«Когда речь заходит о KPI, у менеджеров стекленеют глаза»: как на самом деле нужно
измерять эффективность

Ни один генеральный директор не сомневается в том, что важно правильно измерять эффективность своей компании. И все же управленческие команды, которым я помогал в течение 25 с лишним лет, обычно сталкиваются с затруднениями в этом деле. Как выразился один CEO, «когда речь заходит о KPI, у менеджеров стекленеют глаза». Или, как сказал другой CEO, услышав о ключевых показателях эффективности, менеджеры «начинают искать пути к отступлению».

Присмотревшись к тому, что чаще всего представляют собой эти KPI, можно понять, почему менеджеры так часто не хотят иметь с ними дело. Вместо них за показатели эффективности берутся финансисты, которые могут завалить руководителей-производственников электронными таблицами и точными отчетами о финансовых результатах и итогах измерения результативности деятельности компании. Довольно скоро у менеджеров появляется ощущение, что они не вполне понимают, что нужно финансистам, и не особенно хотят плясать под их дудку.

Чтобы этого не допустить, генеральным директорам нужно напомнить своим командам несколько важных истин, относящихся к KPI.

KPI — это про отношения

Менеджеры, особенно в крупных компаниях необычайно много времени и денег тратят на измерение уровней удовлетворенности своего персонала. Целые подразделения в составе кадровых служб занимаются проведением опросов об удовлетворенности сотрудников и следят за тем, чтобы руководство часто проверяло, как обстоят дела у непосредственных подчиненных. До какого-то момента все это работает нормально. Но когда я спрашиваю у менеджеров высшего звена, что это дает организации, они отвечают пустым взглядом. 

KPI должны отражать тот факт, что создание ценности — дорога с двусторонним движением, и обе стороны сделки должны что-то от нее получить. Подумайте об этом. Почему вы хотите, чтобы ваши сотрудники были вовлечены? Потому что вам от них что-то нужно. Критически важно понимать критерии принятия решений (стратегические факторы), которыми руководствуются стейкхолдеры, решая поддержать ваше предприятие, и чего вы хотите от них в ответ.

Для персонала движение по этой улице с двусторонним движением определяется тем, насколько хорошо компания обеспечивает их нужными им вещами. Это можно измерить с помощью упомянутых выше инструментов и посредством отслеживания продуктивности и новаторской деятельности сотрудников как группы. Большинству организаций не удается разработать критерии для измерения обеих сторон своей деятельности.

Такие же проблемы наблюдаются в области продаж, где в фокусе внимания главным образом оказывается то, что компании могут получить от сделок, а не то, что они могут сделать для потребителей. Грейс, генеральный директор небольшого банка (и моя клиентка), сформулировала это так: «Много лет назад наша управленческая команда обсуждала в основном продажи и прибыль и соотношение соответствующих показателей. Но <...> когда мы осознали, что следует уделять внимание и заинтересованным сторонам, наши ежемесячные ревизии эффективности работы стали проводиться под другим углом. Теперь мы обсуждаем KPI, относящиеся к факторам, определяющим ход продаж — например, клиентские оценки наших услуг и рейтинги наших товаров, составленные такими организациями, как Canstar».

Грейс признает, что цифровая революция существенно все это облегчила: «Мы теперь живем в обществе, которое гораздо точнее и яснее понимает, чего оно хочет. Благодаря технологиям, к которым я отношу и социальные сети, можно четче увидеть, хорошо ли справляется ваша компания».

Примите во внимание причинно-следственные связи

Для большинства руководителей набор показателей, относящихся к оценке эффективности, выглядит просто как таблица с числами. Так как они кажутся взаимодополняющими, менеджеры редко задаются вопросом, как каждый показатель со временем может влиять на другие. Но ключевые индикаторы должны предсказывать будущее. Если сегодня ваша организация хорошо обращается со своими сотрудниками, завтра это приводит к улучшению результатов, относящихся к другим заинтересованным сторонам — например, потребителям. Если завтра ваша организация будет хорошо обращаться с потребителями, тогда со временем улучшатся результаты, относящиеся к акционерам.

Поняв, что KPI должны действовать именно так, менеджеры начинают задавать себе кое-какие интереснейшие вопросы о том, как работает их бизнес. Один из моих клиентов — кооператив, скупающий и сортирующий авокадо, выращенные входящими в него фермерами, прежде чем распространять их по розничным магазинам. Брайан, управляющий директор фирмы, и его управленческая команда построили карту своих коммерческих KPI. «Построение карты наших KPI открыло нам глаза на то, насколько важен процесс сортировки плодов, — признался он. — Точность распределения по сортам (высший, первый, второй, некондиционный) в цеху влияет на выплаты, получаемые фермерами, так как они различаются в зависимости от качества плодов. Он также необходим, чтобы наши клиенты — крупные сети супермаркетов — не потеряли репутацию поставщиков качественного товара. И оба эти фактора влияют на продажи и прибыль нашей компании».

Числа никогда не покажут полную картину

Ключевые показатели эффективности — способ измерить что-то только частично. Любой набор показателей не может быть полным. Слово «индикатор» дает понять это.

Более десяти лет назад я помогал одной некоммерческой организации разрабатывать карту KPI. Эта организация занимается школами для детей с аутизмом и помощью их семьям. Ее генеральный директор недавно сказал мне, что их карта KPI остается релевантной только при условии постоянного использования и пересмотра. Он сообщил: «Каждый год, когда обстоятельства меняются, мы дорабатываем карту KPI нашей организации, чтобы она стала немного лучше». К показателям, слабо коррелировавшим с удовлетворенностью клиентов — и отброшенным, — относятся количество статей в прессе об организации, количество действующий исследовательских проектов и капиталовложения. Их заменили такими критериями, как корпоративное спонсорство и сбор пожертвований волонтерами. Организация также пытается следить за тем, чтобы количество KPI не выходило из-под контроля, и уменьшила его с 16 до 12. 

Так как условия, в которых существует ваша организация, подразделение или сектор экономики меняются, будьте готовы менять и ваши критерии эффективности. Об этом нельзя забывать. Как заметила моя клиентка, динамика среды, в которой работает ваш бизнес, меняется постоянно в ответ на цифровые инновации и социальные сети. Пора переосмыслить отбор ваших критериев эффективности. Воспринимайте ее как улицу с двусторонним движением и следите за взаимосвязями между индикаторами и их влиянием друг на друга. И главное: будьте готовы адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.