На чем можно и на чем нельзя экономить
в кризис

Финансовый кризис и экономический спад 2007—2009 годов оказал разрушительное влияние на компании самых разных отраслей на всех рынках и во всех регионах планеты. Результатом стало падение финансового сектора, кардинальные изменения политических и регулирующих условий, а также существенное сокращение мировой экономики. Экономический спад такого масштаба оказывает фундаментальное влияние на фактически все аспекты делового климата, нарушает привычные отношения фирм с клиентами, сотрудниками, поставщиками и местными сообществами и создает существенный сдвиг в конкурентном ландшафте. В результате, чтобы выжить и сохранить (или же упрочить) свои конкурентные позиции в условиях кризиса и после его окончания, компаниям часто требуется фундаментально переосмыслить и перестроить свои стратегические инвестиции.

В сущности, главная проблема экономического кризиса для стратегического управления заключается в том, что усиливается влияние ограниченности ресурсов. В результате компаниям приходится сокращать объемы инвестиций и продавать некоторые имеющиеся активы, чтобы выжить в краткосрочной перспективе. Тем не менее действовать нужно взвешенно; вывод слишком большого количества инвестиций, равно как и неправильный выбор объектов, рискует поставить под угрозу долгосрочное благосостояние фирмы.

Несмотря на тяжелый опыт экономических кризисов, мы мало что знаем о том, как именно фирмы приспосабливают свою ресурсную базу в меняющемся ландшафте и новых экономических реалиях. Для того чтобы лучше понять этот феномен и его последствия для компаний, мы решили проанализировать, как компании корректировали свои стратегические инвестиции, а именно трудовые ресурсы, капитальные затраты (CAPEX), НИОКР и инвестиции, связанные с корпоративной социальной ответственностью (CSR). Если точнее, вопрос, который мы поставили перед собой, заключался в следующем: как компании изменяли свою ресурсную базу в условиях Великой рецессии 2007—2009 годов? Делали ли они упор на сбережение ресурсов или на инвестирование? В каком направлении и в какой мере они изменили свои стратегические инвестиции с целью выживания или повышения конкурентоспособности?

Должны ли фирмы в среднем сокращать, сохранять на прежнем уровне или же наращивать свои вложения, само по себе не очевидно, поскольку экономический спад — это не только вызовы, но и возможности. С одной стороны, кризис может существенно подорвать способность фирмы к инвестициям из-за нехватки денег. В результате для поддержания денежного потока компания может пойти на увольнение сотрудников и продажу физических активов, отложить или вовсе свернуть свои НИОКР-проекты и отказаться от CSR-программ. Иными словами, компания может выбраться из кризиса путем экономии.

С другой стороны, кризис может предоставить фирмам возможность расширить свои инвестиции; то есть они могут попытаться выйти из кризиса путем инвестирования. Так, например, экономический кризис может  открыть перспективы для покупки нового оборудования по более низким ценам или найма сотрудников, согласных работать за более низкую зарплату. Более того, фирмы могли бы инвестировать в свой инновационный потенциал и CSR для укрепления конкурентных преимуществ в ожидании будущего восстановления экономики.

Используя данные американских публичных компаний, мы обнаружили, что в годы Великой рецессии они в целом существенно сократили свой штат и CAPEX. Однако примечательно, что они сохранили прежний уровень расходов на НИОКР и CSR. (Для формирования выборки мы использовали данные Compustat от Standard and Poor’s. Объединив их с базой данных KLD, нашим источником по CSR, а также сведениями по кредитам от DealScan, получаем в нашем основном исследовании выборку в 670 компаний.)

Выяснилось, что в среднем компании придерживались двухстороннего подхода, одновременно прибегая и к снижению издержек за счет сокращения штата и CAPEX, и к инвестированию — через сохранение вложений в НИОКР и CSR. Таким образом, результаты нашего исследования показывают, что инновационный потенциал и отношения со стейкхолдерами рассматривались фирмами в качестве ключевых механизмов поддержания конкурентоспособности в период Великой рецессии.

Важно отметить, что мы обнаружили существенную разницу между отраслями. Хотя и было установлено, что в среднем вложения в НИОКР и CSR компании не сокращали, мы также зафиксировали, что некоторые все-таки пошли по этому пути — в частности, в отраслях с меньшим объемом НИОКР и меньшим вниманием к CSR соответственно. Результат вполне понятен, поскольку в таких отраслях конкурентоспособность с меньшей долей вероятности зависит от инновационного потенциала или отношений со стейкхолдерами. Вывод из этого можно сделать следующий: характеристики отрасли имеют значение в понимании того, как фирмы приспосабливают свои ресурсные базы в ответ на экономический спад.

Наконец, мы оценили, демонстрируют ли фирмы, сохранившие свои вложения в НИОКР и CSR, более убедительные результаты после экономического кризиса. По нашим данным, им это действительно удается. В последующие годы они фиксируют более высокие показатели операционной деятельности, оцениваемой по рентабельности активов (ROA). Напротив, компании, сохранившие свои трудовые ресурсы и CAPEX на прежних уровнях, как выяснилось, не сумели улучшить показатели. Нам также удалось обнаружить, что организации, которые избрали двухсторонний подход и одновременно стремились сохранить НИОКР и CSR и сокращали штат и CAPEX, достигают еще более высоких результатов в посткризисные годы.

Таким образом, согласно нашим данным, компании делают выбор в пользу сохранения своих вложений в НИОКР и CSR, поскольку эти ресурсы могут позволить им справиться с главными сложностями, возникающими в условиях спада. Во-первых, сохраняя в период кризиса свои вложения в НИКОР, компании могут найти новые способы повышения эффективности, то есть «делать больше с меньшими затратами», и таким образом получить дополнительные возможности для маневра. Во-вторых, коммуникация и сотрудничество фирмы со стейкхолдерами являются важными факторами в происходящих в фирме процессах. В этом смысле организации, которые продолжают в них вкладываться, скорее всего, смогут лучше понять вновь возникающие в период кризиса условия, определить проблемы и возможности и адаптироваться к изменяющимся потребностям, запросам и ожиданиям поставщиков, потребителей и других заинтересованных лиц, в отличие от фирм, урезающих эти расходы. В-третьих, CSR позволит компании выделиться на фоне конкурентов, поможет легче оправиться после неблагоприятных ситуаций, укрепить связи с местными сообществами, повысить производительность труда и лояльность потребителей, расширить возможности доступа к государственным договорам о закупках и ослабить финансовые ограничения. Очень вероятно, что эти механизмы окажутся особенно важными в периоды экономического спада, поскольку они могут повысить устойчивость компаний и, как следствие, помочь им сохранить или даже упрочить свои конкурентные позиции.

В совокупности результаты нашего исследования предполагают, что фирмы, которые для выхода из кризиса одновременно снижали издержки (посредством сокращения штата и CAPEX) и занимались инвестициями (не отказываясь от вложений в НИОКР и CSR), смогли лучше приспособиться к новым вызовам экономического кризиса.

Об авторах

Иоаннис Иоанну (Ioannis Ioannou) — преподаватель стратегии и предпринимательства в Лондонской школе бизнеса.

Кэролайн Флэммер (Caroline Flammer) — научный сотрудник и преподаватель стратегии и инноваций в Школе бизнеса Квестрома Бостонского университета.