Бремя
высокой зарплаты

Компания пригласила на большую зарплату директора по развитию, и, когда бизнес пошел в гору, ее отношения с руководством стали ухудшаться.

Нервно вздрогнув, тяжелый лайнер оторвался от взлетной полосы. Как в детстве, Анна плотно прижалась носом к стеклу иллюминатора, пытаясь разглядеть сквозь валивший густой снег быстро уходившие из виду огни большого сибирского города. Филиал открыт, командировка окончена. Свобода! Впереди целых четыре часа, чтобы спокойно заняться своим любимым делом, на которое обычно так не хватает времени — просто подумать. А подумать на этот раз было о чем.

Перед отлетом в командировку Анна Бирюкова, директор по организационному развитию и корпоративной коммуникации группы компаний «Салэкс», специализирующейся на спорттоварах и фитнесе, впервые за последние три года согласилась на встречу с хедхантером. Это был ее старый знакомый, Олег Дерябко из «Свот консалтинг», много лет назад подтолкнувший ее из академической среды на путь бизнес-руководителя. Анна решила встретиться с ним, предупредив, однако, что никаких предложений рассматривать не настроена.

В то же время ее беспокоили отношения с гендиректором «Салэкса». Формально ничего не поменялось, но в последние месяцы они как будто отдалились друг от друга. Возможно, потому, что вопросов, требовавших срочного обсуждения, становилось все меньше. Компания входила в фазу устойчивого развития, и Анна чувствовала себя немного не у дел.

Ей было обидно — ведь компания и ее детище тоже. К тому же ее смущали разговоры о грядущих переменах в «Салэксе»: никто ничего официально не объявлял, но слухи ходили.

Новая перспектива?

Утро было морозным, тротуар обледенел, и сильный порыв ветра чуть не сбил Анну с ног, когда она подходила к дверям кафе «Пушкин». Чья-то рука поддержала ее за локоть и толкнула перед ней дверь — это был Олег. Они дружно посмотрели на часы и рассмеялись — на них было ровно семь тридцать утра.

— Ну, рассказывай, Бирюкова, как ты? Как всегда, замутила в своей компании какой-нибудь грандиозный проект и вертишься как белка 
в колесе?

— Да, пожалуй, сразу несколько. Вот завтра лечу в Сибирь, мы там открываем новый филиал. К тому же там начинается сессия нашей корпоративной бизнес-школы для выпускников местного университета.

— Тоже твой проект?

— Да, мое любимое детище. Теперь нам удается привлекать в наши проекты самых талантливых и увлеченных ребят. Мы ведь растем не по дням, а по часам.

Последние пару лет ГК «Салэкс» активно развивалась, расширяя свою деятельность в регионах и за границей — на Украине, в Латвии, в Китае, в Германии. Увеличивался ассортимент спорттоваров и не только: «Салэкс» начал осваивать новые ниши, позиционируя себя как компания, продвигающая здоровый образ жизни. Появился даже собственный бренд фитнес-центров и журнал об активном отдыхе.

— А ведь совсем недавно твой «Салэкс» был сравнительно небольшой московской компанией, торговавшей недорогой спортивной обувью. Помню, как тогда удивился, что ты приняла их предложение. Все хотел узнать: наверное, денег предложили целые горы?

— Денег, как выражается ваша хедхантерская братия, действительно дали «выше рынка». Но не в этом было дело…

Анна задумалась, вспоминая, как уходила из московского офиса SoftDrinks International, одной из ведущих международных FMCG-­компаний. Тогда из-за нечистоплотности одного из русских менеджеров разразился скандал, дошедший до лондонской штаб-квартиры. И руководство вместо намечавшейся в российском отделении замены высшего руководства на местных управленцев прислало в Москву кучу новых экспатов. Многие были заметно хуже подготовлены и образованы, чем московский менеджерский костяк. В результате большинство самых сильных сотрудников ушли из компании и сейчас работают в различных индустриях на самых высоких позициях.

— Так почему ты выбрала «Салэкс»? — не отступал Олег. — Ведь предложений у тебя наверняка было немало? — Знаешь, там был такой простор для инициативы, что можно было по-настоящему увлечься делом.

Поначалу Анна, действительно, отмахивалась от «Салэкса», пока наконец не согласилась встретиться с президентом компании. Тогда имя Александра Синькова ей ничего не говорило, и на встречу она приехала, не ожидая ничего хорошего. Однако он обаял ее буквально с первой секунды. «Александр Тимофеевич Синьков», — поспешил представить сопровождавший Анну рекрутер. «Просто Саша», — заразительно улыбнулся тот. Они проговорили часа три. Планы у Александра были действительно грандиозные, команду он собрал исключительно сильную, и в Анне он надеялся найти не наемного управленца, а единомышленника. Речь шла о позиции директора по организационному развитию — нужно было обеспечить устойчивый рост, наладив все внутренние организационные процессы. «Надо признать, они у нас в изрядном хаосе», — развел руками Александр. Анне также предстояло выстраивать работу в регионах и выводить компанию на международные рынки. Ключевым словом для их с Анной взаимопонимания оказалась «коммуникация». Ее отсутствие практически во всех звеньях организационной цепочки (и тем более между ними) было главной проблемой «Салэкса». А в этом Анне равных было мало. Был у нее и неплохой международный опыт, и знание языков. В общем, вопреки всем писаным и неписаным правилам предложение Анна приняла тут же, на месте. Зарплату ей, и правда, сразу дали в два раза больше, чем она получала на старом месте (с тех пор к этому вопросу они не возвращались), но это для нее отнюдь не было решающим фактором.

— Ты же не хочешь сказать, — наседал Олег, — что за все три года работы в компании тебе не повышали зарплату?

— Ну да. Мне ведь еще выплачивают квартальную премию. Вот ее размер, действительно, все время разный.

— И тебя это не настораживает?

— Нет, не настораживает! Меня в компании очень ценят, я это точно знаю, и не только Александр, но и все мои коллеги. Короче, давай перейдем к делу. У меня еще совещание в девять...


Под горячую руку

После встречи с хедхантером у Анны было намечено совещание в «Салэксе». Одной из главных тем было внед­рение системы грейдов (зарплатных уровней) в отделе продаж. Порядок с оплатой труда стали наводить в компании с легкой руки Анны, убедившей руководство в необходимости ввести четкую систему вознаграждения и развития карьеры.

Налив по пути чашечку крепкого черного кофе, Анна направилась в совещательную комнату, откуда уже раздавался возбужденный гул голосов. По пути она встретила Галину Потапову, финансового директора компании. Как-то на днях Анна разговорилась с ней об их новом коллеге, Дмитрии Жданове, директоре по операциям в Китае. За совсем короткий срок тому удалось не только выстроить работу офиса в Шанхае и решить все проблемы с логистикой, но и найти новых надежных поставщиков. «Саша им очень доволен, — заметила Галина. — Ну и в своей обычной манере еще и пошутил, что на зарплату кое-кого из наших сотрудников можно купить пару таких “китайцев”». «Это он не меня имел в виду?» — поинтересовалась Анна. — «Ну, ты же знаешь, сейчас всех нас с точки зрения зарплаты как под микроскопом разглядывают, а у тебя, действительно, оклад самый высокий после вице-президента. Думаю, какие-то перемены, безусловно, грядут».

Наконец все расселись и перешли к обсуждению главной темы. Внедрением системы оплаты труда занималась известная консалтинговая фирма Fritzum&Keers, приглашенная по рекомендации Анны. Ее специалисты больше года работали с руководителями каждого отдела и к настоящему моменту новую систему уже успешно внедрили во всех подразделениях, кроме отдела продаж. Здесь работа шла труднее всего, и вот сегодня наконец можно было уже говорить о первых успехах.

Слушая презентацию Инны Стоценко, старшего консультанта Fritzum&Keers, Анна перелистывала лежавшую перед ней распечатку. Ее взгляд остановился на таблице с зарплатными вилками шестого, самого высокого грейда. «Да, похоже, у меня до сих пор зарплата много “выше рынка”», — подумала Анна, вспомнив утренний разговор с Олегом. И хотя высшее звено руководителей, к которому она относилась, не подпадало под новую схему, мысль эта ее не слишком порадовала. Конечно, она работала по 12—14 часов в сутки, подчас без выходных, постоянно мотаясь по командировкам. «Наш корабль вышел в открытое море, и во многом, Анна, это ваша заслуга», — заявил год назад Александр Синьков, подводя итоги работы. Анна задумалась: еще полгода назад на таком вот собрании непременно начали бы с ее доклада, а теперь, похоже, все привыкли, что дело налажено, все работает без серьезных сбоев. «Но ведь не само собой! — подумала Анна. — Но нет катастрофы, нет и героя…»

— Госпожа Бирюкова, а вы что думаете по этому поводу? — не­ожиданно вывел ее из задумчивости голос Синькова.

— Эээ. Извините, я немного задумалась. Не могли бы вы повторить, в чем суть вопроса?

— Но прежде я бы хотел, чтобы все присутствующие тоже задумались, в частности, над тем, сколько стоит минута их рабочего времени, — Александр нахмурился. Ведь здесь у нас все — самые высокооплачиваемые сотрудники, а, значит, ни одну минуту нельзя растрачивать попусту. И вам, Анна, это должно быть известно, как никому другому. 


Бремя сомнений

За неделю до совещания квартальный совет акционеров обсуждал зарплаты топ-менеджеров компании. С тех пор как они начали работать над системой грейдов, акционеры стали проявлять особый интерес к обзорам заработной платы по рынку, с которыми их регулярно знакомили консультанты. И в тот день руководство решило посмотреть на доходы каждого из ключевых сотрудников в отдельности.

По некоторым из них между акционерами разгорелись жаркие споры: насколько заслуженно он или она получает свои деньги? Самым непростым оказался вопрос о зарплате Анны Бирюковой. Все были согласны, что первые два с лишним года ее вклад в успех компании был неоценим, за достаточно короткий срок ей буквально горы удалось свернуть.

— Однако последние полгода ее работа стала скорее рутинной и не заслуживающей столь высокого оклада, — подытожил один из акционеров. — Так что же, продолжать платить ей огромные деньги просто из уважения к былым заслугам? — А вам, господа, не кажется, что мы сейчас просто неправильно используем этот ценный ресурс? — вмешался в спор Синьков.

— Сэкономить, уволив Анну, конечно, можно, — продолжил он. — Но, может быть, лучше подумать о том, какие проекты нам предстоит поднимать в ближайшем будущем? Ведь нам для этого снова будут нужны «герои».

Хотя эта мысль и показалась всем здравой, но сомнения остались — в планах компании пока не было задач, схожих по сложности с теми, что решала Бирюкова на этапе становления «Салэкса». Посовещавшись, акционеры решили перенести этот вопрос на следующее обсуждение, когда будут рассматриваться проекты расширения бизнеса компании.

— А что касается зарплаты Бирюковой, — добавил под конец Синьков, — то ее можно реструктуризировать, уменьшить фиксированную часть и рассчитывать остальное вознаграждение по конкретным проектам. 


Карты на стол

Самолет начал снижение. Отбросив невеселые думы, Анна посмотрела на соседа справа. Ее коллега Ричи Фарлини, американец итальянского происхождения, мерно посапывал в кресле. «Милый Ричи, — подумала Анна. — Всегда безотказный, готовый разъезжать по самым отдаленным уголкам России». Они познакомились на бизнес-конференции в Петербурге — Ричи осел в этом городе, женившись на русской. Он был прекрасным экспертом по логистике, знал все тонкости ведения бизнеса в России. И по совету Анны руководство «Салэкса» взяло его на работу в качестве ведущего преподавателя для новой программы привлечения талантливых выпускников в регионах.

Видимо, почувствовав на себе взгляд Анны, Ричи очнулся ото сна и, широко улыбнувшись, произнес: «Мы с тобой сделали большое дело, и я по-настоящему счастлив, что участвую в таком важном и интересном проекте». «Да, — подумала Анна, — я тоже счастлива, что работаю в такой компании. И сколько всего я еще могу сделать». Нет, каким бы выгодным ни было предложение Олега, ни о какой другой работе она и думать не хочет. Однако сложившаяся ситуация ее беспокоила: в чем причина напряженности, которую она чувствовала в отношениях с Синьковым в последнее время? Недоволен чем-то в ее работе или вопрос целиком связан с ее зарплатой? Тут она вдруг вспомнила, что написано на ее визитной карточке: «Директор по организационному развитию и корпоративной коммуникации». Анна горько усмехнулась — когда дело коснулось ее самой, она упустила что-то важное в отношениях с Александром. Сапож­ник оказался без сапог.

Бодрый голос в динамиках объявил, что самолет идет на посадку в аэропорту «Домодедово». В зале прилетов Анну уже поджидал Сергей, персональный водитель Синькова. «Как же это любезно с Сашиной стороны, он понимает, что после дальнего перелета человеку неплохо бы побыстрее добраться до дома». Неожиданно позвонил Александр. «Как добрались? Отлично? — зазвенел его голос в трубке. — Давайте завтра утром встретимся у меня, нужно обсудить кое-какие вопросы». Пора с ним поговорить, подумала Анна, вешая трубку, но с чего начать: «Рассказать о своих сомнениях? Но как — ведь ничего не произошло? Или предложить что-то руководству? Но что?»

Елена Сидоренко,
приглашенный преподаватель Стокгольмской школы экономики в России, психолог, бизнес-тренер

Встречу с президентом «Салэкса» стоит начать с чего-то позитивного — например, с краткого сообщения о замечательных результатах ее командировки в Сибирь. После этого выслушать инициатора разговора, Александра. Чувствуется, что он относится к Анне с уважением и признает ее заслуги. Вполне возможно, у него уже созрело какое-то конкретное позитивное предложение для Анны. Если же Александр пригласил ее, чтобы сообщить о снижении зарплаты, высказать негативные коментарии, то Анне, полагаю, стоит подробно прояснить их суть и взять паузу.

Если Анну не устроит новое предложение, ей лучше уйти из «Салэкса». У нее нет контракта или договоренности по поводу того, что она будет разделять успех, достигнутый компанией благодаря ее личным усилиям. Поэтому настаивать на чем-то, жаловаться не имеет смысла. Наверное, лучше, сохраняя лицо, договориться об условиях увольнения, оставив возможность дальнейшего сотрудничества. А поскольку у нее есть другие предложения от хедхантеров, то она как профессионал не потеряется.

Анна могла бы предотвратить такую ситуацию. Во-первых, она поспешила принять предложение от Синькова. Ей стоило бы «на берегу» договориться о целом ряде условий: каких показателей от нее ждет компания; как она будет участвовать в общем успехе компании, если их достигнет; какой ей выплатят «золотой парашют», если она уволится, и т. д. Этого не было сделано, и юридически ее контракт не был достаточно проработан.

Кроме того, в этой компании, похоже, не предусмотрены никакие карьерные интервью, в том числе для топ-менеджмента. Их стоит проводить хотя бы раз в год, чтобы сотрудники знали, какие у них карьерные перспективы, к чему им готовиться. И это ошибка Анны как директора по развитию. У нее нет видения того, как будет складываться карьера — и ее собственная, и тех, кто идет за ней. И, вероятно, Анна могла бы поступить так же по отношению к кому-то из них: почувствовала, что человек сделал свое дело и можно с ним распрощаться. Похоже, в «Салэксе» это норма, которой Анна сама бессознательно придерживается. Поэтому ей стоило бы разработать общую карьерную стратегию, в которую вписывалась бы и ее собственная.

Другой важный аспект кейса — беспокоящий Анну вопрос зарплаты. Людям обычно очень трудно оценить чужой вклад в общее дело, но они требуют справедливости в оплате труда, то есть, как правило, такого же вознаграждения, как другие. В противном случае в коллективе зреет глухое недовольство, которое может негативно сказаться на компании.

Поэтому здесь должны быть понятные всем принципы. Например, сотрудник может считать несправедливым, что его руководитель получает в пять раз больше, но у него должно быть понимание, что он сам может вырасти до руководителя и зарабатывать столько же. Другой вариант, когда ни компания не обещает сотруднику карьеры, ни сотрудник не рассчитывает на это. В этом случае зарплата ориентируется на рыночную стоимость. Анна же, занимаясь принципами распределения вознаграждения в компании, к себе их, похоже, не относит. И это тоже было ее ошибкой, поскольку, если ты хочешь строить долгосрочную карьеру в компании, нужно сделать так, чтобы тебя воспринимали как справедливо высокооплачиваемого человека.

В целом же Анна — позитивный человек, наверняка извлечет ценные выводы из этой ситуации и в дальнейшем добьется большого успеха.

Роман Соркин, президент международной архитектурно-инжиниринговой компании HomelandGroup

Ситуация, описанная в кейсе, совершенно типичная. Компания приглашает специалиста определенного уровня для решения определенных задач. Когда цели достигнуты, совет директоров задумывается о сокращении издержек, то есть либо об увольнении Анны, либо об уменьшении ее вознаграждения. Это право собственника. К тому же на подобные решения влияют условия рынка и планы компании. Как, например, можно держать у себя такого сотрудника, если рынок закрывается и развивать компанию некуда? В кейсе описана проблема, характерная для российского рынка: людей приглашают на работу, не оговорив всех условий. В западных компаниях менеджеров нередко привлекают на конкретный период под конкретные задачи и показатели и с оговоренным вознаграждением за их достижение. И тогда сотрудник мотивирован, знает, что его ждет, и не оказывается в какой-то момент на распутье, как Анна.

Анне можно посоветовать две вещи.Во-первых, если она хочет остаться, то ей нужно перестроиться.

Помимо профессонального уровня, у каждого есть свой характер. У одного он способствует стабилизации работы компании, у другого — помогает дать толчок к развитию бизнеса, третьи — полезны в период кризиса. И если сотрудник, приглашенный под конкретные задачи, считает, что состоятелен в решении других профессиональных целей, то ему нужно ­развивать в себе необходимые для этого личные качества и навыки. Поэтому Анне стоило бы переориентироваться на функции, связанные со стабильным управлением. Для этого надо было своевременно, заранее, понимая, к чему идет «Салэкс», сказать себе: «Стоп, я умею не только развивать компанию. Я не только созидаю, но и умею управлять созданным. Поэтому я должна перейти из одного качества в другое и доказать свою состоятельность на деле». Этого сделано не было, но Анна может заняться этим сейчас. Вариант второй: ей не стоит держаться за «Салэкс». Она может сказать себе: «Секунду. Профессионально я хороша в развитии компании, я в этом лучшая, мне такая работа нравится. Но эта компания мне уже не подходит, потому что я выполнила свою работу». И спокойно отпустить компанию, не пытаясь в ней удержаться. Анне лучше подыскать другое место, новый стартап, где она сможет себя реализовывать. Тем более что у нее такой прекрасный опыт.

Ошибкой Анны как профессионала можно считать то, что она не предвидела такого развития событий. Ей стоило бы не прятать голову в песок, пассивно ожидая, что же будет, а заранее поговорить с президентом и спросить: «Скажите, что я буду делать через полгода, когда я все ключевые вопросы решу?» И договориться об определенных условиях, например отступных, если она уходит из компании. А сейчас она уже плавает в этой проблеме, и тут поздно что-либо переделывать. Поэтому в моем понимании ей лучше уволиться: нужно уметь отпускать и идти дальше.