Я сам
обманываться рад?

Представим себе, что вам нужно оценить претендента на должность главы нового зарубежного офиса компании. Судя по документам, перед вами самый достойный кандидат из всех, с кем вы встречались: он идеально отвечает на все ваши вопросы и прекрасно общается. Но что-то вам не дает покоя. Что — непонятно, вы просто чувствуете подвох, и все тут. Как же быть?

Можно довериться интуиции, она ведь до сих пор вас не подводила, и распрощаться с ним. Именно так, говорят на наших тренингах руководители, они чаще всего и делают. Но есть одна загвоздка: можно ли считать свою интуицию абсолютно надежной, если ни разу в жизни вы не испытывали ее на прочность? Вы ведь не знаете, что было бы, пойди вы хоть раз против нее.

Слишком доверять интуиции, тому, что специалисты называют мышлением Системы 1 — человек не анализирует логически информацию, а реагирует мгновенно, интуитивно, полагаясь на хранящиеся в памяти ассоциации, — ­довольно опасно. Спору нет, в деле выживания человеческого рода этот механизм сыграл важную роль. Именно благодаря Системе 1 мы автоматически выруливаем, чтобы уйти от столкновения на дороге. Однако, как показали исследования Дэниеля Канемана, Система 1 — неисчерпаемый источник различных ошибок сознания, которые мешают нам принимать верные решения. Излишне полагаясь на интуицию, мы рискуем наделать немало ошибок. Другим их источником может служить небезупречное мышление Системы 2: из-за ее сбоев мы попадаем в когнитивные ловушки и вопреки логике преднамеренно ищем аргументы в пользу ­принимаемого решения.

Никто не застрахован от ошибок сознания, особенно если мы устали, испытываем стресс или делаем несколько дел разом. Вот пример. Глава крупной компании ведет переговоры о слиянии. Еще он должен принять решение о закрытии одной из фабрик и увольнении рабочих — его торопят и юристы, и коллеги. В такой ситуации человек физически и эмоционально измотан и вряд ли способен принимать здравые решения, а потому он скорее доверится интуиции: так он быстрее примет решение, а уж насколько верным оно будет, покажет время.

Один из способов устранить проблему — расширить круг принимающих решения, чтобы выбор меньше зависел от предпочтений и склонностей каждого в отдельности. К сожалению, это не всегда удается: за все отвечает, как правило, сам руководитель. И ему остается лишь попробовать перехитрить самого себя. Прежде всего надо понять природу ошибок: вы слишком полагаетесь на интуицию или ваши решения недостаточно обоснованы? А может быть, и то, и другое?

В статье мы поговорим о самых частых психологических ловушках: о слишком узком взгляде на перспективы развития, на цели и пути их достижения. Однако, по мнению Канемана, мало понимать суть проблемы. Надо еще знать, как ее устранять. И мы предлагаем самые современные методы, основанные на последних исследованиях психологии принятия решений.

Но прежде вернемся к истории с поисками главы зарубежного офиса. Быть может, загвоздка не в том, что вы не уверены в кандидате, а в чем-то еще, что вы еще ясно не сформулировали? Или вы боитесь, что в регионе, в котором ему предстоит работать, дела обстоят не так радужно, как видится из штаб-квартиры? Или вы подозреваете, что у вас до сих пор не отлажено взаимодействие с зарубежными офисами? Честные ответы на эти вопросы могут серьезно изменить ваши бизнес-планы. Вероятно, придется отложить некоторые инициативы или решать серьезные проблемы. А это потребует от будущего руководителя определенных качеств, так что, подбирая человека на эту должность, вы должны это учитывать.

Ставить перед собой такие вопросы непросто. Мы не любим загружать свой мозг лишней работой и просчитывать разные, одинаково неопределенные сценарии. Нам хочется побыстрее принять решение, а потому мы сами надеваем на себя шоры: видим лишь единственный из возможных сценариев (в данном случае, полагаем, что офис будет работать так, как запланировано), единственную цель (найти человека, который будет хорошо работать в указанных обстоятельствах) и единственную опцию (только того кандидата, что находится перед вами). Стоит лишь надеть такие шоры и убедить себя в своей правоте, как тут же запускается Система 1: интуиция поспешно подсказывает нам, что мы уже готовы принять решение, и, исполненные веры в себя, мы рубим с плеча. Вот почему, чтобы не попадать в такие психологические ловушки, нам нужно вести войну на трех фронтах.

Думая о будущем

Почти все мы слишком узко оцениваем вероятные последствия наших решений. Иногда даже довольствуемся одним вариантом: «Если мы построим новый завод, то будем продавать в год на 100 тысяч автомобилей больше». Кто-то признает наличие неопределенности: «С вероятностью в 80% мы сможем продавать на 90—110 тысяч машин больше».

Как правило, подобные прогнозы не слишком точны. Исследователи как-то попросили несколько сотен финансовых директоров предприятий из разных отраслей предсказать объем прибыли для компаний из списка S&P 500 на ближайшие девять лет. Вероятность того, что их прогнозы сбудутся, респонденты оценили в 80%, реальная же точность прогнозов оказалась в два с половиной раза ниже. Для экспертов такого уровня результат плачевный. Еще больше люди ошибаются в отношении собственных планов.

Чтобы не оторваться от реальности и не пасть жертвой собственной самонадеянности, иной раз нужно «ущипнуть» себя. И вот несколько советов, как это сделать.

Прорабатывайте три сценария. Сколько будет стоить нефть в январе 2017-го? Сколько домов построят в США в 2016-м? Сколько микросхем закажут клиенты в следующем месяце? Ответы на подобные вопросы помогут вам решить, выходить ли на новый рынок, сколько новых людей взять в штат и сколько продукции производить. Проработайте как минимум три сценария: оптимистичный, нейтральный и пессимистичный, а не просто укажите доверительный интервал. При этом самый хороший и самый плохой сценарии должны быть хотя и маловероятными, но возможными. К примеру, для плохого сценария можно указать, что с 10-процентной вероятностью в следующем месяце вы продадите менее 10 тысяч микросхем, а для хорошего — что с той же вероятностью продажи превысят 50 тысяч единиц. Так вы заранее продумаете, что делать, если реализуется один или другой маловероятный сценарий. (Удастся ли нарастить производство, если спрос будет гораздо выше ожидаемого? А если ниже, то куда девать ­избыток и как не потерять деньги?)

Прикиньте дважды. Можно также составить два прогноза и вывести из них среднее. Участников одного эксперимента просили угадать некоторые даты, к примеру, когда была изобретена хлопкоочистительная машина. Затем им говорили, что их ответы неверны, и они пробовали еще раз. И хотя обычно оба ответа были одинаково далеки от истины, человек мог вывести из них среднее арифметическое — и оказаться ближе к правильному ответу, чем если бы он попытался угадать без этих «подпорок». Кроме того, если человек обдумывает проблему дважды, ему удается рассмотреть ее с разных сторон и получить больше информации. Так что после первой прикидки прервитесь (можно даже поспать) и только потом составляйте новый прогноз. Выкиньте из головы предыдущие подсчеты: они не дадут вам посмотреть на дело свежим взглядом. Если вы никак не можете отключиться от них, представьте себе, что в первый раз вы ошиблись, и поищите аргументы в пользу другого прогноза.

Анализируйте неудачи превентивно. Обычно мы разбираем причины неудач задним числом. Если же анализируем их превентивно, то воображаем, что произойдет в будущем и почему. Взгляд в будущее из прошлого помогает выявить вероятные проблемы, которые упускает обычное прогнозирование. Рассмотрим конкретный пример. Допустим, вы глава международной торгово-розничной сети.

Вы можете рассуждать так: «Представим себе, что сейчас 2025 год и наши магазины в Китае с 2015 года терпят убытки. Почему это происходит?». У этого метода немало плюсов. Во-первых, он позволяет обуздать излишний оптимизм и объективнее оценивать риски. Во-вторых, вы можете разработать запасной план действий, в том числе отступления. И в-третьих, вы поймете, от чего будет зависеть успех или неудача проекта, а значит, шансов получить желаемое будет больше. Возможно, сеть Home Depot не совершила бы ошибки, если бы провела анализ, прежде чем выходить на китайский рынок. Компания закрыла все свои магазины в стране, слишком поздно осознав, что в Китае нет спроса на товары для самостоятельного ремонта и строительства. Поскольку рабочая сила там очень дешевая, китайцы среднего класса предпочитают ­нанимать других для этих целей. Если бы отсутствие спроса на продукцию Home Depot выявили заранее, компания провела бы дополнительные исследования и, возможно, стала бы предлагать не товары, а услуги по ремонту и строительству.

Взгляните на проблему иначе. Представим себе, что вы возглавляете команду разработчиков нового продукта. Вы продумали план работы на ближайшие полгода — описали все этапы, от разработки концепции до изучения потребительского спроса и создания прототипа, и даже меры по обеспечению эффективной работы подчиненных. В общем, сделали все, что должно гарантировать успех проекту. Но такая организация проектной работы — Дэн ­Ловалло и Дэниель Канеман назвали его «взглядом изнутри» — провоцирует слишком радужные ожидания. Их нужно уравновесить более широким «взглядом снаружи»: проанализировать схожие проекты прошлого, подумать, что мы порекомендовали бы другим в такой же ситуации. К примеру, может оказаться, что в вашей отрасли лишь 30% новинок приносят прибыль в первые пять лет. Посоветуете ли вы друзьям ввязываться в дело, если так высока вероятность неудачи? Нет? Тогда отложите проект, пока не убедитесь, что у вас шансов преуспеть гораздо больше, чем у других. «Взгляд извне» также поможет предотвратить ошибку планирования, как ее назвали Ловалло и Канеман: она возникает, когда, несмотря на серьезные риски, проекту сулят самую благоприятную судьбу. Объективно оценив стоимость разработки нового продукта и количество нужного для этого времени, вы, вероятно, обнаружите, что издержки превысят прибыль, которую вы можете получить в лучшем случае. 

Учитесь ставить цели

Ставить цель тоже надо широко. Тогда в нужный момент вы сможете выбрать подходящий план действий. Люди часто загоняют себя в тупик, ограничиваясь лишь небольшим числом достойных, по их мнению, целей. В начале 1990-х этой ловушки удалось избежать Seagate Technology, тогда мировому лидеру в производстве дисковых драйверов. Приобретя несколько компаний, руководство Seagate попросило аналитика Ральфа Кини помочь создать из разрозненных частей единую организацию. Чтобы понять цели Seagate, Кини побеседовал с каждым из 12 топ-менеджеров компании, включая гендиректора. Проанализировав интервью, он выявил восемь общих целей (например, стать абсолютным лидером в разработке ПО) и 39 частных (например, разработать новые стандарты продукции и минимизировать себестоимость).

В ходе интервью каждый руководитель назвал не более трети от общего числа частных целей и лишь один перечислил больше половины. Когда же они увидели общую картину, им стало проще обсуждать друг с другом, какие цели самые важные. Берясь за подготовку решения, очертите максимально широкий круг целей. Позже вы выберете главные. К примеру, Seagate одним из приоритетов сочла совершенствование своего ПО: качество определяет отношение клиентов к продукции, а значит, объем продаж и прибыль. Конечно, можно и иначе повысить прибыль, к примеру, оптимизируя трудозатраты. При такой системной работе можно рассмотреть все опции и выбрать лучшую.

Спрашивайте совета. В одном исследовании ученые попросили слушателей программы МВА перечислить цели, которых они хотели бы достичь во время стажировки. Большинство назвали семь-восемь целей, например «улучшить свое резюме» или «развить лидерские качества». Затем участникам эксперимента предъявили общий перечень целей и попросили выбрать самые подходящие для каждого лично. Индивидуальные списки стали длиннее вдвое. А когда добровольцев попросили расположить цели по важности, сформулированные другими заняли не более высокие строчки, чем свои. Однако, прежде чем выслушивать чужие советы, составьте собственный список целей. И не навязывайте свое мнение собеседнику, в том числе наводящими вопросами. Если вы должны принять решение коллективно, пусть каждый сначала составит свой перечень, а только потом сведите все списки воедино.

Рассматривайте каждую цель отдельно. Кини убедился, что рассматривать каждую цель по отдельности гораздо плодотворнее, чем все скопом: в этом случае люди высказывают больше идей и предложений. Поэтому, если вы обдумываете, ради чего — обмена опытом, развития у подчиненных лидерских навыков и т. д. — вы устраиваете выездной семинар, рассмотрите каждую цель отдельно. Так вам будет проще их достичь. Вы сможете предусмотреть несколько заседаний или мероприятий — от мозговых штурмов до посещения семинара по лидерству в ведущей бизнес-школе. Затем рассмотрите все цели вместе. Даже если какая-то идея вам не нравится, все равно запишите ее — возможно, она наведет вас на разные ценные мысли.

Просчитайте несколько вариантов

Чтобы принять обоснованное решение, нужно набрать критическую массу вариантов и выбрать самые интересные. Всего их должно быть не меньше двух, в идеале от трех до пяти. Конечно, проще всего поддаться интуиции, запустив ­Систему 1, и предложить заведомо неподходящий вариант, обосновав тот, что нашептал вам ваш внутренний голос. Но это самообман чистой воды.

Качество решения будет зависеть от качества самого варианта. И в данном случае вас не спасет даже логическое мышление Системы 2: что толку взвешивать все «за» и «против», если вы даже не выявили лучшие варианты? К сожалению, люди, как правило, в каждый конкретный момент рассматривают только одно решение. Руководитель обычно не ищет альтернативы, его интересует — да или нет, например: «Надо ли нам расширять наш мебельный бизнес и выходить на бразильский рынок?». Но он не думает, стоит ли расширять бизнес вообще и за счет бразильского рынка в частности. Мы искусственно сужаем свой выбор и по-другому — например, выбирая какое-нибудь одно решение проблемы (психологи называют это функциональной фиксацией) или идя на поводу у собственных представлений о том, что сработает, а что нет. Все это свидетельствует о когнитивной ригидности, которая усугубляется, когда человек боится не успеть, подавлен, устал и т. д. Тогда он не изучает новые возможности, а тратит умственные силы на то, чтобы избежать стресса.

Применяйте совокупную оценку. Если вы рассматриваете варианты поодиночке, вы вряд ли получите лучший результат. Взять хотя бы такой типичный пример. Компания ищет программиста, владеющего новым языком программирования. У нее есть два кандидата, оба — выпускники одного престижного вуза. Первый написал уже 70 программ на новом языке, но его средний балл — 3 (из пяти возможных), второй — только десять, но его средний балл выше: 4,9. Кому из них предложить более высокую зарплату? Ответ, вероятно, будет зависеть от того, рассматриваете вы кандидатов в сравнении или поодиночке. Большинство респондентов, сравнивавших кандидатов, готовы были дать больше денег более опытному, несмотря на его более низкий средний балл. Те же, кто оценивал каждого отдельно, предлагали более высокую зарплату кандидату с более высоким средним баллом. О чем это говорит? Если нет ориентира, то как понять, 70 проектов — это много или мало? Оценивая одного кандидата, человек обращает внимание на то, о чем он сам может судить, и не замечает остального, то есть принимает решение, не учитывая других важных факторов. Чтобы увидеть все плюсы совокупного сравнения, представьте себе, что вы теряете в результате того или иного выбора.

В исследовании ученых Йельского университета 75% респондентов ответили «да» на вопрос, купят ли они развлекательный фильм за $14,99. И лишь 55% ответили так же после того, как им разъяснили, что они могут либо купить фильм, либо потратить эти деньги на что-нибудь еще. Сдвиг, происшедший после применения совместной оценки, иллюстрирует то, что экономисты называют стоимостью упущенной выгоды: сделав выбор, человек всегда от чего-нибудь отказывается.

Проведите тест на «исчезающие возможности». Как правило, если у нас есть надежный вариант решения, мы на нем и останавливаемся, не утруждая себя поисками других, возможно, даже лучших. Чтобы не допустить этого, специалисты в области принятия решений Чип и Дэн Хизы советуют представить себе, что вы никак не можете выбрать ни один из вариантов, и подумать, что еще можно сделать. Так у вас в голове запустится механизм поиска альтернатив. Этот метод можно опробовать, чтобы по-новому посмотреть на то же расширение бизнеса за счет бразильского рынка. Что, если бы у компании не было возможности работать в Латинской Америке?

Как еще она могла бы распорядиться своими ресурсами? Вероятно, вы решите пойти в другой регион, развивать дело на уже освоенной территории или в интернете. Если вам понравится сразу несколько идей, можно распределить ресурсы между несколькими проектами — сделать пробный шаг в Бразилии, арендуя торговые площади, а не строя магазины, и сэкономленные средства потратить на развитие бизнеса на родине.

Боритесь с мотивированными ошибками

Ученые полагают, что все рассмотренные виды когнитивных ошибок — узкий взгляд на будущее, цели и варианты решения — становятся «мотивированными», если они вызваны важными психологическими причинами, скажем сильной привязанностью. Бороться с такими ошибками особенно трудно. Если вам доводилось потратить уйму сил и времени на разработку идеи, а через несколько месяцев узнать, что вас опередили, вы понимаете, о чем идет речь. Вам бы нужно смириться и идти вперед, но мысль о потраченных усилиях не дает вам покоя, и вопреки логике вы снова и снова стараетесь протолкнуть свой вариант и убедить всех, что он лучший. Еще больше осложняет дело наша ничем не обоснованная уверенность в собственной правоте.

Ее порождают две причины. Мы придаем слишком большое значение информации, которой обладаем (см. врезку «Как оценить информацию»), но поскольку мы не знаем того, чего не видим, то не можем иначе посмотреть на проблему или способ ее решения. Однако предотвратить мотивированные ошибки сознания все-таки можно. Например, когда мы упорно гнем свою линию, потому что нам хочется действовать именно так, а не иначе, нужно воспользоваться своего рода «предохранителем» — и начать мыслить более логично.

Примерно так делают проводники, которые сопровождают альпинистов в горах, в частности на Эвересте. Они заранее сообщают группе, сколько у нее есть времени. Даже если люди не успевают дойти до вершины, они должны вернуться на базу. Возможно, из-за плохой погоды им не удастся повторить попытку. В этом случае, с рациональной точки зрения, месяцы подготовки и вложенные в экспедицию деньги превращаются в необратимые издержки, о которых стоит просто забыть. И любой, смотрящий на ситуацию со стороны, согласится, что игнорировать требование гида значит подвергать угрозе свою жизнь. Но боязнь потери — мощный психологический механизм: не будь «предохранителя», многие вопреки разуму продолжили бы восхождение, о котором давно мечтали. К тому же из-за недостатка кислорода на высоте у людей подавляется логическое мышление Системы 2: чем выше подъем, тем менее рациональным оно становится. В такие моменты «предохранители» особенно нужны. В бизнесе «предохранитель» подобного рода поможет избежать ловушки сиюминутности. Из-за этого когнитивного сбоя мы действуем под влиянием наших нынешних предпочтений, не задумываясь о последствиях. К примеру, если вы при всех сообщите, когда наконец договоритесь о занятиях с коучем (о чем давно вас просит начальник), шансы на то, что вы и правда это сделаете, возрастут. Точно определив срок, вы включите свой «предохранитель», а значит, теперь вам труднее будет увильнуть. Он пригодится и в случае долгих торгов, ведь если вы не выиграете контракт, то, потратив силы и время на переговоры, тоже испытаете разочарование. Руководители часто готовы переплачивать миллионы, лишь бы сделка состоялась.

По ходу торгов ситуация может меняться в обе стороны, вынуждая вас вновь и вновь пересматривать предлагаемые условия, причем часто не в вашу пользу. Поэтому нужно заранее оговорить, когда вы примете решение, — это и будет ваш «предохранитель»: он заставит вас думать, а не идти на поводу у ситуации. Если цена продавца зашкаливает, сделайте перерыв еще раз, обдумайте свои цели и взвесьте свои возможности. Такой «предохранитель» допускает разные варианты действий. Но в этом и его слабость: он не удержит вас от эмоций или соображений сиюминутной выгоды при принятии решений.

От узкого взгляда на вещи никто не застрахован, особенно если речь идет о совершенно новой проблеме. В этом случае нас не спасет ни свой, ни чужой опыт. И тут многое зависит от способности широко посмотреть на возможные сценарии развития, цели и последствия. Улучшить качество решений помогают разные методы. Можно, например, составлять контрольные списки или пользоваться алгоритмами, чтобы не держать в голове слишком много информации, или включать «предохранители», чтобы не пропустить критически важный момент. Правило в данном случае такое: надо предусмотреть три возможных сценария, выбрать три основные цели и для каждого сценария подготовить три плана действий. Конечно, можно пойти и дальше. Главное, помнить, что слишком много вариантов — так же плохо, как и слишком мало.

Даже самые мудрые могут угодить в когнитивные ловушки, и, чтобы этого не случилось, одного желания недостаточно. И все же не совершать такие ошибки можно, нужно лишь быть начеку и научиться вовремя одергивать себя.