Стратегия
глазами художника

Я не раз замечал, что студенты бизнес-школ, изучающие стратегию, в какой-то момент оказываются в тупике. То, чему их учат, расходится с тем, что им хотелось бы узнать. Преподаватели (я в том числе) обычно рассказывают, как решать стратегические задачи с помощью сухих аналитических инструментов — оценивая пять сил Портера, выстраивая сеть создания ценности, определяя конкурентные преимущества. Студенты знают, как важны эти методики, и прилежно их штудируют. Но они также понимают, что такие инструменты предназначены, скорее, для анализа текущего положения дел в компании, а не для планирования реформ. Учащиеся осознают: революционные стратегии — порождение смелых умов, а прорывы возможны благодаря озарению, сопряжению разных видов мышления, прыжку в неведомое.

Конечно, студенты правы — но это не повод отказываться от наработанных десятилетиями аналитических методик, на которые всегда можно опираться, оценивая конкурентную ситуацию и распределяя ресурсы компании. Но мы, хоть и посвятили жизнь изучению стратегии, должны признать: овладев только этими методиками, не выйти за рамки привычных стереотипов мышления. Чтобы объяснить студентам и топ-менеджерам, как создавать прорывные стратегии, нужно дать им инструменты, стимулирующие творчество.

Таких инструментов немало, и пользоваться ими зачастую очень удобно. В статье «Как на самом деле думают стратеги: сила и слабость аналогий» Джованни Гаветти и Ян Ривкин рассказывают, как применять аналогии для выработки новых бизнес-моделей. Чарлз Дахигг, автор книги «Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше», советует вводить в рабочие процессы четко продуманные элементы неопределенности, чтобы заставить людей мыслить нешаблонно. Янгме Мун в заметке «Наперекор жизненному циклу» предлагает изменить взгляд на продукты, жестко ограничив (а не расширив) набор их функций.

Что объединяет эти подходы? Стремление вывести стратегию за привычные рамки, задаваемые аналитическими инструментами, на более, скажем так, далекую территорию. Эти методики опираются не столько на правила построения бизнес-моделей или отраслей, сколько на принципы работы нашего мозга, поэтому и помогают творчески переосмыслить существующие решения и изобрести уникальный подход к ведению дел. Не можем же мы, в самом деле, сидеть и ждать вдохновения.

В этой статье я предлагаю четыре рецепта создания прорывной стратегии.

1/ Контраст. Следует выявить и подвергнуть сомнению представления, на которых держится компания или отрасль. Это прямой и самый мощный путь к преображению бизнеса.

2/Комбинация. По известному высказыванию Стива Джобса, творчество — это просто соединение вещей. Множество остроумных бизнес-моделей возникли благодаря увязыванию между собой разрозненных и даже противоречащих друг другу продуктов или услуг.

3/Ограничение. Необходимо исследовать недостатки в работе организации и придумать, как превратить их в преимущества.

4/Контекст. Размышляя о том, как проблемы, подобные вашей, решались в иных ситуациях, можно прийти к любопытным выводам. (В более академических терминах я писал об этом в статье «Where Do Great Strategies Really Come From?», опубликованной в журнале «Strategy Science» в декабре 2017 г.)

Перечисленные подходы не исчерпывают тему и даже местами пересекаются, однако я убедился, что с их помощью удается многого достичь.

КОНТРАСТ. КАКИЕ СТЕРЕОТИПЫ СТОИТ ОПРОВЕРГНУТЬ?

Чтобы построить стратегию на контрасте, для начала определите, на каких принципах базируются существующие стратегии. Илон Маск, похоже, поклонник этого подхода. Вместе с другими создателями PayPal он сумел развенчать популярное, но никем не доказанное убеждение, будто банковские онлайн-переводы небезопасны для физических лиц. Проект SpaceX опрокидывает стереотипные представления о космических полетах — о том, что это всегда фиксированный график, госфинансирование, одноразовые ракеты. Судя по всему, он создает рынок частных запусков без строгого расписания, а также с кораблями многоразового использования.

Выявляя стереотипы, следует формулировать их как можно точнее. Вспомним индустрию видеопроката, какой она была в 2000 году. Правила работы монополиста Blockbuster казались нерушимыми: по городу разбросаны удобные точки, клиенты берут в них фильмы; новые записи стоят дорого, поэтому ассортимент нельзя раздувать; в связи с большим спросом на кассеты за их задержку взимается штраф — в целом все как в районной библиотеке. Но Netflix усомнилась в этих принципах. Нужно ли прокату помещение — ведь почтовая рассылка дешевле и удобнее? Нельзя ли удешевить получение новых блокбастеров — если бы студии согласились делиться доходом, выиграли бы обе стороны. Эти преобразования позволили Netflix существенно расширить предложение, дать клиентам возможность дольше держать у себя фильмы, отказаться от штрафов и полностью преобразить индустрию.

Стратегии, основанные на контрасте, далеко не всегда выглядят столь революционно, как в случае Netflix (которая вновь переосмыслила бизнес, перейдя на стриминг и начав создавать собственный контент) или SpaceX. Любая организация вправе, например, задаться вопросом, не стоит ли изменить порядок привычных действий. Скажем, розничные сети обычно открывают в центре города флагманский магазин, а уже затем — точки поменьше на окраинах. Но не так давно появились временные магазины поп-ап: иногда они следуют традиционной модели — открываются как спутники, а иногда опережают своих крупных собратьев, и до больших магазинов дело доходит, только если временные пользуются популярностью. Испытательным полигоном для этой стратегии стал нью-йоркский район Сохо.

Другой вариант — пересмотреть цепочку создания стоимости, которая в каждой отрасли выстроена стандартно: одни игроки всегда выступают как поставщики, другие — как потребители. Изменив привычные роли, можно получить оригинальные бизнес-модели. Например, в благотворительном секторе на жертвователей чаще всего смотрят как на поставщиков финансовых ресурсов — а DonorsChoose.org относится к ним, скорее, как к клиентам. Благотворителям показывают просьбы учителей американских школ, которым не хватает материалов для полноценной работы. Откликнувшись на заинтересовавшие их запросы, люди получают фото проекта, на который пошли деньги. По сути, они покупают удовольствие от вида классной комнаты «до» и «после».

В некоторых отраслях продукты и услуги продаются в связке и при этом по высокой цене. Контрастная стратегия состоит в разрыве этой связи. Наверняка многие предпочтут купить лишь отдельные элементы комплекта за меньшие деньги. Такая «распродажа по частям» благодаря интернету проникает на разные рынки. Ярче всего это проявляется в сфере музыки, телевидения и образования. Чтобы конкурировать с продавцами упрощенных версий, ветеранам рынка приходится существенно меняться — и это двигает вперед всю отрасль.

С ЧЕГО НАЧАТЬ

1/ Определите и четко опишите базовые принципы, на которых основывается работа компании или отрасли.

2/ Подумайте, чего можно добиться, ниспровергнув один или несколько таких принципов.

3/ Измените шаблоны работы, чтобы скорректировать традиционный взгляд на вещи.

ЧЕГО ОСТЕРЕГАТЬСЯ

Поскольку стереотипы, лежащие в основе бизнес-модели, пронизывают все процессы (и поскольку стабильность требует предсказуемости), смена курса будет нелегкой. Организации весьма инертны.

КОМБИНАЦИЯ. КАК ОБЪЕДИНИТЬ ТРАДИЦИОННО РАЗРОЗНЕННЫЕ ПРОДУКТЫ ИЛИ УСЛУГИ

Комбинирование — классический творческий прием, широко применяемый в науке и искусстве. Энтони Брандт и Дэвид Иглмен в книге «Креативный вид» рассказывают, что Альберт Эйнштейн пришел к общей теории относительности, представив себе, что он оказался в невесомости в падающем лифте. В бизнесе творческие и успешные решения тоже могут быть следствием неожиданной комбинации. Часто это сочетание дополняющих друг друга товаров и услуг. Например, продукты и платежные системы ранее считались нестыкующимися элементами цепочки создания стоимости. Однако китайская социальная сеть WeChat (принадлежит компании Tencent) внедрила у себя систему мобильных платежей WeChat Pay — и теперь пользователи могут покупать и продавать товары, не выходя из соцсети. Чтобы розничные продавцы из других стран могли пользоваться этим платежным сервисом, Tencent и Alibaba привлекают к сотрудничеству зарубежных операторов.

Иногда стоит действовать сообща с конкурентом, чтобы расширить рынок (мы с Барри Нейлбаффом раскрыли эту идею в книге «Конкурентное сотрудничество в бизнесе»). Например, BMW и Daimler объединяют свои транспортные услуги: каршеринг, совместные поездки, парковки, зарядные станции для электромобилей, билеты на общественный транспорт. По-видимому, таким образом они рассчитывают дать отпор компаниям вроде Uber на важных для себя рынках.

В других случаях фирмам из разных отраслей удается, объединив услуги, создать уникальное предложение для клиентов. В 2006 году Apple и Nike представили набор Nike+ iPod Sport Kit, подключавший кроссовки Nike к iPod, чтобы считать шаги. Более поздний пример этого сотрудничества — Apple Watch с полной интеграцией приложения Nike+ Run Club. Nest Labs и Amazon тоже нашли точки соприкосновения: умный домашний термостат Nest стал еще полезнее, обогатившись голосовым управлением через виртуального ассистента Alexa от Amazon.

Новые технологии открывают для комбинаторики широкие возможности. Искусственный интеллект и блокчейн с готовностью объединяются ради защиты персональных данных, необходимых для обучения алгоритмов в сферах вроде здравоохранения. Блокчейн и интернет вещей используются в датчиках, защищая и страхуя данные в децентрализованных структурах — сетях поставки продуктов питания, транспортных системах, решениях «умный дом».

Едва ли не самое масштабное поле для экспериментов сегодня открывает сочетание человека и машины. Ряд экспертов считает, что это приведет, скорее, к конкуренции, чем к сотрудничеству: человек во многом проиграет компьютеру. Другие придерживаются более оптимистичного взгляда: машины возьмут на себя простые задачи, освободив нам время для творчества. Мартин Ривз и Дайчи Уэда пишут об алгоритмах, которые позволяют компаниям регулярно корректировать и тонко настраивать бизнес-модели, чтобы сотрудники могли больше времени уделять масштабным и долгосрочным проектам.

Стратегия, порожденная комбинированием, заставляет выходить за привычные рамки, связывая воедино продукт и услугу, две технологии, начало и конец производственного цикла или другие непривычные элементы. Работая над этой стратегией, также необходимо подвергнуть сомнению привычный ход вещей — на этот раз не просто выйдя за границы обыденности, но и выискивая общие черты в не связанных друг с другом структурах.

С ЧЕГО НАЧАТЬ

1/ Наберите людей с разным опытом и знаниями, проведите мозговой штурм в поисках перспективных комбинаций продуктов и услуг.

2/ Придумайте, как сотрудничать с поставщиками дополняющих друг друга предложений (даже если они — конкуренты).

ЧЕГО ОСТЕРЕГАТЬСЯ

Когда речь идет о наращивании и измерении прибыли, компании берут в расчет отдельные продукты и направления. Занявшись комбинированием, придется научиться мыслить и измерять все системно.

ОГРАНИЧЕНИЕ. КАК ПРЕВРАТИТЬ ПРОБЛЕМЫ ИЛИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ВОЗМОЖНОСТИ?

Первый в истории научно-фантастический роман «Франкенштейн» был написан Мэри Шелли на Женевском озере рекордно холодным летом 1816 года: пережидая дожди у камина, она дала волю воображению. Творческие люди умеют преодолевать сложности: от фундаментальных, вроде суровых жизненных обстоятельств, до искусственных, вроде стихотворной формы из 14 строк со сложной рифмовкой. В бизнесе, как и в искусстве, проблемы могут породить новые возможности.

Трудности стимулируют творческий подход? Это кажется парадоксом. Не будь у вас проблем, вы бы делали то же самое и даже больше. Но не забывайте: в любой ситуации человек способен найти сразу несколько решений — сложности же дают дополнительный толчок к творчеству. Конечно, важно не перегнуть палку: и излишек проблем, и их полное отсутствие могут убить креативность на корню.

Выходя на автомобильный рынок, Tesla не была ограничена в средствах, но не располагала традиционной для бизнес-моделей этой индустрии дилерской сетью. Вместо того чтобы выстроить ее, компания предпочла распространять машины через интернет и такие же магазины, как у Apple, продавцы которых получали фиксированную зарплату. Подобный путь позволил отстроиться от конкурентов — ведь дилерам может быть неудобно продвигать одновременно электромобили и обычные машины. Кроме того, за счет этого Tesla стала напрямую контролировать цены, не допуская свойственного дилерам разброса.

Стоит отметить, что такой подход к проблемам существенно отличается от предлагаемого классическим SWOT-анализом. Обычно специалисты по стратегии выявляют сильные и слабые стороны организации, возможности, которые перед ней открываются, и угрозы, которые над ней нависают, а затем решают, как сыграть на преимуществах и нивелировать недостатки. Метод, основанный на ограничениях, иной: он предлагает обратить недостатки в преимущества. Проблемы, помноженные на воображение, дают новые возможности.

Такой взгляд на стратегию преображает сам принцип SWOT-анализа. Если очевидная слабость может стать силой, то и явная сила способна обернуться слабостью. Вероятность такого превращения повышается со временем, ведь преимущества, изначально приведшие бизнес к успеху, могут под действием среды стать недостатками. Например, крупные ритейлеры всегда считали, что успех зависит от скорости продаж, — а значит, нужны большие магазины со складами. Сегодня же появились, среди прочего, «магазины-примерочные» (например, у продавца мужской одежды Bonobos): покупатель подбирает себе в магазине нужный размер или покрой, а затем заказывает доставку на дом или совершает покупку на сайте. Для этого привычная торговая точка уже не нужна.

Строить стратегию на ограничениях можно и иначе, например сознательно загнав себя в определенные рамки. (Так порой поступают творческие люди, решив работать, скажем, в конкретном стиле.) Знаменитый копенгагенский ресторан Noma строго следует идеологии Новой северной кухни — делает упор на свежесть, простоту и красоту, сезонность, локальность, инновационность. Тысячи ресторанов по всему миру принципиально сотрудничают исключительно с местными поставщиками. Приверженность высоким экологическим, этическим и трудовым стандартам в сфере поставок и производства ограничивает и одновременно вдохновляет множество организаций, стремящихся задавать тон в своей отрасли или сегменте.

Самоограничение способно стимулировать инновации. Адам Морган и Марк Барден в книге «A Beautiful Constraint» рассказывают, как команда Audi в начале 2000-х готовилась к гонке в Ле-Мане, понимая, что ее автомобили не могут быть быстрее, чем у соперников. В итоге Audi разработала дизельные болиды, которые требовали меньше дозаправок, чем бензиновые, и выигрывала гонки три года подряд (в 2004—2006 годах). В 2017-м Audi взяла на себя новое обязательство и поставила перед собой новую цель: создать полностью электрический болид, который смог бы выиграть новый чемпионат Formula E.

С ЧЕГО НАЧАТЬ

1/ Составьте список «слабых мест» организации и посмотрите, нельзя ли превратить их в преимущества.

2/ Попробуйте намеренно поставить компанию в особые условия, чтобы побудить людей думать и действовать по-новому.

ЧЕГО ОСТЕРЕГАТЬСЯ

У успешных компаний не так много реальных проблем, и люди могут не понять, зачем искусственно их создавать.

КОНТЕКСТ. ЧЕМ МОГУТ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫ ДАЛЕКИЕ ИНДУСТРИИ, ИДЕИ И ДИСЦИПЛИНЫ?

Целая наука, бионика, работает над поиском аналогий между живой природой и различными индустриями и областями знания вроде инженерного дела, материаловедения, медицины. В 1940-х годах швейцарский инженер Жорж де Местраль обратил внимание на строение головок репейника (их крохотные крючки цеплялись за шерсть животных, помогая растению размножаться на новых территориях) и создал застежку-липучку — прочную и, в отличие от молнии, не заедающую. Это классический метод решения задач: сформулировать проблему, найти аналогичную, с которой удалось справиться в другой отрасли, и «импортировать» решение.

Intel использовала этот прием в начале 1990-х при разработке знаменитого логотипа Intel Inside. Компания хотела брендировать свои микропроцессоры, чтобы приучить потребителей к чипам нового поколения и в целом оказывать большее влияние на развитие отрасли. Брендированные компоненты к тому времени уже существовали в сфере потребительских товаров (Teflon, NutraSweet), но не в ИТ. Intel перенесла это решение в свою среду с помощью оригинальной рекламной кампании, подчеркнув значимость ранее незаметного элемента компьютерных систем.

Такие переносы можно осуществлять из одной отрасли в другую (как в случае Intel) — и даже из одной эпохи в другую. Создание графического пользовательского интерфейса для компьютеров в определенном смысле стало шагом назад: разработчики, привыкшие к текстовому, «взрослому» программированию, начали создавать наглядную «детскую» среду. Кстати, аналогичным образом сегодня ряд исследователей искусственного интеллекта анализирует, как дети постигают мир, чтобы воспроизвести эти процессы в машинном обучении.

Конечно, компании всегда стараются заглянуть в будущее — и для этого есть отличные методики. Стратегии инноваций для нетипичных пользователей, скажем, рассчитаны на то, что компании будут переносить внимание с обычных клиентов на тех, кто дорабатывает продукт под себя, использует его в нестандартных условиях или непривычным образом. Изучая сегодняшних маргиналов, часто можно предсказать завтрашний мейнстрим. Яркий пример — экстремальные виды спорта: горный велосипед, скейтбординг, сноубординг, виндсерфинг. Сонали Шах из Школы менеджмента Слоуна при MIT утверждает: с 1950-х инновации в этих сферах были зачастую любительскими, а затем крупные производители делали их общедоступными за счет удешевления и активного продвижения.

Размещая отдел разработок вдали от штаб-квартиры, компании показывают: им есть чему поучиться в других сферах. Корпорации отправляют людей в Кремниевую долину, чтобы подглядывать за технарями, и в Бостон — в «гнездо» биотехнологий. Но так могут поступать не только гиганты: стартапам тоже стоит поискать оптимальное место для обучения и роста. HAX, акселератор для разработчиков аппаратного обеспечения, базирующийся в Шэньчжэне, собирает участников стартапов из разных стран: подключение к экосистеме «технической столицы мира» позволяет им вчетверо быстрее проходить все циклы работы над прототипами.

Стратегия, основанная на контексте, порой предполагает перенос решения в почти неизменном виде. Главное — научиться по-новому смотреть на проблемы (или возможности), отыскав тех, кому это уже удалось. По сути, это значит не замыкаться в узких рамках.

С ЧЕГО НАЧАТЬ

1/ Попробуйте объяснить суть проблемы представителю другой отрасли. Свежий взгляд поможет найти неожиданные ответы и возможности.

2/ Сделайте ставку на нетипичных пользователей и центры инноваций.

ЧЕГО ОСТЕРЕГАТЬСЯ

Чтобы повысить привлекательность своих продуктов, компаниям необходимо сосредоточиться на внутренних процессах, но уход в себя часто мешает учиться на опыте других игроков.

В современном управленческом консалтинге границы между «стратегией» и «инновациями» постепенно размываются. Компания IDEO, центр инновации и дизайна, ушла в стратегический консалтинг, McKinsey стала применять методы дизайн-мышления. Эта тенденция порождает резонный вопрос: если стратегия и инновации сближаются, нужно ли вообще рассуждать о роли креативности в разработке стратегий?

Я убежден, что да. Основой стратегии по сей день остается поиск путей к дифференциации. Это нелегкий многоступенчатый процесс. Он требует инструментов, позволяющих как творчески преодолевать стереотипы, так и анализировать конкурентную ситуацию, влияющие на нее факторы, а также ресурсы и компетенции компании. Так что студентов бизнес-школ (и топ-менеджеров) нужно учить мыслить творчески и в то же время стандартно.