Как добиться роста | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как
добиться роста

Два примера из опыта McDonald’s и PayPal

Автор: Тиффани Бова

Как добиться роста
Фото: JUSTIN CASE/GETTY IMAGES

читайте также

Семь шагов к эффективному ценообразованию

Маршалл Фишер,  Сантьяго Галлино,  Цзюнь Ли

Успех Zumba не случайный, он обусловлен долгосрочными трендами

Дениз Ли Йон

Спать как босс

Жаклин Картер,  Расмус Хогард

Чего я не знала о должности гендиректора

Карен Файрстоун

В 2006 году компания McDonald’s поняла, что ее экономический рост остановился. Руководство сети быстрого питания решило, что проблема в небольшом меню, поэтому опробовало для его увеличения множество новых блюд и удвоило ассортимент. Но продажи почти не сдвинулись с места, пока в 2016 году сеть не применила новую тактику. Компания вернулась к основному меню, отказавшись от большинства дополнительных блюд, и сосредоточилась на своих популярных завтраках. Продажи наконец-то пошли вверх. Выручка с одного заведения выросла на 6% в 2017 году, а стоимость акций увеличилась на 40%.

Выяснилось, что посетителям были нужны завтраки в течение всего дня, а не обширное меню. Руководители компании всегда знали об этом запросе, но отклоняли его, потому что это потребовало бы значительных улучшений и реорганизации кухни. Расширение меню обедов и ужинов, напротив, не требовало больших усилий.

Когда менее затратное решение не принесло результата, пришлось заняться завтраками. Но перед этим необходимо было восстановить базовое меню: с огромным выбором не справилась бы даже модернизированная кухня. Эта работа требовала последовательности и упорядочивания операций.

Урок: рост происходит тогда, когда вы делаете простые вещи не для себя, а для своего клиента.

Основной проблемой McDonald’s было то, что компания работала с внутренней перспективой, то есть ориентировалась на свою действующую структуру и налаженные операции. Компания слушала клиентов, но принимала во внимание только то, что было легко осуществимо. Поэтапно расширять меню обедов и ужинов было не сложно, тем более, что некоторые клиенты искали новинки и более разнообразное и здоровое меню.

Сторонний взгляд помог бы компании понять, как расширение ассортимента блюд отразится на посетителях. В то время как некоторые клиенты оценят изобилие вариантов, большинство скорее разочаруется увеличением времени на обслуживание (особенно покупатели на автомобилях), что неизбежно из-за усложнения процессов приготовления пищи. Поскольку скорость всегда была конкурентным преимуществом сети, замедление свело на нет увеличение продаж от расширенного ассортимента.

McDonald’s — это сеть быстрого питания, а это значит, что большинство клиентов рассматривает ее рестораны как место, где можно быстро получить вкусную и доступную еду. Завтраки в течение дня были очень привлекательны для посетителей, и путем усовершенствования кухни McDonald’s смог удовлетворить давний запрос клиентов, не замедляя общее время обслуживания.

Расширение продуктового ассортимента часто используется как вариант развития компании. Но оно может иметь непредсказуемые последствия для других аспектов бизнеса, в частности, коснуться главной ценности компании — отношений с клиентами. На самом деле, актуальный тренд в самых разных областях — это не расширение ассортимента, а отказ от такого расширения. В недавнем опросе 64% потребителей признались, что готовы заплатить больше за более простое и удобное обслуживание. Стратегии роста должны соответствовать текущему состоянию компании, перспективам бренда и целевой аудитории. Имея адекватную своему контексту стратегию, компании могут ее последовательно реализовывать.

Даже когда компания хочет расширить продуктовое предложение, внутренняя подготовка к этому и последовательность действий могут иметь большее значение, чем сами инновации. PayPal, лидер в области электронных платежей, оказался на перепутье в 2015 году, когда получил серьезного соперника в лице Еbay, решившей отмежеваться от PayPal и перейти к 2020 году на другую платежную систему. При этом следует помнить, что PayPal был звездой бума доткомов и в 2002 году Еbay купил его за $1,5 миллиарда. Вновь став независимой компанией, PayPal должен был решить, сохранить ли свое текущее положение или попробовать что-то новое.

Топ-менеджмент PayPal, убежденный в том, что рынок e-commerce в США перенасыщен, выбрали второе. Вместо того, чтобы просто быть «кнопкой на сайте», они решили создать платформу с различными финансовыми услугами не только для потребителей США. Но сначала нужно было понять своих будущих клиентов: где они будут находиться и в каких услугах нуждаться? Этот фокус на людях, которых PayPal назвал «небанковскими» и недостаточно обслуживаемыми клиентами, и привел к решающему шагу. Компания организовала внутри себя две группы: для потребителей и для продавцов. Каждой была дана возможность развивать или приобретать продукты для развития этих рынков.

Этот шаг дал компании возможность конкурировать в быстро развивающейся финтех-среде. Еще в 2013 году PayPal приобрела компанию, владеющую Venmo — мобильным приложением, которое позволяет людям переводить деньги, не используя банковский счет. После покупки пользоваться этим сервисом стало так же просто, как и PayPal: этому способствовала сила бренда. Потребительская группа приобрела Xoom — сайт, облегчающий международные денежные переводы. В то же время торговая группа занялась разработкой Working Capital, эксперимента по кредитованию малого бизнеса, который PayPal также начал в 2013 году. Эти интенсивные действия стали возможны, потому что компания сначала децентрализовала операции и освободила группы от поддержки своего флагманского продукта. Благодаря этому группы смогли сфокусироваться на следующем миллиарде онлайн-пользователей.

Инвесторы скептически отнеслись к новой стратегии, и акции компании не росли два года. Но новый подход неуклонно набирал обороты, и компания восстановила траекторию своего роста. Общий объем платежей компании в 2017 году вырос на 25%, в итоге акции выросли вдвое. Первая реорганизация структуры PayPal позволила сотрудникам добиться значительного роста.

Процесс роста требует принятия целенаправленных решений, которые позволяют увидеть компанию со стороны. Дело не только в ориентации на потребителя. Вам нужно переосмыслить свои стратегические шаги, чтобы обслуживать клиентов, ориентируясь на текущую и будущую рыночную ситуацию, но не на то, что было в прошлом. Вам также надо не поддаваться на искушение попробовать все со своими клиентами и надеяться, что что-то да выстрелит. Вам нужно понимать компромиссы и противостоять обманчиво привлекательными решениям, которые имеют нежелательные долгосрочные последствия. Когда вы принимаете решения о плане действий, вы должны тщательно придерживаться его, чтобы избежать давления на вашу организацию или потребителей. На каждом этапе планирования стратегии требуется взгляд со стороны. Он гарантирует вам, что ваша компания будет подниматься вверх и идти вперед.

Об авторе. Тиффани Бова (Tiffani Bova) — евангелист компании Salesforce в Лос-Анджелес, бывший ведущий аналитик и исследователь Gartner, автор книги Growth IQ: Get Smarter About the Choices That Will Make or Break Your Business.