Agile
по плану

Долгое время концепция планирования была одним из краеугольных камней менеджмента. В начале XX века Анри Файоль так определил работу менеджера: планировать, организовывать, отдавать распоряжения, координировать и контролировать. За сто лет подход менеджеров к планированию неоднократно менялись. В конце 1950-х гг. на пике корпоративной моды оказалась система управления по целям (Management by Objectives). Мир казался предсказуемым. Будущее можно было планировать. Представление о том, что руководители должны четко определять свои цели, казалось логичным и разумным, ведь так их проще добиваться.

По сути, это был капиталистический эквивалент пятилеток эпохи СССР. В 1960-х гг. один специалист по теории управления заявил, что самые эффективные с точки зрения управления компании в мире — американская нефтяная корпорация Standard Oil, Католическая церковь и Коммунистическая партия. Всеобщее убеждение заключалось в том, что, если распланировать будущее, оно будет таким, как задумано.

Затем управление по целям плавно эволюционировало в концепцию стратегического планирования. Корпорации создавали целые тематические департаменты, которые намеренно не касались повседневных реалий бизнеса и работали исключительно с числами. Генри Минцберг определил стратегическое планирование как «формализованную систему для классификации, разработки и внедрения уже известных и принятых в компании стратегий». Люди все еще были уверены в том, что в значительной степени будущее можно предсказать.

На сегодняшний день концепция стратегического планирования утратила свою популярность. В свете непрекращающегося технического прогресса, подрывающего целые отрасли, глобальной конкуренции и прочих признаков наших дней, планирование кажется бесплодной попыткой выдать желаемое за действительное.

И тем не менее планирование по-прежнему остается важной составляющей развития компании любого размера. Присмотритесь к своей организации. В планировании нуждается даже то, что у вас есть полностью оборудованное рабочее место, а вы с коллегами работаете над конкретным проектом в определенное время в определенном месте. Компания должна непрерывно планировать использование своих ресурсов. Какие-то планы касаются краткосрочных перспектив, другие — далекого будущего.

Универсально ценная, но категорически немодная концепция планирования похожа на старую деву из романа Джейн Остин: она только и ждет, чтобы кто-нибудь оценил ее по достоинству.

Но руководители боятся планировать, ведь из-за этого все процессы в компании словно становятся косными, медленными и бюрократическими. Наследие Файоля постепенно растворяется в воздухе. В 2016 году в рамках исследования 385 руководителей, проведенного HBR Analytics, выяснилось, что большинство менеджеров разочаровались в планировании и отдают предпочтение скорости принятия решений. Планы рано или поздно все равно изменятся, рассуждали они, так зачем медленно и мучительно что-то планировать, если не собираешься следовать намеченному?

Разочарование в современных техниках планирования пересекается с другим основополагающим трендом в сфере управления — стремлением к организационной гибкости. Реструктуризация компании по модели небольших самоуправляемых команд, принципы которой наиболее точно изложены в таких методиках, как Scrum и LeSS, поможет достичь организационной гибкости, столь необходимой для успешной конкуренции в быстро меняющейся деловой среде. Один из ключевых принципов, лежащих в основе гибкой системы управления, состоит в том, что команды должны самостоятельно определять свои приоритеты и распоряжаться ресурсами.

Централизованное долгосрочное стратегическое планирование, которое проводится раз в год в строго определенное время, — полная противоположность гибкой командной системы управления, позволяющей участникам самостоятельно ставить задачи и определять ресурсные затраты на еженедельной основе.

Но если планирование и гибкость в равной степени необходимы организациям, необходимо их «подружить». Нужно построить диаграмму Венна, где с одной стороны находится планирование, с другой — гибкость, а на их пересечении — практичный и конструктивный подход. Вот почему переосмысление планирования актуально сейчас как никогда. В XXI веке планирование должно стать гибким.

Гибкому планированию присущ ряд характеристик:

• оно дает набор стандартов и инструментов, которые работают даже в условиях постоянно меняющегося будущего;

• оно помогает справляться с частыми и динамичными изменениями;

• оно побуждает тратить время на обсуждение реальной стратегии, а не на игры с цифрами;

• оно позволяет получить быстрый доступ к ресурсам и средствам в случае необходимости.

Пересечение планирования с организационной гибкостью порождает еще два важнейших требования.

Необходимо выработать процесс, который помогает координировать и согласовывать работу гибких команд

Гибкие организации часто сталкиваются с такой проблемой: при управлении небольшими автономными командами необходимо учитывать не только частные цели и потребности отдельных единиц, но и общие цели группы, а также обеспечивать взаимодействие между группами и соответствие их работы стратегическим приоритетам организации. Чтобы поддерживать этот баланс, нужно внедрять новые процессы и методики в планировании и координации работы.

Для примера рассмотрим голландский ING Bank. Компания полностью изменила схему работы в Нидерландах, перераспределив 3,5 тыс. сотрудников в agile-команды. Эти команды — автономные мультидисциплинарные коллективы (в одной команде не может быть более 9 человек), способные самостоятельно управлять своей работой, а также быстро принимать гибкие бизнес-решения. Команды, работающие в смежных областях, объединяются в «племя», группу с максимальной численностью в 150 человек.

Сотрудники ING Bank пересмотрели внутренние процессы работы и ввели регулярные встречи, которые помогают согласовать действия внутри одной команды и между несколькими командными единицами. При этом каждое «племя» должно представлять квартальный обзор коммерческой деятельности — шестистраничный документ, где изложены приоритеты, цели и ключевые результаты. Итоговый документ обсуждается на большом собрании, где присутствуют главы «племен» и другие руководители аналогичного уровня. На этом собрании рассматривается один фундаментальный вопрос: способствует ли то, что делается, достижению стратегических целей компании?

Согласование целей на уровне «племен» происходит во время собрания: представители всех команд, входящих в «племя», собираются вместе и обсуждают, как достичь поставленных целей и какие есть возможности для синергии.

Пример ING Bank доказывает, что процесс планирования до сих пор важен и нужен даже в рамках гибкой организации, хотя и должен строиться в несколько иной форме с использованием других процессов, механизмов и методов.

По мере того, как все больше компаний превращаются в гибкие организации, есть высокая вероятность, что гибкое планирование станет новой нормой и заменит традиционный подход централизованного планирования.

Необходимо выработать процесс, в рамках которого будут уместны как точные данные, так и личные суждения сотрудников

Долгие годы специалисты по планированию были одержимы работой с точными данными: в рамках своей отрасли, рынка и конкурентной среды. Приблизительные данные — информация от сети контактов, разговоры с клиентами, поставщиками и сотрудниками, слухи и интуиция — всегда игнорировались.

С 1960-х гг. планирование стало выстраиваться вокруг аналитики. Теперь благодаря технологиям обработки больших данных можно получить практически любую требующуюся информацию. Впрочем, далеко не всегда это помогает лучше планировать будущее.

Неточные данные тоже жизненно необходимы. «В то время как точные цифры хороши с чисто интеллектуальной точки зрения, именно косвенные данные помогают достичь мудрости и по-настоящему понять, что происходит. Да, их сложнее «анализировать», но они незаменимы в общем процессе — а синтез подходов и есть ключ к разработке успешной стратегии», — объяснял Генри Минцберг.

Сначала нужно представить все возможные варианты развития событий, а затем выбрать ту возможность, которая кажется наиболее привлекательной. Конечно, при принятии решения компаниям стоит рассматривать все доступные данные. Но кроме того, важно уметь полагаться и на собственные суждения.

В гибкой организации команды принимают быстрые решения и еженедельно пересматривают курс действий с помощью таких экспериментальных методик, как, например, дизайн-мышление. Все решения принимаются командно, так что предубеждения одного сотрудника точно не смогут повлиять на общий курс действий. В каком-то смысле гибкая командная организация позволяет использовать косвенные данные и личные суждения наравне с бесконечными точными данными, что помогает сотрудникам принимать лучшие решения.

Опора исключительно на точные данные погубила не один многообещающий бизнес. Рассмотрим историю Nespresso, пионера таблетированного кофе, вышедшего из корпорации Nestle. Бизнес Nespresso взлетел, когда компания перестала ориентироваться на офисы и начала ориентировать свою продукцию на домашнее использование. Изначально у компании не было достаточного количества данных о том, как люди будут реагировать на смену концепции. А та информация, что все-таки была, предполагала, что потребительская ценность нового предложения будет на уровне в 25 швейцарских сантимов, в то время как пороговое требование компании по этому показателю составляло 40 сантимов. Команда Nespresso должна была очень искусно интерпретировать данные, чтобы защитить свой проект перед руководством. Благодаря вере в свою идею им все же удалось убедить корпорацию рискнуть. Если бы в Nestle руководствовались исключительно рыночными данными, идея так никогда и не стала бы реальностью.

Чтобы лучше отвечать целям гибких организаций XXI века, необходимо пересмотреть традиционный подход к планированию. Гибкое планирование — вот за чем будущее. Однако этот новый подход требует развития двух ключевых элементов. Во-первых, необходимо отойти от использования только лишь точных данных и внедрить более сбалансированный подход, где косвенные данные и человеческие суждения играют не менее важную роль. Во-вторых, необходимо внедрить новые процессы и методики, которые обеспечат согласованность действий автономных команд с общими целями организации.

Об авторе. Алессандро Ди Фиоре (Alessandro Di Fiore) — основатель и генеральный директор Европейского центра стратегических инноваций (ECSI) и консалтинговой компании ECSI Consulting.