Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Как дизайн-мышление помогает проводить совещания
Майя Бернштейн , Рэй Рингель
«Иногда, сидя на совещаниях, особенно в случаях, если я вижу не заинтересованных в происходящем людей, я рассчитываю стоимость времени сотрудников. Я подсчитал, что одно стандартное еженедельное совещание в моем бюро – это 50 людей, которые сидят в стандартном конференц-зале и выглядят одновременно скучающими и беспокойными – стоит около $177 тыс. ежегодно, и наверняка такой сценарий повторяется повсюду (в организации) сотни раз в день. Это выматывает нас и порождает цинизм. Столь многие совещания оказываются упущенными возможностями». Знакомы ли вам эти чувства, выраженные человеком, записавшимся на курс по фасилитации совещаний, который мы преподаем в Джорджтаунском университете? Если верить статистическим данным, скорее всего, знакомы:
- организации проводят более 3 млрд совещаний каждый год;
- менеджмент проводит 40-50% рабочего времени (или 23 часа в неделю) на совещаниях;
- 90% участников совещаний признаются, что во время совещаний витают в облаках;
- 73% участников признаются, что выполняют другую работу во время встреч;
- 25% совещаний проходят в обсуждении несущественных вопросов.
В то же время правильные совещания могут быть ключевым событием для обсуждения плана действий команды или организации. Так как же наверняка проводить продуктивные, а не деструктивные встречи? Применив дизайн-мышление — концепцию, популяризированную основателем компании IDEO Дэвидом Келли и Стэнфордской школой дизайна.
Сначала дизайн-мышление применялось к физическим объектам, затем к другим продуктам, например, техническим средствам, а теперь используется в более сложных задачах в самых разных отраслях. Суть дизайн-мышления в том, чтобы поместить «пользователя» в центр опыта. Этот подход работает и при планировании совещаний.
Начните со следующего: отодвиньте в сторону свои экспертные знания и повестку дня и подумайте о людях, на которых повлияет совещание. Почувствуйте эмпатию по отношению к ним, задав три вопроса:
- Кто будет в зале совещаний и какие у них нужды?
- Кого не будет в зале, но на кого тем не менее повлияет совещание, и какие у них нужды?
- В какой глобальной культуре и среде вы действуете, и каковы их основные проблемы и возможности?
Свяжитесь с людьми, которые будут присутствовать на совещании, или с теми, на кого оно повлияет, и поговорите с ними – в идеале лично. Даже если вы проводите регулярные совещания с одной и той же группой людей, такие индивидуальные краткие встречи помогают вызвать доверие, выявляют скрытые проблемы и позволяют обеспечить вовлеченность людей.
