топ-менеджера — катастрофой, пишет в своем Telegram-канале партнер «Экопси» Павел Безручко. Топ-менеджер должен отслеживать уровень людей при найме, но речь идет не о самом рабочем процессе, а о том, что уже при постановке задач и делегирировании следует договариваться, как будет выглядеть конечный результат и о контрольных точках, отмечает эксперт. Для сложных задач, считает консультант, руководитель должен озаботиться созданием правильных методик, которыми будут пользоваться исполнители. «Если ты нанял в команду или для выполнения проекта человека с нужными навыками и мотивацией — потребность в оперативном контроле резко снижается, а на самом деле — приходит в норму. А с людьми, чей процесс работы нуждается в постоянном контроле — лучше расстаться, а не развивать их», — убежден Безручко.
Успешная работа организации требует вовлечения лидера, а абсолютная автономия сотрудников, о которой сегодня много говорят, — миф, заявил сооснователь и гендиректор Airbnb Брайан Чески в интервью Fortune. В самом начале пути, в период активного роста Airbnb, Чески слишком сильно полагался на профессиональных топ-менеджеров и отдалился от дел. В результате в 2016 году компания оказалась в глубоком кризисе. По словам предпринимателя, тогда он осознал, что СЕО не рождаются — этому придется учиться. Моментом истины для Airbnb стал период пандемии, когда выручка компании упала на 80%. Чески сравнивает произошедшее с резким нажатием тормоза в автомобиле, который несется на скорости более 150 км/ч. В этот момент он решил восстановить контроль над компанией и выбрал стратегию полного погружения в ее операционную работу. «Я сказал, что это будет наш решающий момент… Мы станем по-настоящему компактной, элитной организацией, где не только я, но мы все будем вникать в каждую мелочь», — рассказал Чески.
Во время кризисов российские топ-менеджеры показывают высокую адаптивность и эффективность, однако специалисты среднего звена, играющие ключевую роль в период трансформации, сталкиваются с перегрузками и последующим снижением показателей после пиковой нагрузки. К такому выводу пришли исследователи консалтинговой компании RosExpert, которые с 2017 по 2023 год опросили более 4,5 тысячи человек из числа руководителей разного уровня и специалистов. По мнению аналитиков, сотрудники с высоким потенциалом нужны на всех уровнях управления, особенно в период кризиса и изменений, когда важны такие опции, как глубокое понимание современных технологий и умение преодолевать сопротивление других к переменам. Текущий высокий темп изменений и сложная деловая среда требуют от лидеров и их сотрудников необычайной гибкости и скорости реакции, что возможно только при вовлечении персонала на всех уровнях в процесс трансформации.