Траектория таланта | Большие Идеи

・ Управление персоналом


Траектория таланта

У одних яркие способности проявляются в раннем возрасте. Но есть и те, кому, чтобы начать творить, необходимо накопить некую критическую массу опыта. Организации охотятся за первыми, а вторых отодвигают на задний план.

Автор: Сергей Филонович

Траектория таланта

читайте также

Провал, еще провал: как менять компанию, которая не меняется

Рон Каруччи

Как устроена компания Alibaba

Уолтер Фрек

Правила борьбы с коррупцией

Анна Натитник

Google раскрывает тайны

Раффаэлла Садун

До публикации книги исследователей из McKinsey «Война за таланты» само слово «талант» было малоупотребительно в теории менеджмента. Зато в последние десять лет оно не сходит со страниц деловых изданий. Борьба за «звездных» сотрудников, стратегия их пестования и удержания стали едва ли не центром всей системы управления персоналом. Но, как это часто бывает в теории менеджмента, на сильное утверждение тут же нашелся сильный контраргумент. В 2002 году американский журналист Малкольм Гладуэлл опубликовал в New Yorker статью под названием «Миф о таланте», в которой оспорил выводы исследований McKinsey. В частности, он связал крах печально известной Enron с бытовавшим в компании преклонением перед «гениями» и пренебрежением всеми остальными. Организации типа Enron Гладуэлл назвал «нарциссами». К звездным сотрудникам там особое отношение, им прощают все, даже ошибки, выливающиеся в огромные убытки; позволяют бесконтрольно экспериментировать в любых сферах, в том числе финансовой. Гладуэлл противопоставил коллективному нарциссизму Enron организацию, в которой никто не претендует на гениальность, — глубоко провинциальную, но при этом крепко скроенную Procter & Gamble со штаб-квартирой в Цинциннати. Впоследствии оппоненты McKinsey выдвинули лозунг «Неталантливых людей не бывает!» и призывали вовсе отказаться от использования этого термина в корпоративном лексиконе.

Однако современная компания слишком сложна, чтобы ее можно было раскрасить одной краской. Весь опыт человечества показывает, что одни могут достичь большего, чем другие. Разумеется, о природе таланта размышляли и размышляют применительно к разным областям, в первую очередь, — к искусству. Занятно, что сущность художественной креативности попытался понять и ученый из, казалось бы, далекой от искусства сферы — экономист, профессор Чикагского университета Дэвид Галенсон. И главное его открытие, описанное в книге «Old Masters and Young Geniuses»: существуют две кардинально различные траектории развития творческого человека.

Настоящее искусство по определению инновационно, утверждает Галенсон, однако к новациям можно прийти двумя принципиально разными путями. Один он называет «эстетическим экспериментированием», второй — «реализацией концепции». В качестве архетипических примеров Галенсон рассматривает художников Поля Сезанна и Пабло Пикассо.

Сезанн многие годы занимался живописью, но без особого успеха. Если бы не материальная поддержка отца и моральная — друзей, — среди которых был Эмиль Золя, неизвестно, продолжал бы он вообще писать. Слава пришла к художнику, когда ему было уже за шестьдесят. Увы, ему недолго довелось греться в ее лучах: он умер на шестьдесят восьмом году жизни. Поздняя живопись Сезанна оказала огромное влияние на развитие художественного языка, его манера письма абсолютно узнаваема, хотя он был типичным экспериментатором в искусстве.

Пикассо — пример «концептуального» таланта. Не достигнув и тридцати лет, художник сформулировал и реализовал целую художественную программу, создал свои самые известные картины, включая знаменитых «Авиньонских девушек».

Галенсон цитирует Сезанна: «В живописи я занимаюсь поисками». И рядом — Пикассо, высказывание которого звучит как прямой ответ мастеру: «Я никогда не экспериментировал. Когда мне было что сказать, всегда находился способ, как это сделать… Слово “поиски” вообще бессмысленно в искусстве. Я не искал, а находил».

Будучи экономистом, Галенсон ищет способы продемонстрировать различие между двумя типами дарования с помощью цифр. Например, он исследовал количество репродукций картин Сезанна и Пикассо в книгах по искусству на английском языке. Точнее, частоту их репродуцирования в зависимости от возраста художника во время написания той или иной картины. У Пикассо пик распределения приходится на 26 лет, у Сезанна — на 67. Та же закономерность прослеживается и во французских изданиях. Еще один количественный критерий, используемый Галенсоном: нынешняя стоимость работ тоже зависит от возраста художника во время их написания. У Пикассо можно увидеть отчетливый максимум: дороже всего стоят произведения, созданные между 26 и 30 годами. А у Сезанна цены на картины, хотя и немонотонно, но все же возрастают к концу его жизни.

Свою гипотезу Галенсон проверяет на выборке известных живописцев конца XIX — начала ХХ века и здесь тоже обнаруживает две четко отличные друг от друга группы. Затем анализирует творчество скульпторов, американских художников ХХ века и американских поэтов, затем — киноискусство. И всюду прослеживается отчетливое различие между двумя типами творческих личностей.

Попробуем поставить открытие Галенсона в контекст дискуссии о талантах в менеджменте. Не будем забывать, что в современном бизнесе слово «инновация» играет не менее важную роль, чем в истории искусств. Поэтому вполне можно задать себе вопрос: кого и как причисляют к «талантам» в менеджменте, за кем охотятся? Ответ прост. Конечно, все ищут юных гениев. Именно тех, кого Галенсон называет «концептуальными» дарованиями. Но можно ли без всяких оговорок перенести классификацию Галенсона на таланты в менеджменте?

Упомянутая статья Гладуэлла, в которой он фактически демистифицирует «культ талантов» по McKinsey, помогает понять, какие опасности подстерегают компании, идущие по пути Enron, где талантам предоставляют неограниченные возможности. Гладуэлл приводит пример топ-менеджера, который, переходя с одной руководящей должности на другую, промотал десятки миллионов долларов, принадлежащих корпорации. И никто его не остановил, эти «шалости» ему прощались, поскольку он был «звездой» по данным внутренней оценки, кстати, проведенной по методике McKinsey. В творческих профессиях «концептуальный» талант распознается по результату. Это принципиальный момент. В литературу и искусство встроен механизм оценки таланта. Пока

плоды вашего творчества не оценил зритель, читатель или критика, никто не зачислит вас в эту категорию. Так ли обстоит дело в менеджменте?

Нет, не так — отвечает на этот вопрос Гладуэлл. В компаниях юные гении, выходящие из престижных бизнес-школ, оцениваются по потенциалу, а вовсе не по результату. Но в школе важны индивидуальные достижения: каждый учится «сам за себя», и, если кто-то помог вам во время контрольной, это назовут мошенничеством. Иное дело организация: здесь интеллект и способности — ничто без умения сотрудничать с другими. Тем не менее в системе управления человеческими ресурсами широкое распространение получил термин HiPo, то есть сотрудник с высоким потенциалом (high potential). Таких людей включают в кадровый резерв, специально занимаются

повышением их квалификации, как правило, ожидая от них более быстрой отдачи. Часто это делается в ущерб добросовестным, старательным, но менее ярким специалистам, которые не всегда владеют искусством самопрезентации. Их гораздо реже включают в корпоративный «пул талантов». Однако обоснован ли такой подход?

Книги Галенсона напомнили мне историю из моей юности. Вместе со мной в английской спецшколе учился мальчик, назовем его Петром, ничем особенно не выделявшийся. Учился на тройки-четверки. Вряд ли кто-нибудь из учителей мог предсказать ему выдающееся будущее. После седьмого класса я ушел из этой школы, но от сестры, продолжавшей там учиться, узнал, что уже ближе к окончанию Петр увлекся английским, стал демонстрировать заметные успехи, затем поступил на переводческий факультет Иняза. Теперь он переводчик-синхронист с нескольких европейских языков, много лет живет в Швейцарии и работает в ООН. Эта история показывает, что далеко не всегда вершин в профессии достигают наиболее одаренные изначально.

Из работ Галенсона менеджмент может почерпнуть очень важную мысль: творческих, инновационных людей можно поделить на две группы. Первая — юные гении с нестандартным мышлением, они могут принести большую пользу организации, но лишь при выполнении важного условия: возможности самореализации должны сочетаться с жестким контролем результатов. Важно вести постоянный мониторинг их достижений и быстро, конструктивно оценивать их. Если оригинальность решений приводит к потерям и убыткам для компании, «таланту» нельзя давать волю (вспоминаю услышанное мной меткое выражение одного начальника: «Человек он оригинальный, но организационно опасен»). Вторая группа — люди, накапливающие опыт и постепенно наращивающие свою производительность. Им нужно дать возможность развиваться, не ожидая мгновенной отдачи. Это вовсе не означает, что от них не следует требовать результатов, однако здесь, вероятно, важнее позитивная динамика продуктивности. При относительно медленном росте на большом временном отрезке общий прирост может оказаться весьма значительным, даже если количественные изменения не перейдут в качественные. И еще один вывод: лучше не судить преждевременно о том, кто талантлив, а кто нет. Разделение людей на категории HiPo и Homo vulgaris («человек обыкновенный») может привести к потере тех, кто по классификации Галенсона относится к талантам-экспериментаторам.

Теория Галенсона заставляет по-новому взглянуть и на распространенные теории карьерной траектории. Как часто на людях, к 35—40 годам не добившихся особого успеха, их начальники и кадровики ставят крест! А может быть, эти люди находятся на пороге своего расцвета: накопив достаточный опыт, они вот-вот совершат качественный скачок в результативности?

Как же совместить таланты двух категорий в одной организации? Формально ответ прост: в компании надо создавать атмосферу, стимулирующую личностный и профессиональный рост, и одновременно требовать результатов работы. При этом, конечно, экспериментирование должно проходить в рамках принятой стратегии — компания вовсе не обязана оплачивать любопытство сотрудника, не имеющее отношения к ее бизнесу. И это не утопия. В Google умеют организовывать работу программистов так, чтобы решение общеорганизационных задач совмещалось с индивидуальными творческими проектами 1.

Не хотелось бы, чтобы у читателя сложилось представление, будто управлять талантами можно на основании простых общих схем. Единого алгоритма не существует. Невозможно найти принцип работы со всем коллективом и конкретные формы его воплощения, не поняв природу бизнеса конкретной компании и ее стратегии. Хочу закончить ссылкой еще на одно исследование — на этот раз, далекое от искусства. Его автор — замечательный специалист

по теории организаций Джеймс Марч. С помощью математического моделирования он показал, что если компания ставит перед собой задачу выжить на рынке, то для нее важно прежде всего повышать продуктивность наименее эффективных сотрудников. Если же организация рвется в лидеры, то внимание нужно направить на самых результативных. Статья Марча «Exploration and Exploitation in Organizational Lеarning» была опубликована в 1991 году проектами 2, задолго до исследований McKinsey. Авторы «Войны за таланты» почему-то оставили ее без внимания, хотя в целом она льет воду на ту же мельницу.

Итак, вопросы управления талантами можно рассматривать с самых разных позиций. Нельзя игнорировать доводы Гладуэлла о негативных последствиях ставки на конкретную группу способных людей, но он выступает против мифов о талантах, а не против талантов вообще. Результаты исследований, относящихся к различным областям человеческой деятельности, показывают: установка на то, что в каждом человеке кроется талант, вполне конструктивна. Не только отдельные люди, но и целые организации не должны зарывать эти таланты в землю.


Примечания

1. Айер Б., Дейвенпорт Т. Разбираем по винтикам: инновационный механизм Google // «HBR — Россия», июнь — июль 2008.

2. Вышла в русском переводе в «Российском журнале менеджмента», том 3, №4, 2005.