Сила экосистемы

Когда Nestlé готовилась наводнить рынок одноразовыми кофейными капсулами Nespresso, ее руководство понимало, что потребителям понадобятся специально созданные для этих капсул кофемашины. Компания заключила соглашения с рядом производителей; при этом она не указывала клиентам, чтобы те покупали машины от Jura, Krups или Braun: она просто определила круг фирм, с которыми хотела сотрудничать. А поскольку капсулы и технология их использования были запатентованы, другие производители не имели права без разрешения Nestlé создавать кофемашины для Nespresso.

Таким образом бренд Nespresso намеренно выстроил экосистему — хорошо организованную сеть, охватывающую несколько секторов. Чтобы сделать свои продукты и услуги совместимыми, все фирмы должны были работать по общим стандартам и порой даже на общей платформе. Между ними образовались тесные связи, и в эту среду было трудно попасть со стороны.

Выстроенные подобным образом экосистемы обретают все больший вес. Это объясняется совокупным эффектом трех масштабных сдвигов в структуре экономики. Первый сдвиг связан с отменой существовавших ранее правовых норм, защищавших фирмы, которые обладали исключительным правом удовлетворять те или иные потребности клиентов. С исчезновением этих гарантий организации из разных сфер начали вступать в партнерства и разрабатывать комплексные предложения (как это делают, ­например, аудиторские и юридические фирмы). Второй сдвиг — размывание границ между продуктами и услугами из-за нормативных изменений и общей цифровизации. Это сделало популярными модульные решения с гибкими возможностями компоновки, что, в свою очередь, привело к распространению комплексных предложений товаров и услуг от сетей независимых поставщиков. Третий сдвиг — появление технологий, в корне изменивших методы обслуживания клиентов. Люди стали зависеть от мобильных устройств, интернет начал влиять на их потребительские привычки — в результате заметно расширились возможности для комбинирования прежде не связанных между собой товаров и услуг. Это усилило эффект первых двух сдвигов.

Учитывая эти перемены, в ближайшем будущем отдельным фирмам будет все труднее удовлетворять все запросы клиентов и тем более экспериментировать с предложениями. Пришло время экосистем — и в первую очередь тщательно продуманных. По сути, во все большем числе секторов экономики отдельные компании и даже отрасли перестают быть значимыми единицами стратегического анализа. Сегодня между собой конкурируют хорошо организованные экосистемы на цифровой основе, охватывающие сразу несколько отраслей и предлагающие сложные и адаптируемые наборы товаров и услуг из разных сфер.

Традиционные методы разработки стратегии не помогают ни формировать такие экосистемы, ни встраиваться в них. Чтобы выработать успешную стратегию, ориентированную на экосистему (а не на отдельную компанию), нужно ответить на пять важных вопросов.

1. МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ПОМОЧЬ ДРУГИМ КОМПАНИЯМ В СОЗДАНИИ ЦЕННОСТИ?

В гонке экосистем успех в равной степени зависит от ваших собственных инноваций и от вашей способности помогать в новаторстве другим. Компании, которым удалось выстроить успешные экосистемы, делали это постепенно, расширяя ценностное предложение базового продукта за счет привязки какой-то из его функций или особенностей к совершенно постороннему, на первый взгляд, товару или услуге.

Вспомним принадлежащую Google компанию Nest: сначала она разработала «умный» цифровой термостат с удаленным управлением. Затем добавила к нему сигнализацию — получился комплект, обеспечивающий одновременно комфорт и безопасность. Далее, использовав преимущества цифровых взаимосвязей, фирма создала экосистему Works with Nest: теперь и другие компании могли создавать новые устройства, подключаемые к Nest. В частности, LIFX представила совместимую с Nest систему светодиодов, мигающих при срабатывании датчиков безопасности (например, дымовых): такая сигнализация спасает жизнь слабослышащим людям. Носимый фитнес-трекер Fitbit может подсказать Nest, что вы проснулись и можно повысить температуру в доме. А автомобиль Mercedes-Benz посредством GPS сообщит Nest, что вы подъезжаете к дому и пора включить отопление. В совокупности эти дополнения создают ценностное предложение такого масштаба, которого Nest никогда не достигла бы в одиночку. (Недавно Google объявила о планах свернуть Works with Nest и перейти к еще более широкой и мощной экосистеме Works with Google Assistant.)

Это предложение базируется на совместном использовании функционала. Хотя первым продуктом Nest был термостат, основатели компании с самого начала понимали: люди захотят удаленно управлять не только им, но и множеством других устройств и сервисов в самых разных ситуациях. Именно благодаря этому пониманию они нашли путь к потенциальным партнерам и постепенно перешли к обеспечению удаленного контроля над целым спектром домашних систем и приборов.

Выделив важный функционал, которым можно делиться с другими, создатели экосистемы должны задуматься, чем они могут заинтересовать и привлечь потенциальных поставщиков сопутствующих продуктов и услуг. Как выглядит вход в вашу экосистему для этих партнеров? Устроит ли их роль поставщиков — или же они захотят конкурировать с вами? Если вернуться к истории Nest, какое ценностное предложение компания смогла сделать Mercedes? Иными словами, как участие в экосистеме помогло автогиганту лучше встроиться в повседневную жизнь клиентов? Как предложение Nest соотносилось с другими вариантами, имевшимися у Mercedes?

Если вы не уделите внимание потребностям партнеров, ваша экосистема зачахнет даже при самом сильном бренде и самом выгодном положении на рынке: создатели какой-нибудь другой экосистемы наверняка сумеют предложить более интересную альтернативу. Показательный пример — провал Nokia. Ее операционная система Symbian, изначально, казалось бы, ­захватившая рынок мобильной телефонии, быстро утратила позиции из-за того, что Nokia сосредоточилась на собственных нуждах. Разработчики приложений и другие партнеры компании почувствовали, что к ним относятся как к взаимозаменяемым звеньям в цепочке поставок, и перешли к Android.

2. КАКУЮ РОЛЬ ВАМ СТОИТ НА СЕБЯ ВЗЯТЬ?

Многие фирмы считают, что если уж они создают экосистему, то им следует стать ее центром и взять на себя функции главного архитектора. Однако это не всегда разумно: порой намного полезнее разделить лидерство или остаться в роли партнера.

Чтобы стать организатором и локомотивом экосистемы, вам понадобится уникальный, трудновоспроизводимый продукт или услуга. Это значит, что у вас должны быть защищенная интеллектуальная собственность, широкая клиентская аудитория и сильный бренд. Как уже говорилось, Nespresso запатентовала свои капсулы. Приложения Uber и Facebook* настолько удобны, что эти компании мгновенно выстроили огромные сети пользователей. А патентная защита и армия поклонников Apple поддерживаются мощным брендом и масштабом работы, благодаря чему компания задает тон практически в любой экосистеме, куда решает войти.

Не менее важны организационные и культурные факторы. Мало кто будет спорить с тем, что лидеру экосистемы требуются гибкость, чтобы реагировать на действия новых конкурентов; скромность, чтобы проявлять внимание к потребностям клиентов; и дальновидность, чтобы привлекать партнеров. Но рассуждать об этом не значит говорить банальности; дело в том, что чрезмерное увлечение акционерной прибылью и сокращением издержек может негативно сказаться на способности компании проявлять все эти качества. Фирмы, сосредоточенные на таких целях, часто (и порой справедливо) слышат упреки в том, что приносят долгосрочные ценности в жертву сиюминутной выгоде. Подобная позиция не позволит организации эффективно выстроить экосистему: ведь на то, чтобы успешно соединить все части в единое целое, требуется немало времени. Нелегко придется и тем компаниям, чья идентичность тесно увязана с какой-либо технологией или системой управления. Скажем, одержимость контролем помешает сотрудничеству с предприимчивыми учеными, а упор на органический рост приведет к конфликтам с партнерами, если те также будут защищать свою территорию.

Если у вас недостает ресурсов на самостоятельное создание экосистемы, но есть защищенный авторским правом продукт, вокруг которого можно ее выстроить, лучшим вариантом наверняка будет заинтересовать крупную компанию в покупке вашей идеи или лицензии на нее. Если бы термостат с удаленным управлением представил какой-нибудь мелкий производитель, ему вряд ли удалось бы создать экосистему, которую выстроила вокруг этого устройства Google. Однако этот производитель вполне мог бы предложить свою идею Google, войти в новую экосистему в качестве партнера и получать доход от использования лицензии. Для компаний среднего размера основной стратегией должно стать встраивание сразу в несколько экосистем. Так, LIFX получает доступ к клиентам через Alexa от Amazon, Google Home и Apple HomeKit.

Даже если вы вывели на рынок отличный товар или услугу и располагаете организационными и культурными ресурсами для привлечения партнеров, для достижения критической массы имеет смысл разделить лидерство в экосистеме с кем-то еще. Daimler и BMW недавно объявили о совместных планах по созданию экосистемы управляемой мобильности, объединяющей каршеринг, такси, парковки и прочие услуги. Опасаясь конкуренции со стороны Uber, Lyft и других подобных компаний, автопроизводители решили объединить усилия в сфере высокотехнологичных услуг, связанных с их брендами. Именно в брендах заключается важнейшее конкурентное преимущество и ценность этих компаний, а массовый переход на мобильность как услугу мог бы разрушить это преимущество.

Крупная компания также может инвестировать в экосистему — это особенно полезно, если ее вклад равноценен предложениям других фирм. Toyota недавно вложила $1,5 млрд в Grab — сервис такси из Юго-Восточной Азии, рассчитывая, что развитие мобильности как услуги повысит спрос на надежные недорогие автомобили. Такое партнерство, как надеются в Toyota, не только принесет компании прямую выгоду от поставок машин, но и позволит разобраться в особенностях их эксплуатации — а значит, обеспечит преимущество перед такими конкурентами, как Hyundai и Nissan.

Большинству фирм наверняка будут полезны следующие советы. Даже если вы крупная компания, вас наверняка смогут обойти ИТ-гиганты вроде Google или Apple. Возможно, вам будет выгоднее не пытаться создать собственную экосистему, а встроиться в одну из экосистем этих корифеев рынка (особенно если вам пока трудно оценить, какая комбинация продуктов и услуг будет иметь успех у конечных пользователей, или если спектр возможных комбинаций слишком широк). При этом вам, скорее всего, не придется брать на себя предпринимательские и творческие задачи; например, в индустрии видеоигр разработчики, стремящиеся донести свои продукты до пользователей, гибко организуются вокруг игровых движков. Но даже если вы твердо решили выстроить собственную экосистему, участие в чужих поможет вам накопить опыт, разобраться в потребностях клиентов и партнеров и овладеть организаторскими навыками.

3. КАКИМИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ УСЛОВИЯ ВХОДА В ЭКОСИСТЕМУ?

Исследователи только начинают изучать методы управления экосистемами, но ошибки в этих методах нетрудно заметить уже сейчас. Так, упомянутая выше платформа Symbian провалилась отчасти из-за того, что Nokia пренебрегла интересами других сторон. Apple же относится к своим разработчикам совершенно иначе.

В управлении экосистемой особенно важны два аспекта.

Доступ. Уже на раннем этапе построения экосистемы ее создателю нужно решить, будет ли она открытой, регулируемой или закрытой. Для участия в открытой экосистеме (такой, как Uber) партнерам (водителям) достаточно лишь соответствовать неким базовым стандартам. В регулируемой экосистеме (например, App Store от Apple) существуют не только четкие критерии отбора партнеров, но порой и ограничения на их количество, а также особые требования — скажем, к функциональности и ценообразованию. В закрытой экосистеме утверждение партнеров и правила вхождения регулируются еще более строго (примеры — подключенные автомобили VW, цифровая медицинская платформа Philips). 

В целом чем более открыта система, тем проще ей привлекать партнеров и расширять спектр продуктов — но тем сложнее обеспечивать качество. Степень открытости должна определяться отчасти тем, что важнее для конечного потребителя. Например, если вы создали платформу мобильных приложений с весьма разнообразной пользовательской аудиторией, вам наверняка лучше подойдет ­открытый вариант: он обеспечит богатый выбор вариантов. Но если клиентам важнее качество и безопасность, порог вхождения стоит повысить. Здесь можно вспомнить историю DiDi, крупнейшей компании в сфере транспортных услуг в КНР: после того как в 2018 году водители ее сервиса Hitch убили двоих пассажиров, фирма решила стать более закрытой, приостановила работу Hitch и теперь тщательно проверяет потенциальных партнеров.

Связанность. Определив степень доступности вашей экосистемы, необходимо решить, хотите ли вы, чтобы ваши партнеры были всецело привязаны к вам, и в какой степени им придется под вас подстраиваться. Здесь всем сторонам придется искать компромисс. Если вы запретите разработчикам приложений для вашей мобильной операционной системы переносить свои программы на другие платформы, разработчики, конечно, будут заинтересованы в вашем успехе. Но те же самые ограничения могут вынудить их отказаться от сотрудничества, если где-то еще им предложат более привлекательные возможности. И наоборот: если для переноса приложений нет никаких преград, вам будет проще привлекать партнеров, но они не будут как-то особенно связаны с вашей экосистемой.

Степень возможной связи партнеров с экосистемой в целом зависит от привлекательности ее организатора и от наличия альтернатив. Привлекательные лидеры (такие, как Apple), способные дать разработчикам доступ к широкой и лояльной аудитории, как правило, могут позволить себе крепче привязывать партнеров к экосистеме, чем малоизвестные компании. Войти в экосистему Android было проще, чем в Apple: Google хотела сначала добиться популярности своей ОС и только потом ее масштабировать. А создатели Symbian проигнорировали появление у разработчиков альтернатив, и, когда те переметнулись к Apple и Google, эта ОС просто исчезла.

Мощь и привлекательность ИТ-гигантов вроде Apple или Google, а также отсутствие альтернатив их предложениям традиционно позволяли этим компаниям весьма агрессивно регулировать доступ к своим экосистемам и привязывать партнеров. Но с развитием технологий и сменой настроений популярность стали набирать менее иерархические экосистемы. WeWork стремительно растет благодаря тому, что не только предоставляет в аренду офисные пространства, но и помогает выстраивать сообщества: ее приложение позволяет людям сотрудничать и оказывать друг другу услуги практически без посредников. Некоммерческие организации тоже выстраивают не­иерархические экосистемы. Один из примеров — созданная Фондом Эллен Макартур сеть СЕ100, которая поддерживает компании, исповедующие принципы безотходной экономики. Небольшие предприятия движутся в том же направлении: недавно основанный в Лондоне платформенный стартап Common Objective сводит друг с другом компании из индустрии моды, не навязывая им свои правила игры.

Есть и более оригинальные примеры: быстрое развитие технологий расчетов, в том числе блокчейна, открывает новые возможности для создания сетей связанных между собой компаний. Участники таких экосистем взаимодействуют друг с другом не через центральную организацию-­хаб, а через распределенную систему, созданную одной компанией, но используемую всеми. По этому пути пошел основной конкурент Uber в Мехико — Nekso от Blanc Labs. Вместо того чтобы привлекать отдельных водителей и связывать их с клиентами через приложение, как это делает Uber, Nekso предлагает интерфейс, позволяющий таксомоторным фирмам объединяться в сеть и оказывать пассажирам те же услуги — но через децентрализованную экосистему.

4. СПОСОБНА ЛИ ВАША ОРГАНИЗАЦИЯ АДАПТИРОВАТЬСЯ?

Участники экосистемы должны уметь быстро адаптироваться: запросы потребителей, равно как и готовность партнеров сотрудничать с вами, могут измениться в любой момент.

Вспомним FuelBand от Nike — один из первых фитнес-­трекеров, который взаимодействовал с продуктами Nike. После появления Fitbit и других аналогов Nike свернула производство: рынок начал полностью удовлетворять те запросы потребителей, которые ранее обслуживала лишь одна фирма, и трекер, привязанный к единственному бренду, утратил свою ценность. Nike также не удалось защитить свое ПО: в результате она ограничилась тем, что в качестве стороннего разработчика создала на его основе версию Apple Watch. Как и многие другие традиционные, вертикально интегрированные фирмы, Nike слишком долго отказывалась признавать неизбежное и в итоге упустила шанс выстроить экосистему для носимых устройств.

Успех iPhone от Apple был, напротив, во многом обусловлен тем, что в 2008 году компания признала ошибочной свою прежнюю стратегию — самостоятельно разрабатывать все приложения для смартфона. Стив Джобс, прежде не желавший сотрудничать со сторонними разработчиками, резко изменил свое видение и запустил App Store. В результате компания стала делиться выручкой от продажи приложений, поощряя партнеров искать способы получить прибыль от разработок для смартфона.

Участие в экосистеме требует открытой культуры и умения поддерживать отношения со множеством партнеров. Авторитетным игрокам рынка это удается с трудом, ведь те, как правило, либо выстраивают вертикально интегрированную сеть со строгим контролем, как это сделала Nokia, либо следуют моде и делают ставку на открытые инновации и производство: создают платформу, а управление экосистемой оставляют пользователям. Это рискованно: без стимулов и поощрений со стороны хозяина платформы партнеры быстро теряют к ней интерес. Именно это произошло с Watson, платформой для разработчиков искусственного интеллекта от IBM: первоначальный энтузиазм не удалось конвертировать в реальные действия и совместную работу.

Универсальной стратегии для создания экосистемы не существует. Вы должны сами решить, в чем и насколько открытой она должна быть и как вписать ее в конкурентную среду. Nest справилась с этой задачей: опасаясь, что в случае с открытой функцией сигнализации ей не удастся обеспечивать качественную защиту дома, фирма приняла стратегическое решение не привлекать к решению вопросов безопасности и мониторинга компании вроде ­Honeywell и Alarm.com, а заняться этой сферой самостоятельно. Nest пригласила партнеров к сотрудничеству в других, менее важных с точки зрения стратегии областях. В дальнейшем, когда Alarm.com вышла на рынок термостатов, она подключилась к системе Nest: имея меньше клиентов и ресурсов, чем Google, компания решила сделать ставку на более эффективный охват большего числа домов, несмотря на то, что ради этого ей пришлось отказаться от притязаний на лидерство в экосистеме.

Помимо стратегии, для создания экосистемы вам необходим контроль над собственной организацией. Ее традиционная часть (которая сегодня приносит вам доход) захочет сохранить инновации под внутренним контролем и будет относиться к партнерам с недоверием, в то время как новым подразделениям потребуется внешний фокус. Крупные компании часто разделяют эти две части: рассматривают традиционную как неповоротливый супертанкер, обеспечивающий финансовую стабильность, и надеются, что новые — быстроходные катера, среди прочего управляющие экосистемами, — поведут организацию вперед. Банки и страховые компании, например, часто стремятся сохранить сложившиеся структуры и ИТ-системы, рассчитывая, что небольших дополнений к ним вполне хватит для перехода к цифровому экосистемному будущему. На самом же деле для успеха экосистема должна быть тесно увязана с основным бизнесом.

Сегодня появляются новые организационные структуры, которые подходят для подобных задач лучше, чем традиционные. Хороший пример — модель жэньданьхэи китайского производителя бытовой техники Haier. Компания выстроена вокруг «микропредприятий» с независимым управлением (как принадлежащих, так и не принадлежащих Haier). ИТ-решения упрощают обмен данными между частями этих микропредприятий, каждая из которых становится своеобразной внутренней экосистемой с относительно проницаемыми границами. Это позволяет компании в целом позиционировать себя в рамках более широкой экосистемы.

5. СКОЛЬКИМИ ЭКОСИСТЕМАМИ ВАМ СТОИТ УПРАВЛЯТЬ?

Некоторые успешные организации управляют сразу несколькими дополняющими друг друга экосистемами, усиливающими разные направления деятельности и обеспечивающими экспансию в нескольких сферах. 

Китайский технологический гигант Alibaba рос именно за счет создания расширяющегося спектра взаимосвязанных экосистем, переходя с одного рынка на другие и извлекая выгоду из накопленных данных о клиентах и лучшего понимания их потребностей. Компания начала с 1688.com (оптовый маркетплейс), затем создала Taobao (маркетплейс C2C), перешла к TMall (экосистема B2C для сторонних продавцов) и расширилась до Juhuasuan (платформа для продаж и маркетинга). Сейчас она владеет еще и долей Ant Financial — самой дорогой в мире финансово-­технологической фирмы, стремящейся «расширить свою экосистему путем охвата большего числа сценариев повседневного потребления». 

Самое заметное последствие этой динамики — растущее влияние в сфере национальной интернет-коммерции и интернет-услуг небольшого числа компаний. В Китае почти равные по масштабу Tencent и Baidu конкурируют с весьма похожей на них Alibaba. На Западе между собой соперничают Google, Apple, Facebook*, Amazon и Microsoft. Стремясь обеспечить единство сервиса, эти компании охватывают все больше рыночных секторов, зачастую задействуя удобные для потребителей интерфейсы вроде голосовых помощников. Те же процессы наблюдаются и в сфере мобильности. Повсеместная экспансия Uber (вспомним Uber Eats и прочие проекты системы Uber Everything) говорит о стремлении компании интегрировать множество экосистем и управлять каналами взаимодействия с клиентами. Подобные фирмы из Юго-Восточной Азии, такие как Grab (Сингапур) и Go-Jek (Индонезия), вошли еще и в сферу платежей, желая стать незаменимыми для конечных пользователей.

По замечанию Марко Янсити и Карима Лакхани, такие компании-хабы создают на рынках стратегические «узкие места», концентрируя в своих руках львиную долю создаваемой ценности. Может показаться, что будущее принадлежит крупным авторитетным организациям с огромным капиталом и уникальными технологиями, однако на деле поколебать их позиции вполне могут и небольшие стартапы (вспомним Alibaba 20 лет назад), и нетехнологические фирмы. Китайский страховой и финансовый конгломерат Ping An начал с собственного технологического развития и быстро вышел на смежные рынки (сначала здравоохранения, а затем образа жизни), став в процессе самой дорогой страховой группой в мире. Это удалось ему благодаря созданию специализированных экосистем, таких как Ping An Good Doctor (дает медицинские рекомендации, основанные на врачебном опыте и данных искусственного интеллекта) и Ping An Haofang (крупнейшая в стране онлайн-платформа в сфере недвижимости). Компания инвестировала в Autohome, крупнейший в КНР маркетплейс подержанных автомобилей, а также в сферу развлечений (через альянс с Huayi Brothers). Затем она объединила эти вертикали с собственными подразделениями, в том числе Ping An Bank и Zhong An Insurance, чтобы создать для каждого пользователя единую учетную запись PingOne — это решение призвано фиксировать все взаимодействия с клиентами.

С точки зрения партнеров, разные экосистемы представляют собой разные пути выхода на рынок — при этом большинство интеграторов становятся партнерами конкурирующих экосистем (Microsoft Word можно найти в системе Android, Google Maps — в Apple, программы Apple — в системах Microsoft и т. д.). Компании стараются раскладывать яйца по разным корзинам, оценивая предложения конкретных экосистем, стоимость перехода в другие экосистемы и преимущества повсеместного охвата клиентов.

Опыт участия фирмы в одной экосистеме может побудить ее присоединиться к другой (или даже создать собственную); здесь есть много возможных стратегий. Samsung, крупнейший партнер экосистемы Android (на его долю приходится более 40% всех телефонов на Android), грозился создать конкурирующую экосистему, если Google не пойдет на определенные уступки. Компании нашли компромисс, однако продолжают соперничать в разработке функций вроде цифровых помощников, так что споры о границах между экосистемами Google и Samsung в сфере телефонии остаются довольно острыми. В будущем подобные стратегические взаимодействия между организациями и их экосистемами будут только расширяться.

ОТ ЧАСТНОЙ ВЫГОДЫ К ОБЩЕСТВЕННОМУ БЛАГУ

Развитие конкуренции на уровне экосистем не только требует новых стратегических схем и организационных моделей, но и влечет значительные юридические и законодательные последствия. В частности, растущий успех интеграторов и их стремление стать всемогущими лидерами все большего числа экосистем вызывает серьезные вопросы о новой форме рыночного господства.

Государство должно обеспечивать баланс, сохраняя здоровую деловую среду и защищая общество. Каким должен быть этот баланс? Сегодня в мировой экономике нет единого мнения по этому вопросу. Стремительный рост китайских компаний связан с их неограниченным доступом к данным пользователей, в то время как в Европе на подобные вмешательства налагается все больше запретов. Значит ли это, что в Европе экономический рост будет более медленным, чем в КНР? Возможно; но европейцы могут счесть, что социальные преимущества защиты личных данных того стоят.

Впрочем, какими бы ни были приоритеты общества, каждой стране придется пересмотреть аналитические основы своего законодательства о конкуренции, которое традиционно регламентировало соотношение долей рынка отдельных фирм. Согласно недавнему отчету, подготовленному для британского Казначейства, пришло время пересмотреть взгляды на конкуренцию и ее регулирование. В частности, необходимо регламентировать условия вхождения в экосистемы, распределение полномочий между ее лидерами и интеграторами, взаимодействие с партнерами, а также решить вопрос о том, кто будет владеть пользовательскими данными. Компания Apple одна — а разработчиков приложений 2 млн. Будущее партнеров может обладать большей общественной значимостью, чем широко обсуждаемая судьба создателя экосистемы. Продумывая законодательные меры, важно учесть методы управления экосистемой, правила участия в ней и интересы множества зависимых от нее партнеров. Кроме того, необходимо задуматься: не ограничивает ли конкуренцию стремление компаний постоянно расширять свое влияние и контролировать все больше сфер жизни? Здесь полезно изучить слияния и поглощения в рамках экосистем.

Отвечая на эти вопросы, важно не относиться к растущим экосистемам как к коммерческим монстрам, на которых нужно найти управу. Эти сущности способны по-новому обеспечивать как частную выгоду, так и общественные блага. Платформа безотходной экономики CoLab от IDEO дает производителям текстиля и продуктов питания советы по реконфигурации экосистем с целью повторного использования ресурсов и сокращения отходов. My Local Token от Traipse предлагает локальные цифровые валюты для американских городов, укрепляя связи между местными жителями и туристами, с одной стороны, и компаниями — с другой. Velocia создает экосистему поощрений, которая стимулирует людей пользоваться общественным транспортом, такси и каршерингом и тем самым делает их поездки удобнее. (Я консультировал все три вышеназванные компании.)

В наши дни под влиянием цифровых инноваций бизнес переживает смену парадигмы: меняется сама природа конкуренции. Сегодня соперничество на рынке все больше связано не столько с разнообразием ценностных предложений, сколько с поиском новых путей сотрудничества и взаимодействия. Но с расширением возможностей растут и масштабы проблем, с которыми сталкиваются руководители компаний в условиях экспансии цифровых экосистем. Такие экосистемы сложны, но это не значит, что не нужно пытаться их осмыслить; это означает, что необходимо адаптироваться к ним. Мы должны перейти от жестких стратегий и директивных схем к динамичным экспериментам и непрерывному поиску. Начать этот путь я рекомендую с тех пяти вопросов, о которых рассказал выше.

Об авторе. Майкл Якобидес (Michael G. Jacobides) — профессор в области предпринимательства и инноваций, профессор стратегии в Лондонской школе бизнеса.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена