Стратегия
для стартапа

Стартапу RapidSOS было легко найти инвестиции: он сумел адаптировать звонки на номер 911 к эпохе смартфонов. Системы экстренного реагирования появились до распространения мобильной связи и, как правило, не умели отслеживать местоположение звонящего — а ведь это помогло бы быстрее оказывать помощь и сохранить многие жизни. Основатели RapidSOS — выпускник Гарвардской школы бизнеса Майкл Мартин и инженер Ник Хорелик из MIT — придумали способ передачи данных о местоположении звонящего в системы 911, который требовал минимальной адаптации со стороны аварийно-спасательных служб. Выиграв первичное финансирование на конкурсе бизнес-планов, Мартин и Хорелик должны были решить, как выводить технологию на рынок.

Намечалось четыре варианта (см. врезку «Компас стратегии предпринимательства» внизу статьи). Можно было попытаться заменить существующую систему, создав своего рода «Uber для скорой помощи». Можно было применить стратегию прорыва: сначала обеспечить поддержкой тех, кто раньше недополучал помощь (например, людей с эпилепсией), а затем распространить ее на широкую аудиторию. Можно было вообще отказаться от прямой конкуренции и помогать организациям улучшать работу (например, предоставляя технологии поставщикам оборудования для 911, таким как Motorola) или сотрудничать со страховыми фирмами, покрывающими расходы на скорую помощь.

В условиях неопределенности многие предприниматели опасаются, что долгий анализ возможностей помешает вовремя коммерциализировать инновацию. Они хватаются за первую же реалистичную стратегию, пренебрегая тщательным планированием. Всем известны слова Ричарда Брэнсона: «В конце концов вам придется сказать “К черту все, берись и делай!”, взяться за дело и попытаться преуспеть».

Конечно, иногда это работает, но в целом экспериментов на ходу лучше избегать — даже если они не требуют больших вложений. Предприниматели, выбравшие первый же подходящий маршрут, часто проигрывают конкурентам, отыскавшим не столь очевидный, но более выигрышный путь к коммерциализации и клиентам. Шай Агасси потратил почти $1 млрд на создание инфраструктуры для поддержки Better Place — концепции электромобилей со сменными батареями. Однако более продуманная, пошаговая стратегия Илона Маска по созданию надежной интегрированной модели Tesla в итоге сработала лучше.

И это не единственная проблема скоропалительных решений. Основатели стартапов, способные продемонстрировать потенциал идеи в рамках целого ряда стратегий (показав силу самой идеи и лежащих в ее основе посылок), имеют больше шансов привлечь инвесторов, сотрудников и партнеров.

Но как изучить все стратегические возможности, не замедлив рабочий процесс? За 20 лет мы изучили сотни стартапов, с которыми работали, и создали «компас стратегии предпринимательства». Это схема, помогающая найти прагматичный подход к решению ключевых проблем развития компании. Она включает четыре стратегии выхода на рынок, которые стоит рассмотреть при переходе от идеи к запуску, — четыре принципиально разных способа создать и закрепить ценность.

Компас стратегии предпринимательства

В основе нашего подхода — идея о том, что разработка стратегии выхода на ­рынок требует принятия ряда решений: о клиентах, технологиях, самоидентификации и позиционировании по отношению к конкурентам (см. врезку «Четыре решения»). Эти решения взаимосвязаны: например, самоидентификация компании и выбор технологических возможностей во многом зависят от целевой аудитории.

ЧЕТЫРЕ РЕШЕНИЯ

Для любого стартапа актуальны по крайней мере четыре области принятия решений. У каждой компании будут и другие, стоящие только перед нею проблемы, но именно эти четыре области составляют минимум, необходимый для создания и закрепления ценности. Разберем их на примере Amazon.

Клиенты

Выявление аудитории и понимание ее потребностей — классический первый шаг в любой стратегии выхода на рынок. Однако целевой покупатель — не всегда первый покупатель, и важно понимать разницу между ними. Чтобы закрепить продукт на рынке, важно произвести нужное впечатление на первых клиентов. Решение Amazon заинтересовать прежде всего читателей книг было стратегическим выбором. Руководство компании признает: книги послужили плацдармом для дальнейшего расширения.

Технологии

Технологии тесно связаны с запросами клиентов. Amazon могла создать простую систему онлайн-заказов для обслуживания существующих магазинов. Но ее целью было дать людям доступ к «длинному хвосту» изданий, которые физически не могли предложить обычные магазины. Поэтому компания инвестировала не только в сервисы транзакций: она создала базу данных и поисковую систему, способную сориентировать читателей не в тысячах, а в миллионах книг.

Идентичность, культура и потенциал

Решения в этой области должны отражать принципы компании и показывать всем стейкхолдерам, чего им стоит ожидать от нее и чего она хочет добиться. Читатели оценили ассортимент Amazon, и Уолл-стрит быстро разглядела ее финансовый потенциал. Однако Джефф Безос планировал создать не книжную лавку, а «магазин всего». Это значило, что простого потребителя нужно было сразу убедить в выгодности покупок, — и Amazon пришлось упорно снижать цены, несмотря на давление инвесторов, жаждавших быстрой прибыли.

Конкуренты

Amazon записала в конкуренты всех ритейлеров и бросилась в атаку, предложив потребителям больший выбор, бóльшую надежность и меньшие цены. На начальном этапе компания могла предпочесть сотрудничество с существующими ритейлерами — возможно, даже как с клиентами. Она могла конкурировать с другими поставщиками услуг по поиску и логистике и стать лучшим провайдером услуг, создавая дополнительную ценность для книготорговцев.

Богатая корпорация может принять эти решения, проанализировав имеющиеся у нее данные или потратившись на исследования рынка и эксперименты по разным направлениям; она может опереться и на собственный опыт. У ограниченного в средствах стартапа нет ни опыта, ни данных. Это, впрочем, может сыграть ему на руку: ведь сложившиеся практики, традиции и ответственность порой ограничивают возможности и мешают заметить перспективные инновации. Но рано или поздно стартапу придется конкурировать и со старожилами (и их инновациями), и с новыми игроками, стремящимися захватить свою долю рынка.

Предпринимателю порой непросто разобраться в море возможностей, даже если какие-то из них явно невыгодны или нереализуемы. Наш компас упрощает этот процесс, вскрывая предпосылки к принятию решения и позволяя молодым компаниям быстро найти рабочую стратегию выхода на рынок.

Чтобы выбрать стратегию, новое предприятие должно рассмотреть две пары противоположных возможностей.

Сотрудничать или состязаться? Работа с успешными игроками дает доступ к ресурсам и цепочкам поставок, что поможет стартапу быстрее выйти на более крупный и стабильный рынок. С другой стороны, крупные компании часто неповоротливы и забюрократизированны, сотрудничество с ними может замедлить проникновение на рынок — и даже сократить потенциальную долю (ветеран рынка наверняка сможет навязать новичку свои условия, особенно если перехватит его идею).

У соперничества тоже есть свои плюсы и минусы. Конкуренция с сильными игроками даст стартапу больше свободы в выстраивании цепочки создания ценности, в работе с аудиториями, не охваченными старожилами, и в выводе на рынок инноваций, предлагающих бóльшую ценность для клиентов и способных вытеснить существующие продукты. При этом, однако, придется сражаться с компаниями со значительно бóльшими финансовыми ресурсами и выстроенной инфраструктурой.

Окопаться на имеющихся позициях или штурмовать новые? Многие компании тщательно оберегают свои продукты и технологии от копирования, вкладываясь в защиту интеллектуальной собственности. Это стоит дорого, однако исключает прямую конкуренцию и дает технологичному стартапу преимущество в переговорах с партнерами по цепочке поставок. Но такое стремление к контролю повышает операционные издержки и вызывает сложности при выводе инноваций на рынок и работе с клиентами и партнерами.

Быстрый выход на рынок ускорит коммерциализацию и разработки за счет тесного взаимодействия с партнерами и клиентами. Этот путь выбирают стартапы, которым важно экспериментировать и дорабатывать идеи уже на рынке. Если фокус на защите интеллектуальной собственности замедляет выход на рынок, то отсутствие внимания к такой защите обостряет конкуренцию и требует от компании особой гибкости. А стремительное развитие повышает шансы на ошибку.

Ответы на эти вопросы значительно упростят размышления о стратегии проекта. Вместо того чтобы пытаться выловить подходящую комбинацию решений из моря возможностей, лучше оценить потенциал для создания и закрепления ценности в рамках четырех стратегических направлений.

Рассмотрим их подробнее.

Стратегия интеллектуальной собственности

В этом квадранте компаса компания сотрудничает с действующими игроками рынка и сохраняет контроль над своими продуктами и технологиями. Она фокусируется на генерации и проработке идей, не тратясь на следующие этапы (например, работу с клиентами). Основная цель — предложить бóльшую ценность клиентам ветеранов рынка; эта цель диктует направления разработки и выбор отраслевых партнеров.

Поскольку сотрудничество требует координации действий с партнерами, стартап наверняка будет вкладываться в технологии, совместимые с существующими системами. Наконец, позиционирование стартапа как фабрики идей во многом будет зависеть от разработки инноваций, которые будут выводиться на рынок через партнеров. Но такая фабрика ограничится небольшим числом модульных технологий, важных для отрасли, и не будет экспериментировать с каждой перспективной инновацией.

Пример — компания Dolby. Запатентованные технологии шумопонижения Dolby Laboratories, представленные Рэем Долби еще в 1965 году, стали мировым стандартом и удерживают лидерство уже полвека. Всю многомиллиардную стоимость компании обеспечило взаимодействие с ограниченной аудиторией кинорежиссеров, музыкальных продюсеров и меломанов. Dolby продавала лицензии на свои технологии множеству разработчиков и производителей, среди которых Sony, Bose, Apple и Yamaha.

Предприниматели, идущие по пути Dolby, весьма серьезно подходят к защите интеллектуальной собственности. Управление грамотно оформленными патентами и товарными знаками, а также новыми разработками обеспечивает мощную защиту, позволяющую стартапу надолго сохранить преимущества в переговорах. Этот путь требует вложений не только в НИОКР, но и в надежных юристов. Стратегия интеллектуальной собственности доказала свою действенность не только в отдельном случае с Dolby: ее применяют технологические платформы (Qualcomm), рыночные посредники (Getty Images) и даже целые отрасли (биотехнологии).

Стратегия прорыва

Эта стратегия противоположна предыдущей. В ней ставка делается на прямую конкуренцию с ветеранами, коммерциализацию идей и быстрый рост доли рынка, а не на защиту разработок. «Подрывники» трансформируют существующие цепочки создания ценности и бросают вызов компаниям, использующим эти цепочки. Но любой прорыв привлекает последователей, так что главное в этой стратегии — вырваться вперед и удерживать лидерство.

Хотя слово «прорыв» предполагает внесение некоего хаоса, не стоит будить лихо и провоцировать мощный (и, возможно, убийственный для стартапа) ответ рынка. Напротив, надо быстро нарастить потенциал, ресурсы и лояльность клиентов, чтобы опомнившиеся конкуренты уже не смогли вас догнать.

Вот почему такие стартапы изначально ориентируются на нишевую аудиторию — как правило, ее составляют люди, на которых другие компании не обращают внимания и которым чего-то недостает. Новичок завоевывает их доверие и, пока другие не спохватились, обкатывает на них новые (еще сырые, но весьма перспективные) технологии. Если инновации окажутся успешными, то их будет непросто повторить конкурентам, чьи ресурсы и планы завязаны на имеющиеся технологии.

Самоопределение прорывного стартапа динамично и непредсказуемо. Его сотрудники — молодые специалисты с большим аппетитом (и не только к лапше быстрого приготовления). Они не боятся конкуренции и рвутся в бой. Такая компания должна быть эффективной и гибкой, быстро реагировать на изменения и нацеливаться на рост.

Ориентир здесь — Netflix. Компании надоело выписывать штрафы за ­несвоевременный возврат видеокассет, и ее основатели Марк Рэндольф и Рид Хастингс придумали решение на основе новой тогда технологии DVD. Поэкспериментировав с отправкой дисков по почте, в конце 1990-х Netflix создала сервис, позволявший киноманам (а не простым потребителям, жаждавшим новых блокбастеров) брать напрокат видеодиски. Идея была в том, чтобы продавать недорогой контент по модели «длинного хвоста» и создать систему рекомендаций, укрепляющую отношения с клиентами. Новая модель была призвана вытеснить Blockbuster с ее физическими пунктами проката (этот конкурент сначала не принимал Netflix всерьез из-за ее небольшой аудитории, но затем стал терять в прибыльности и в итоге обанкротился).

Rent the Runway выбрала стратегию прорыва в попытке преобразить рынок женской дизайнерской одежды. Компанию основали в 2009 году обладательницы степени МВА Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейсс, понимавшие, что многие женщины не готовы покупать дорогие платья «на один раз». Rent the Runway позволяет выбрать одежду премиум-класса онлайн и взять ее напрокат. Компания занимается операционными задачами и доставкой платьев. И хотя она пока не может составить конкуренцию Neiman Marcus и другим гигантам, обслуживающим обеспеченных покупателей, у нее уже немало преданных клиенток. Взлет Rent the Runway показывает, как много может сделать активный новичок в отсутствие проворных конкурентов.

Стратегия цепочки создания ценности

В сравнении со стратегией прорыва эта стратегия выглядит прозаично. Она предполагает вложения в коммерциализацию и стабильную конкурентоспособность. Задача — не взорвать цепочку создания ценности, а встроиться в нее.

Столь банальный на первый взгляд подход помог создать весьма успешные предприятия, среди которых китайский контрактный производитель электроники Foxconn — одна из немногих международных компаний, способных быстро и в большом объеме выводить на рынок продукцию Apple и других фирм. Идентичность таких корпораций определяется компетенцией, а не конкуренцией. И хотя стратегия цепочки создания ценности во многом зависит от клиентов и технологий других компаний, избравший ее стартап может выделиться, развивая редкие навыки и открывая уникальные возможности.

Стратегия цепочки создания ценности доступна большинству стартапов. Пока онлайн-магазин продуктов Webvan пытался взорвать отрасль супермаркетов, в США в лидеры вышел стартап Peapod, добавивший ценности традиционным ритейлерам (Webvan же обанкротился в 2001-м). Заключенное на раннем этапе партнерство с чикагским поставщиком Jewel-Osco позволило Peapod определить свою аудиторию (образованные работающие женщины) и ее запросы (например, возможность регулярных повторов заказа и доставка по расписанию). Стратегия прорыва Webvan предполагала пересмотр самих принципов покупки продуктов, а узкий подход Peapod позволил повысить ценность для клиентов, готовых платить за автоматизацию заказов и доставки. Результатом стало выгодное партнерство с сетью супермаркетов Stop & Shop. На основе собранных данных Peapod создала дополнительные функции, обеспечившие компании лидерство на рынке в течение почти 20 лет.

Предприниматели, применяющие подход Peapod, создают ценность на основе одного «горизонтального» уровня цепочки создания ценности, где их опыт и возможности максимальны. В этой стратегии как нигде велика роль команды, собранной основателем. Помимо продажников и инженеров, в ней должны быть новаторы, специалисты по развитию бизнеса, а также партнеры по цепочке поставок.

Возможности стартапа должны вылиться в его четкую дифференциацию или выгоду для ветеранов рынка: даже если инновация повышает конкурентоспособность всей цепочки создания ценности, новая компания превзойдет других игроков лишь в том случае, если тем не удастся воспроизвести создаваемую ею ценность.

Стратегия строительства

Если стратегия цепочки создания ценности — удел спокойных и упорных, то избравшие стратегию строительства привлекают всеобщее внимание. Она позволяет стартапу конкурировать и контролировать ситуацию, однако для большинства идей эта стратегия или не подходит, или слишком рискованна. Это вотчина Facebook и Google.

Стратегия строительства позволяет породить совершенно новую цепочку создания ценности, а затем взять под контроль ее ключевые узкие места. Такие компании, возможно, не выводят инновации на рынок (поисковики существовали до Google, а соцсети — до Facebook), но благодаря тщательному выбору аудитории, технологий и самоидентификации приносят их в массы. Facebook с самого начала решила не брать денег с пользователей, несмотря на их зависимость от платформы. Google еще недавно работала под девизом «Не будь злом», стремясь удерживать лидерство и при этом не вызывать у людей того отторжения, которое возникало у них в адрес IBM и Microsoft. При этом компании изначально понимают: отступать будет некуда. Стратегия строительства рискованна именно из-за того, что не оставляет шанса на вторую попытку (вспомним Segway).

Неудивительно, что она часто приводит к разработке не продуктов, а платформ: в случае закрытия основного направления можно выстроить новую цепочку создания ценности на основе платформы (а для ее коммерциализации подойдут и другие стратегии).

Стоит упомянуть OpenTable — сервис для онлайн-бронирования столиков, основанный в 1998 году Чаком Темплтоном. Темплтон рассудил, что к платформе для заказа столиков можно добавить функцию управления рассадкой гостей. Он выстраивал интегрированные системы, которые сделали компанию конкурентом известных поставщиков технологий для точек продаж — IBM и NCR.

Чак вспоминает, что OpenTable была сначала «единым кабелем, и силовым, и информационным». Чтобы ­заинтересовать рынок, он сперва обратился к известным заведениям: «Мы договорились с 20 лучшими ресторанами [в Сан-Франциско] — а за ними подтянулись и следующие 50. Так на сайте накапливалась критическая масса». Темплтон перестроил цепочку создания ценности общепита, интегрировав внутренние операции ресторана с первым впечатлением гостя (этапом бронирования). OpenTable обеспечила контроль над данными о спросе и предпочтениях клиентов. Ей удалось создать платформу, которой хотели пользоваться все новые участники рынка. Благодаря доминирующему положению компании на рынке в 2014 году ее удалось продать ресурсу Priceline за $2,6 млрд.

Как же использовать наш компас для выбора одной из четырех стратегий?

Вопрос выбора

Прежде всего, надо найти варианты стратегии для разных квадрантов компаса. Это непросто: придется собрать информацию и поэкспериментировать (но вложения до момента принятия решения должны быть скромными).

Полезные подходы для стартапов описаны в книгах «Бизнес с нуля» Эрика Риса, «Построение бизнес-моделей» Александра Остервальдера и Ива Пинье, «Путеводитель предпринимателя» Билла Олета. Какую бы стратегию вы ни выбрали, включите в нее процедуру выдвижения и проверки гипотез — эта идея хорошо изложена в статье Алана Лафли, Роджера Мартина, Яна Ривкина и Николая Сигелькова «Стратегия: искусство на основе науки» («HBR — Россия», октябрь 2012 года). Так вы сможете обнаружить многие из препятствий, ожидающих вас на разных направлениях. Ряд вариантов можно будет сразу отмести как нереалистичные или не совпадающие с вашими возможностями. В других случаях удастся выяснить, что необходимо для реализации той или иной стратегии.

Итак, варианты сформулированы. Как сделать выбор? Вернемся к RapidSOS. Обсуждая шаги по ­развитию своей идеи, основатели стартапа выявили с помощью компаса четыре варианта действий. Они могли использовать стратегию строительства, чтобы заменить систему 911 своим «Uber для скорой помощи». Стратегия интеллектуальной собственности позволила бы им сотрудничать с действующими игроками в сегменте экстренного реагирования. Можно было выбрать стратегию цепочки создания ценности, чтобы поддержать страховые компании и других партнеров, работающих с клиентами, реализовав функцию приложения для смартфонов. Наконец, стратегия прорыва предполагала фокус на узком сегменте клиентов, остро нуждавшихся в срочной помощи, и удовлетворение их запросов в сотрудничестве с поддерживающими их организациями.

Для каждого квадранта компания определила аудиторию, основные технологии, варианты самоидентификации, конкурентов и методы конкуренции. Все четыре пути выглядели перспективными, что подтверждало потенциал идеи (ведь если идею можно реализовать лишь одним способом, она едва ли принесет много денег).

Выбор возможностей не должен парализовать предпринимателя. Лучше предпочесть стратегию, соответствующую тем целям, ради которых затевался бизнес. Идея RapidSOS — улучшить обслуживание конкретных групп пациентов — подталкивала к стратегии прорыва. Эта миссия, о которой Мартин и Хорелик говорили с большим воодушевлением, позволила им завоевать доверие пациентов и заинтересованных лиц в сегменте неотложной помощи. За следующие два года RapidSOS распространила технологии на более широкий рынок.

Команда основателей не просто делает выбор — ей предстоит воплотить его в жизнь. Соответствие стратегии целям стартапа очень важно для мотивации основателей и для убеждения стейкхолдеров на ранних этапах. Но когда выбор будет сделан, он не должен закрыть прочие пути. Решение RapidSOS работать как с защитниками интересов пациентов, так и со службами экстренного реагирования означало, что по крайней мере в среднесрочной перспективе стартап едва ли сможет заменить традиционные системы 911. Однако через организации по защите прав пациентов удалось наладить отношения с конечными пользователями, что со временем открыло возможности для сотрудничества и позволило привлечь инвестиции от таких серьезных игроков, как Motorola.

Стратегия диктует и возможные варианты коррекции курса, исключая одни и открывая другие. Важно помнить об этом, чтобы не тратить средства на несбыточные мечты и замечать возможности, возникающие по мере развития стартапа.

Компас стратегии предпринимательства не устранит неопределенность и не сведет ее к минимуму, но поможет избавиться от иллюзий настоящего, прописать варианты будущего и сделать выбор. Слово «выбор» здесь очень важно: если у стартапа нет значимых инноваций, его успех во многом будет зависеть от умения выбрать стратегию с учетом реалий рынка. Среди зрелых компаний чаще выигрывают те, кто лучше чувствует ситуацию. Но предприниматели, предлагающие нечто принципиально новое, способны изменить саму ситуацию — сформировать свою нишу и охранять ее, как Dolby, или создать совершенно иную реальность, как Amazon. Выбор зависит от вас, а наша схема призвана помочь сделать его более удачным и направить ваши творческие силы на реализацию идей.

КОМПАС СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Стратегические возможности для новых проектов можно разделить по двум пунктам: отношение к ветеранам рынка (сотрудничать или состязаться) и отношение к инновациям (окопаться на своих позициях или штурмовать новые). Их сочетания дают четыре стратегии, подсказывающие решения относительно клиентов, технологий, самоопределения и конкуренции. RapidSOS использовала этот компас для анализа своих возможностей.

Контроль инноваций, поиск способов создать ценность на имеющемся рынке. Фокус на создании фабрики идей.	Создание и контроль новой цепочки создания ценности, зачастую в виде платформы. Защита интеллектуальной собственности.
Dolby задает глобальные стандарты аудиотехнологий и продает лицензии на разработки Sony, Bose, Apple и другим. RapidSOS могла оставить технологию проприетарной и помогать поставщикам оборудования для службы 911 модернизировать операции.	OpenTable разработала частную платформу для бронирования столиков и получила инструмент влияния на потоки гостей в ресторанах. RapidSOS могла полностью изменить систему экстренного реагирования.
Создание ценности для партнеров в имеющейся цепочке создания ценности. Быстрая реализация.	Конкуренция с ветеранами рынка. Взятие их врасплох.
Peapod стала лидером онлайн-торговли продуктами в США благодаря встраиванию в отрасль и улучшению ее. RapidSOS могла взять в парт­неры страховые компании (которые оплачивают услуги скорой помощи) и создать, например, приложение для смартфонов.	Rent the Runway выдает напрокат дизайнерские наряды и бросает вызов продавцам одежды премиум-класса. RapidSOS могла сфокусироваться на тех, кто ранее недополучал помощь (например, на людях с эпилепсией), а затем распространить поддержку на более широкий круг пациентов.

Об авторах. Джошуа Ганс — заведующий кафедрой технических инноваций и предпринимательства Школы менеджмента имени Джозефа Ротмана (Университет Торонто), главный экономист Creative Destruction Lab. Эрин Скотт — старший лектор Группы технологических инноваций, предпринимательства и стратегического менеджмента Школы управления Слоуна MIT. Скотт Стерн — профессор менеджмента Школы управления Слоуна и директор Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship.

* деятельность на территории РФ запрещена