Курс
на многообразие

Герстнер возглавил IBM в 1993 году. К тому времени компания уже накопила солидный опыт защиты прав своих работников. Но едва ли защита прав меньшинств и расширение их представительства в компании входили в число стратегических задач IBM. Изучив состав команды своих топ-менеджеров, Герстнер понял, что в IBM не соблюден принцип пропорционального представительства: в руководстве не были отражены должным образом ни общественные группы, существующие на рынке труда, ни категории клиентов, ни даже демографический состав сотрудников. Стремясь ликвидировать этот дисбаланс, в 1995 году Герстнер принял решение создать специальные “комитеты по многообразию”, ставшие краеугольным камнем его кадровой стратегии. Комитеты продолжают функционировать в IBM и после ухода Герстнера, при нынешнем генеральном директоре Сэме Палмизано.

Новая установка была в некотором смысле противоположна прежней. Если раньше расовые и иные различия просто не замечали, то теперь к ним стали относиться со всем возможным вниманием. В компании было создано восемь комитетов, занимавшихся изучением той или иной демографической группы: женщин, выходцев из Азии, индейцев и т. д. Предполагалось, что, выявляя и анализируя особенности каждой из групп, комитеты помогут компании найти общий язык с более широким кругом сотрудников и клиентов.

Реализация программы потребовала немало времени и усилий: первый комитет заработал лишь через два года после прихода Герстнера. Но труды были не напрасны: за девять лет IBM достигла огромных успехов. Вот некоторые цифры. Число женщин в руководстве компании по всему миру выросло в 4,7 раза. В три с лишним раза увеличилось количество топ-менеджеров – представителей национальных меньшинств. Более половины (52%) членов глобального административного совета IBM (в него входят 52 руководителя высшего звена, определяющие корпоративную стратегию компании) составляют женщины, американцы – представители нацменьшинств, а также граждане других государств. Число руководителей-инвалидов утроилось, а количество топ-менеджеров, не скрывающих свою нетрадиционную сексуальную ориентацию, выросло в 8,33 раза.

Стремление к многообразию в IBM – это не только способ привлечь талантливых сотрудников из всех слоев общества, но и важнейшая составляющая маркетинговой стратегии. “Для нас многообразие – это элемент маркетинга, – объяснял Герстнер. – Мы должны как можно лучше понимать наши рынки во всей их культурной многоликос-ти”. Учет интересов специфических групп клиентов позволил IBM добиться немалых результатов. Например, по рекомендации комитетов, изучавших потребности женщин и национальных меньшинств, была создана группа развития рынка, которая занималась его расширением за счет компаний, принадлежащих женщинам и представителям меньшинств. В 2001 году деятельность этой группы принесла более 300 миллионов долларов дохода (в 1998-м всего 10 миллионов). В октябре 2001 года на основе рекомендаций комитета по проблемам инвалидов IBM приступила к проведению серии мероприятий, призванных сделать продукты компании доступными этой категории потребителей. Так как федеральные ведомства США обязаны принимать во внимание интересы инвалидов, эта инициатива усилила позиции IBM при заключении контрактов на госпоставки и, по оценке руководства, в ближайшие 5–10 лет должна принести компании более миллиарда долларов дохода.

За последние два года мне пришлось обсуждать деятельность комитетов по многообразию более чем с 50 сотрудниками IBM – от менеджеров среднего звена до Герстнера и Палмизано. Кроме того, я не раз беседовал с Тедом Чайлдсом, сподвижником Герстнера и вице-президентом IBM по вопросам демографического многообразия в кадровой политике. И я понял, какие огромные сдвиги произошли в стратегии IBM: если раньше в компании стремились не придавать значения различиям между людьми, то теперь эти различия всячески подчеркивают, считая их надежной основой для развития бизнеса.

Конструктивные потрясения

Герстнер понимал: нужно ясно показать, что курс на многообразие - это часть стратегии IBM. У него уже был опыт решения стратегических вопросов с помощью специально созданных комитетов, этот механизм был использован и на сей раз.

Чтобы привлечь к проекту внимание сотрудников и подчеркнуть радикальность предстоящих перемен, начало работы комитетов по многообразию назначили на 14 июля 1995 года. “Мы выбрали годовщину взятия Бастилии, потому что в этот день произошли величайшие социальные потрясения в истории, - сказал мне Чайлдс. - Но мы хотели, чтобы в нашем случае потрясения были конструктивными”.

Было образовано восемь комитетов, представлявших следующие группы сотрудников: выходцы из Азии, лица нетрадиционной сексуальной ориентации, негры, латиноамериканцы, белые мужчины, индейцы, инвалиды и женщины. В каждый комитет входило 15-20 руководителей из разных подразделений компании, отвечавших двум критериям: они должны были быть менеджерами высшего звена и представителями соответствующей категории. Для трех групп - инвалидов, индейцев и сексуальных меньшинств, которых в составе высшего руководства оказалось слишком мало, - сделали исключение: в комитет были допущены и менеджеры среднего звена. Формировали комитеты Тед Чайлдс и вице-президент по кадрам Том Бушард. Во главе каждого комитета стояли исполнительные сопредседатели (два или больше) - наиболее эффективные и авторитетные топ-менеджеры, занимавшие в компании должности уровня директора. Кроме того, к каждому комитету был приставлен куратор из числа членов глобального административного совета. Его задача заключалась в изучении основных проблем данной целевой группы и в согласовании деятельности комитета с руководством компании. Кураторами становились старшие вице-президенты IBM, и большинство из них напрямую подчинялись Герстнеру.

Подбор куратора - дело чрезвычайно тонкое и ответственное. Например, Чайлдсу было известно, что потенциальные покупатели в целом ряде стран предпочитают не иметь дела с менеджерами-женщинами. Это, безусловно, ограничивало карьерный рост женщин в зарубежных отделениях корпорации. Назначив куратором комитета по проблемам женщин старшего вице-президента по глобальным продажам и маркетингу, Бушард и Чайлдс рассчитывали, что это позволит ему глубже вникнуть в такого рода проблемы, а значит, и улучшить условия для карьерного продвижения женщин в подразделениях по продажам. Исходя из схожих соображений, руководители программы сделали куратором комитета по проблемам инвалидов старшего вице-президента по НИОКР. Предполагалось, что, сталкиваясь с повседневными проблемами инвалидов, работающих в IBM, он сможет использовать этот опыт при разработке товаров для соответствующей категории покупателей. Не все кураторы были представителями соответствующей целевой группы. К примеру, куратором комитета по проблемам белых мужчин назначили женщину, а куратором женского комитета - мужчину. Таким образом, кураторы и члены их комитетов получали возможность расширять свой кругозор и учиться друг у друга.

Для административной поддержки каждому комитету выделялись один-два сотрудника отдела персонала и топ-менеджер по кадрам, а для консультаций по вопросам законодательства - юрист. Логистическую и аналитическую поддержку оказывала группа Чайлдса по вопросам демографического многообразия, отвечавшая в компании за все программы по обеспечению равноправия при трудоустройстве и оптимального сочетания трудовых обязанностей и личных интересов.

Как только комитеты по многообразию приступили к работе, Том Бушард отправил всем сотрудникам американского подразделения IBM письмо, в котором подробно изложил цели программы и подчеркнул ее стратегическую важность для компании. В послании говорилось, что IBM всегда уважала права различных групп и предполагает в рамках новой инициативы развивать этот подход в интересах бизнеса: “Для сохранения [передовых позиций IBM в области соблюдения прав и интересов меньшинств] и повышения нашей конкурентоспособности мы создали восемь комитетов, возглавляемых топ-менеджерами компании, которые представляют следующие группы сотрудников <...>. Мы выбрали именно эти социальные группы потому, что все вместе они – это IBM, и потому, что они отражают многообразие нашего рынка”. Бу-шард призвал сотрудников стремиться к созданию в компании атмосферы большей открытости и выступать со своими предложениями по этому вопросу. В ответ на обращение отдел Чайлдса получил более двух тысяч писем, которые были проанализированы и направлены в соответствующие комитеты. Основываясь на предложениях, поступивших от работников компании, комитеты сосредоточили свое внимание на следующих сферах: коммуникации внутри компании, работа с персоналом, структура социального пакета, повышение гибкости рабочего графика, образование и программы повышения квалификации, рекламные и маркетинговые возможности, контакты за пределами компании.

Первоначально предполагалось, что комитеты в течение полугода будут изучать ситуацию, а затем представят генеральному директору и членам глобального административного совета доклады по четырем вопросам: что нужно сделать, чтобы данная группа чувствовала, что в IBM ее ценят? Что должна предпринять корпорация, чтобы повысить производительность данной группы? Как может корпорация воздействовать на потребителей определенной группы, чтобы стать для них основным поставщиком программных и аппаратных решений? С какими организациями IBM необходимо наладить отношения, чтобы лучше понимать нужды каждой из этих категорий клиентов?

Большинство сотрудников поначалу отнеслось к затее прохладно. “Идея объединять людей на работе по таким признакам вызвала у многих сильное отторжение, тем более что работники IBM традиционно не состояли в профсоюзах, – рассказывал мне топ-менеджер, белый мужчина. – Создавать такие комитеты все равно что разрешать заглядывать к вам в спальню”. То же мнение выразил и чернокожий топ-менеджер: “Поначалу я был настроен скептически. Перспектива участвовать в работе таких комитетов меня не вдохновляла – уж очень тема щекотливая”.

Были у комитетов и другие сложности. Когда впервые собрался комитет по проблемам женщин, многие его члены испытали большое облегчение, узнав, что их коллегам тоже с трудом удается сочетать интересы семьи и карьеры. Но при этом, как оказалось, некоторые сотрудницы IBM твердо уверены, что женщинам следует выбирать что-то одно: либо дети, либо карьера. Такого рода разногласия мешали членам комитета выступать единым фронтом по ряду вопросов и добиваться реализации своих инициатив.

Иногда разногласия касались вопросов тактики. Некоторые члены комитета по проблемам чернокожих были настроены весьма осторожно: они опасались, что попытка привлечь внимание к этой группе будет воспринята как требование предоставить ей дополнительные преимущества или, что еще хуже, будет способствовать укреплению стереотипного представления об ущербности негров. Однако большинство членов комитета считали, что для ликвидации барьеров, стоящих перед чернокожими сотрудниками IBM, нужны более решительные действия.

В первые полгода Чайлдс регулярно интересовался работой комитетов и проводил ежемесячные совещания, отслеживая, какие вопросы рассматриваются на данном этапе и насколько комитет продвинулся в их решении. Совещания также способствовали обмену информацией между комитетами – это было особенно важно, когда у разных комитетов возникали схожие проблемы. На подготовительном этапе комитеты занимались главным образом сбором информации о своей целевой группе, анализом архивов компании для выявления кадровых тенденций, а также изучением ситуации на потребительском рынке и рынке труда. К концу предварительного этапа были сформулированы основные вопросы, требовавшие дальнейшего исследования (см. «Несколько жизненно важных проблем: что волнует представителей различных групп»).

Первого декабря 1995 года члены комитетов собрались, чтобы поделиться своими выводами. И вновь дата была выбрана неслучайно: 1 декабря исполнилось 40 лет с того дня, как в городе Монтгомери штата Алабама была арестована негритянка Роза Паркс, отказавшаяся уступить место в автобусе белому пассажиру. Тогда это происшествие всколыхнуло общество, вызвало массовое бойкотирование автобусов в городе и в итоге положило начало современному этапу движения за гражданские права в США.

У нескольких комитетов обнаружились общие проблемы. Они касались повышения квалификации и карьерного роста, демонстрации уважения прав и интересов различных групп со стороны руководства компании, поощрения многообразия при подборе кадров, особенно для инже нерных и научных подразделений. Кроме того, у целевых групп имелись специфические проблемы. Например, комитет по сексуальным меньшинствам был обеспокоен тем, что неформальные пары не получают положенных супругам социальных гарантий, а комитет по проблемам инвалидов волновал вопрос доступности зданий и технических средств для людей с ограниченной подвижностью. По итогам обсуждения был сделан вывод, что внимание к правам и интересам меньшинств внутри компании может обеспечить IBM более широкий спектр потребителей. Таким образом, курс на многообразие был признан одним из важнейших направлений, способствующих развитию бизнеса.

Все восемь комитетов считали, что группы по правам и интересам меньшинств нужны не только на уровне топ-менеджмента. Поэтому в 1997 году в IBM были созданы неформальные сообщества, позволившие вовлечь в эту работу больше сотрудников. Неформальные сообщества объединили членов разных целевых групп, что позволяло рассматривать одну и ту же проблему с разных точек зрения (см. «Вовлечение сотрудников»).

С важной инициативой выступил комитет по проблемам женщин, члены которого заинтересовались вопросом, почему в технических профессиях слишком мало талантливых женщин. Выяснилось, что многие девочки еще в школе стараются избегать занятий математикой и естественными науками. Чтобы пробудить у них интерес к точным наукам, комитет по проблемам женщин организовал в 1999 году экспериментальный лагерь EXITE (Exploring Interests in Technology and Engineering – “Развитие интереса к науке и технике”) в Эндикотте (штат Нью-Йорк). В программе приняли участие 30 учениц средних школ, которые в течение недели изучали математику и естественные науки под руководством сотрудниц IBM. В 2000 году летняя школа EXITE действовала уже в пяти американских городах, охватив в общей сложности 400 девочек, а в 2001-м программа вышла на международный уровень. На 2004 год было запланировано провести занятия для 1100 девочек в 37 лагерях EXITE: в США (15 школ), Канаде (1), Азии (8), Европе (6) и Латинской Америке (7). После курса обучения в лагере каждой девочке назначается на год наставник – одна из сотрудниц научного или инженерно-технического подразделения IBM. Кроме того, комитет по проблемам женщин совместно с технологическим отделом IBM создал специальную комиссию, основная задача которой – стремиться к удержанию в компании специалистов-женщин и привлечению новых сотрудниц из университетов и научных центров.

Изучая проблему покупательского выбора различных целевых групп и возможности IBM повлиять на этот выбор, комитеты рекомендовали создать группу развития рынков. Изучение проблемы показало, что позиции IBM в некоторых быстро растущих сегментах рынка – в частности, в отношениях с компаниями, принадлежащими женщинам и представителям меньшинств, – весьма слабы. Группа развития рынков, созданная в рамках отдела по продажам и маркетингу для малых и средних компаний, помогла перестроить стратегию взаимодействия IBM с этими компаниями. Позже функции группы были расширены: она стала заниматься разработкой и реализацией стратегии продаж, нацеленной на эти важные сегменты рынка.

Благодаря усилиям группы развития рынков доходы компании выросли на сотни миллионов долларов. Но, как считает руководство IBM, эта группа выполнила еще более важную задачу – помогла компании лучше ориентироваться в мультикультурной среде и должным образом реагировать на запросы самых разных потребителей. Усилиями группы, комитетов и отдела рекламы были разработаны принципы работы с целевыми группами в рекламной, коммуникативной и маркетинговой стратегиях IBM.

Комитет по проблемам инвалидов изначально уделял основное внимание соблюдению закона о доступности производственных помещений для лиц с ограниченной подвижностью, однако позже сфера его интересов расширилась. И когда в 2001 году Тед Чайлдс организовал регулярные встречи каждого комитета с руководством IBM, в том числе с президентом компании Сэмом Палмизано, лидеры комитета по проблемам инвалидов получили возможность выступить со своей инициативой. Они предложили существенно увеличить долю рынка компании за счет правительственных контрактов, для получения которых IBM

должна была сделать свои продукты доступными для инвалидов. Палмизано признал их доводы рациональными, таким образом комитет получил добро на реализацию своих предложений.

Повышенное внимание к проблеме инвалидов было обусловлено тем, что в 2001 году Конгресс США принял закон, в соответствии с которым все новое информационное оборудование, приобретаемое федеральными ведомствами, должно быть доступно для инвалидов. В связи с этой законодательной нормой, известной как “раздел 508”, доступность продукта для инвалидов на многих тендерах становится более важным критерием, чем цена. Таким образом, производители, информационные продукты которых удовлетворяют условию доступности для инвалидов, заключая контракты с федеральными ведомствами, получают возможность расширять свою долю рынка и назначать более высокую цену.

Спрос на ИТ-продукты, доступные для инвалидов, растет быстрыми темпами. Это объясняется, во-первых, тем, что число людей с ограниченными возможностями сейчас очень велико (по оценке Всемирной организации здравоохранения, 750 миллионов), а их совокупная покупательная способность составляет 461 миллиард долларов, и, во-вторых, тем, что такие технологии понадобятся в скором времени стареющему поколению “бэби-бумеров”.

В IBM считают, что производство продуктов, которые могут использовать инвалиды, будет расширяться по мере принятия аналогичных законов в других странах мира. Более того, к 2005 году спрос на такие технологии со стороны частного сектора может значительно превысить потребности государственных учреждений, поскольку компании сейчас начинают учитывать феномен старения населения. В составе корпорации в настоящее время действует шесть центров (в Соединенных Штатах, Европе и Японии), оценивающих применимость технологий IBM при производстве продукции, которая может использоваться лицами с ограниченными возможностями.

Фундамент перемен

Для осуществления масштабных перемен в компании необходимо соблюдение четырех условий: мощная поддержка со стороны руководства, вовлеченность сотрудников в процесс реализации, применение специальных управленческих методов, нацеленность на интересы бизнеса. Деятельность комитетов по многообразию в IBM продемонстрировала, насколько велика роль всех этих факторов.

Активная поддержка руководства. Разговоры о роли лидеров стали уже банальностью, но в данном случае такой разговор необходим, поскольку именно в деле защиты прав и интересов групп и меньшинств руководители часто оказываются неэффективными. Реальное поведение лидеров иногда не соответствует декларируемым принципам, к тому же руководители обычно недооценивают масштабы необходимых изменений. Задачи в этой сфере предельно сложны, а структур и механизмов, которые позволили бы руководителю подготовиться к их решению, не существует. Кроме того, отсутствуют ролевые модели, с помощью которых сотрудники могли бы овладеть новыми нормами поведения.

IBM использовала несколько приемов, помогающих топ-менеджерам осознать проблемы разных групп.

Во-первых, сама структура комитетов позволяет их кураторам из числа руководителей компании погрузиться в реальные проблемы, стоящие перед конкретными целевыми группами. Комитеты, таким образом, сами формируют механизмы обучения.

Во-вторых, важную роль играет руководитель программы по обеспечению многообразия. Тед Чайлдс, будучи главным экспертом по этому вопросу, выступает в качестве первого помощника генерального директора и наставника других топ-менеджеров. Чайлдс не только знакомит их с сутью тех или иных проблем (как это было, когда компания решила распространить социальные гарантии на нетрадиционные пары), но и добивается, чтобы поведение руководителей соответствовало стратегии компании в данной области.

Вот как один топ-менеджер описывает деятельность Чайлдса в роли наставника и учителя: “Я знаю, как он обсуждал этот вопрос с высокопоставленными менеджерами. Он приходил к ним, садился и говорил: “Слушай, ты не прав: это очень важно. Я дорожу тобой, дорожу этой компанией и людьми, которых затрагивает твое поведение, поэтому я просто обязан тебе об этом сказать”. И он объяснял, в чем этот руководитель не прав и что надо сделать, чтобы все шло как следует”.

Наконец, Герстнер и Палмизано не только поддерживали работу комитетов, но и сами стремились подавать пример правильного поведения. Руководители, с которыми я разговаривал, рассказывали, какое значение придавал Герст-нер воспитанию высокопрофессиональных топ-менеджеров из числа женщин и представителей меньшинств. Он интересовался, как занимаются с ними наставники и к какой должности их готовят, и формулировал собственное мнение о том, готов ли тот или иной человек занять руководящую должность.

Однажды обсуждался вопрос о повышении очень перспективной женщины-менеджера. Многие из присутствовавших считали, что ей нужно сначала поработать на высокой должности в рамках своего функционального подразделения, но Герстнер решил, что должность, о которой идет речь, хотя и предполагает большую ответственность, не способствует ее профессиональному росту. В результате женщина получила должность топ-менеджера, а сотрудники компании – еще одно подтверждение того, что их руководитель намерен продвигать на высшие посты кандидатов из самых разных групп. Кроме того, своим поступком он дал подчиненным урок: надо более ответственно относиться к профессиональному росту сотрудников.

Герстнер вообще стремился к тому, чтобы его собственное поведение могло служить образцом для подчиненных. Один из них рассказал мне следующую историю: “Получи-

лось так, что общий ужин для членов совета директоров был назначен на то время, когда в школе моей дочери должно было проводиться родительское собрание. Это была единственная возможность встретиться сразу со всеми ее учителями. И тогда я сказал Герстнеру: “Лу, я приду, если ты считаешь, что это необходимо, но у меня вот такая ситуация…” И он, ни на секунду не задумавшись, ответил: “Иди на родительское собрание. Это важнее”. За ужином он объяснил членам совета директоров, почему меня нет, и сказал, что это очень важно – чтобы человек, занимающий ответственную должность, имел возможность выполнять и семейные обязанности. Я узнал об этом от коллеги, присутствовавшего в тот день на ужине”.

После ухода Герстнера из компании новый генеральный директор продолжил начатое дело, сменив предшественника в роли руководителя и вдохновителя всех преобразований. Один высокопоставленный менеджер рассказал об отношении Палмизано к этим проблемам: “Участие и личная вовлеченность высшего руководства крайне важны, и Сэм играет в этой сфере очень важную роль. Он предложил всем комитетам встретиться с ним и рассказать о своих достижениях и планах. Заслушивая отчет комитета, куратором которого я являюсь, он вникал во все детали нашей работы. Что мы делаем для привлечения потребителей? На чем сосредоточены внутри компании? Чем он, как генеральный директор, может нам помочь? Он дал ясно понять топ-менеджерам, что эффективное руководство в этой области – часть нашей работы”.

Вовлеченность сотрудников. Деятельность комитетов на протяжении первых шести месяцев осуществлялась в рамках традиционной для IBM борьбы за равенство возможностей. Однако сам факт создания специальных комитетов по такого рода проблемам имел очень большое значение для развития корпоративной культуры. IBM всегда выступала против того, чтобы ее сотрудники объединялись в группы на какой-либо основе, не имеющей отношения к их работе. Сама мысль создать организацию для защиты чьих-то интересов считалась крамольной.

“У нас тут что, завелась коммунистическая ячейка? Может, мы позволим расти им как грибам после дождя?” – заявил тогда один топ-менеджер, белый мужчина. Высшее руководство тоже было настроено скептически. Когда Чайлдс впервые заговорил о создании комитетов, Герстнер задал ему всего один вопрос: “Зачем?”

Но в конце концов комитеты по многообразию помогли вовлечь сотрудников IBM в активную деятельность по защите прав и интересов различных групп, потому что топ-менеджерам пришлось теперь действовать сообща с представителями целевых групп для решения поставленных задач. Это партнерство оказалось работоспособным, поскольку налицо были три необходимых компонента: общие цели, взаимодействие и доверие.

Чайлдс и Герстнер сформулировали задачи, которые предстояло решать комитетам, и проследили за тем, чтобы были определены зоны ответственности и роли. Изначально полномочия комитетов были краткосрочными, всего на полгода (между тем комитеты продолжают свою работу по сей день), а их деятельность заключалась в том, чтобы вскрывать проблемы, затрагивающие целевые группы, и разрабатывать стратегии их решения.

Со временем комитеты стали уделять больше внимания тактическим вопросам. Компания между тем проявляла готовность к переменам, на реализацию выдвинутых комитетами предложений выделялись значительные ресурсы. Кроме того, создание комитетов помогло повысить уровень доверия между сотрудниками и топ-менеджерами, позволив им чаще общаться.

“Когда я увидел, что руководители из глобального административного совета интересуются нашим мнением, вовлекают нас в диалог и только по результату обсуждения принимают решение, я поверил, что они действительно привержены программе по многообразию. Более того, они не просто следовали нашим рекомендациям – мы все исходили из одних и тех же предпосылок и руководствовались одной и той же логикой. По всему чувствовалось: в нас видят профессионалов, с нашим мнением считаются”, – рассказывал один из членов комитета.

Без каких-либо указаний сверху в большинстве подразделений были созданы собственные советы, помогавшие на локальном уровне решать проблемы многообразия. На этом уровне основным принципом также стали партнерские отношения между менеджерами и сотрудниками.

Интеграция многообразия в управленческую практику. Для закрепления перемен необходимо, чтобы многообразие вошло как составная часть в управленческую практику компании. Таким был приоритет Герстнера, который сказал мне однажды: “Если взглянуть, чем на протяжении десяти лет занимались исполнительные комитеты, то обнаружатся только две темы, неизменно присутствующие в повестке дня. Во-первых, это финансовые результаты – предмет неусыпных забот нашего финансового директора. Во-вторых, управленческие проблемы – перемены, повышения, перестановки. Словом, все, что относится к компетенции отдела персонала”.

Во время моих бесед с менеджерами IBM в числе приемов кадровиков чаще других упоминалась пятиминутка. Сначала ее проводили в команде Герстнера, но потом эта практика была распространена на два уровня ниже генерального директора. Пятиминутка – это короткое (слово говорит само за себя) обсуждение перспективных менеджеров, которое регулярно проводится во время заседаний руководителей уровня корпорации и бизнес-подразделений с целью выработки рекомендаций на повышение. По словам моих собеседников, руководство IBM предпринимает специальные усилия, чтобы наряду с белыми мужчинами на пятиминутках обсуждались женщины и представители меньшинств, и теперь члены этих групп стали чаще рассматриваться в качестве кандидатур на руководящие должности.

Управление в условиях многообразия – это часть обязательной подготовки новых менеджеров. “Мы хотим, чтобы люди отдавали себе отчет: эффективное управление и развитие работников в условиях многообразия – составляющая понятия управления в IBM”, – заявил один из руководителей, ответственных за повышение квалификации менеджеров IBM.

Герстнер и Палмизано требовали, чтобы менеджеры корпорации несли ответственность за обеспечение многообразия. Герстнер как-то заметил: “Мы не устанавливали квоты, но мы ставили цели и оповещали сотрудников, перед кем они должны отчитываться за развитие подчиненных”. А Палмизано любил повторять: “Я еще и еще раз напоминаю нашим руководителям, что за развитие отвечает не отдел персонала. Развивать сотрудников – это обязанность руководителей подразделений. И беда, если в составе наших талантливых сотрудников не будет отражено многообразие общества”.

Многообразие в интересах бизнеса. С самого начала Герстнер и Чайлдс настаивали на том, что комитеты должны увязать между собой многообразие и бизнес, что цель деятельности комитетов – эффективность, а не филантропия. И действительно, комитетам удалось добиться заметных результатов.

Начав с развития клиентской базы за счет предприятий, принадлежащих женщинам, IBM затем охватила и другие группы: выходцев из Азии, индейцев, негров, латиноамериканцев, пожилых людей. Группа развития маркетинга увеличила доход подразделения IBM по работе с малыми и средними предприятиями с 10 миллионов долларов в 1998 году до сотен миллионов долларов в 2003 году.

Еще одним результатом деятельности комитетов стало создание программ партнерства с определенными демографическими сегментами потребителей. В 2001 году IBM начала вводить специальные должности для руководителей, ответственных за развитие отношений с крупнейшими в США предприятиями, находившимися в собственности представителей целевых групп. Важность этих контактов обусловлена не только тем, что речь идет о быстро растущих секторах бизнеса, но и тем, что их руководители – заметные люди, у которых много последователей, а их запросы в области информационных технологий постоянно растут. Эта инициатива уже привела к существенному росту дохода.

Деятельность комитетов повлияла также на отношения IBM с поставщиками. Если в предшествующие десятилетия компания укрепляла отношения с предприятиями, принадлежащими представителям меньшинств и инвалидам, то благодаря деятельности комитетов по многообразию база поставщиков была существенно расширена за счет новых целевых групп.

Цель программы многообразия поставщиков – создать, насколько это возможно, равноправные условия рыночной конкуренции для всех игроков. Вместе с тем необходимо еще раз отметить, что основным критерием при заключении контракта по-прежнему остаются достоинства предлагаемого товара или услуги, в первую очередь их цена и качество, а не сам факт принадлежности к целевой группе. В 2003 году IBM заключила контракты более чем с 500 поставщиками – представителями целевых групп, причем сумма этих контрактов превысила 1,5 миллиарда долларов, в то время как в 1998 году она составляла лишь 370 миллионов долларов.

***

Итак, скептики признали свое поражение. Один чернокожий руководитель сказал мне: “Если вспомнить, как обстояли дела в середине 90-х, когда все это только начиналось, становится ясно, что инициатива оказалась очень эффективной. Но должен сказать, что поначалу я был настроен скептически”. То, что у стратегии IBM появляется все больше сторонников внутри компании, отметил другой топ-менеджер: “Отношение к стратегии изменилось: на смену неприятию пришло признание того, что курс на многообразие дает реальные плоды”.

Работа комитетов по многообразию началась девять лет назад и продолжается по сей день, охватывая все новые сферы и оказывая благотворное воздействие на развитие бизнеса. На протяжении этого времени менеджеры IBM, становясь кураторами комитетов, успешно проводили рекомендованную политику в своих подразделениях. Они не только добивались значительных результатов в бизнесе, но и приобретали ценнейший опыт – умение взаимодействовать с людьми и руководить коллективом в условиях многообразия.

Вот типичный рассказ одного из руководителей высшего звена IBM: “Нет сомнений в том, что разнообразие подходов и точек зрения – одно из важнейших условий успешного руководства исследовательской организацией. Огромное влияние на меня оказало общение с самыми разными людьми за пределами нашей компании. А ведь у меня едва ли был шанс познакомиться с ними, если бы не комитет. Я вхожу в попечительский совет Университета Галлодета [старейшее учебное заведение для глухонемых в США], но прежде, до работы в комитете, почти не задумывался о проблемах этих людей. Теперь же, поскольку задача комитета, который я курирую, - обеспечение доступности оборудования для инвалидов, я знаю, чем мы можем помочь им со своей стороны. А Университет Галлодета оказался замечательным местом для обкатки решений, предназначенных для людей с нарушениями слуха”.

Опыт сотрудничества с комитетами очень важен для высшего руководства IBM. Наличие восьми комитетов, включающих 52 топ-менеджера, означает, что существенная доля людей в руководстве компании непосредственно связана с проблемами многообразия. Сегодня более половины членов глобального административного совета имеют за плечами опыт работы в качестве руководителей или кураторов комитетов.

Идея многообразия оказалась чрезвычайно плодотворной для IBM. В основу стратегии компании положены два ключевых требования, сформулированных Лу Герстнером. Первое IBM должна быть ближе к своим потребителям и концентрировать свое внимание на их проблемах. Второе: главная ценность IBM - талантливые сотрудники, а главная забота компании - привлекать, удерживать, развивать и продвигать лучших.

IBM добилась успеха и в том, и в другом.

Несколько жизненно важных проблем: что волнует представителей различных групп

Для выявления потребностей и интересов своих целевых групп комитеты по многообразию собирали данные о представителях соответствующих категорий как внутри компании, так и на потребительском рынке и рынке труда. В результате были получены списки “жизненно важных проблем”: для каждой целевой группы – свой. Именно эти проблемы находились в фокусе внимания членов комитетов, занимавшихся разработкой планов расширения бизнеса и развития персонала.

Выходцы из Азии

Стереотипы

Участие в неформальных сообществах и наставничество Развитие персонала и продвижение способных сотрудников Целевая реклама и маркетинг

Чернокожие

Квотирование, сохранение работы и участие в неформальных сообществах Образование и тренинг Целевая реклама и маркетинг

Инвалиды

Трудоустройство

Целевая реклама и маркетинг

Централизованный фонд денежной помощи Пересмотр пособий Переоборудование нового здания штаб-квартиры IBM Онлайновая помощь в самоопределении

Белые мужчины

Ответственность руководителей Образование и доступ к информации Старение

Баланс между работой и личной жизнью

Женщины

Участие в неформальных сообществах

Карьерный рост

Планирование преемственности

Баланс между работой и личной жизнью Гибкость как деловая стратегия Личное участие руководителей в продвижении женщин Целевая реклама и маркетинг

Сексуальные меньшинства

Льготы членам неофициальных пар Образование и тренинг Участие в неформальных сообществах

Целевая реклама и маркетинг Онлайновая помощь в самоопределении

Латиноамериканцы

Трудоустройство

Развитие персонала и продвижение способных сотрудников Целевая реклама и маркетинг

Индейцы

Трудоустройство Помощь общинам Участие в неформальных сообществах

Вовлечение сотрудников

Комитеты по многообразию предложили привлечь к участию в реализации стратегии как можно больше рядовых сотрудников компании. Так на свет появились советы по многообразию и неформальные сообщества.

Советы по многообразию, объединяющие представителей разных целевых групп, были созданы для разрешения проблем на местах. Деятельность 72 советов в подразделениях IBM по всему миру направлена на создание благоприятной атмосферы для реализации возможностей сотрудников компании – представителей разных групп и культур, на привлечение внимания

к их интересам и потребностям, поощрение их вклада в общее дело.

Неформальные сообщества начали возникать по инициативе самих работников, они более многочисленны, чем советы и комитеты, и однородны по составу. В IBM существует 160 неформальных сообществ, их участники обсуждают главным образом вопросы своего социального слоя, общаясь между собой по электронной почте или лично. Например, неформальные сообщества, объединяющие негров, поддерживают контакт с членами своей группы и помогают коллегам, работающим в подразделениях, где мало чернокожих,

не чувствовать себя в изоляции.

Советы, неформальные сообщества и комитеты часто действуют сообща. Комитет по проблемам женщин, например, создал целый комплекс советов по многообразию и неформальных сообществ по всему миру. В числе основных направлений деятельности этих женских организаций – разработка программ, позволяющих женщинам получать информацию, консультации и поддержку вне зависимости от того, в каком подразделении IBM и в какой стране они работают. Материалы могут быть получены через Интернет или на корпоративном сайте.

IBM на глобальных просторах

Более 50 лет прошло с тех пор, как в IBM впервые была провозглашена политика равных возможностей при найме на работу – вне зависимости от национальности, цвета кожи и убеждений. Готовясь строить заводы на юге США, компания приняла на вооружение этот принцип, а ее генеральный директор Том Уотсон-младший заявил, что в IBM будут “не раздельные, а равные возможности”. Это произошло

в 1953 году, за 11 лет до принятия Закона о гражданских правах.

Какое будущее у принципа многообразия в компании, имеющей такое прошлое? Сейчас руководитель программы по многообразию Тед Чайлдс разрабатывает глобальную стратегию, способную учесть проблемы, с которыми IBM сталкивается в мировом масштабе. Содержание понятия многообразия расширяется: наряду с демографическими группами и национальны-

ми культурами возникают новые объекты – глобальные субкультуры типа европейской (для нее характерен рост числа национальных меньшинств) или азиатско-тихоокеанской (где приходится с особым вниманием относиться к различиям между странами и регионами). А по мере того, как границы между странами становятся все более прозрачными, значение стратегических инициатив в области многообразия только возрастает.