Оцените глобальный потенциал
своей компании

За последние несколько лет большинство компаний поняли, что офшоринг, вывод бизнеса в регионы с дешевой рабочей силой, сулит значительное сокращение издержек. Но, по мнению сотрудников McKinsey Global Institute, офшоринг — лишь верхушка айсберга, называемого глобализацией. Используя преимущества глобальной экономики и оптимизируя свои процессы и цепочки поставок на глобальном уровне (а не только национальном или региональном), компании могут получить существенную экономию на издержках и снизить цены, а значит — стимулировать спрос на свои продукты, привлечь новых потребителей и получить доступ к новым рынкам.

Между тем сегодня мало кто по достоинству оценивает все плюсы глобализации, не говоря уже о том, чтобы активно использовать возможности, которые она открывает. И часто увидеть широкие перспективы компаниям мешает именно нынешний бум офшоринга. Однако нужно понимать, что офшоринг — лишь одна из стадий эволюции глобальной экономики.

Более века назад крупные торговые компании, соблазнившись возможностью выйти на иностранные рынки с их огромными сегментами новых потребителей, устремились на неосвоенные территории. В 1980-х годах производители Северной Америки, Европы и Японии стали строить заводы в странах с дешевой рабочей силой и продавать произведенные там товары у себя дома. В 1990-х годах в нескольких отраслях, например в производстве бытовой электроники, развитие глобализации приняло новую форму: компании размещали заказы на производство комплектующих и окончательную сборку продуктов в развивающихся странах. А сейчас глобализация охватывает сферу услуг.

Благодаря удешевлению связи и возможности выполнять некоторые процедуры в электронном виде компании могут отдавать на аутсорсинг многие рутинные процессы и работу с документацией. Причем речь теперь идет не только о вводе данных, обработке транзакций или поддержке клиентов по телефону, но и о более сложных задачах, например разработке программного обеспечения, промышленном дизайне и исследованиях в области фармакологии.

Сейчас в сфере услуг США занято около 83% работающих американцев (на этот сектор приходится такая же доля ВВП), а в производстве — меньше 11%. Такая же ситуация складывается и в других странах. По прогнозам компании Forrester, занимающейся исследованиями в области информационных технологий, к 2015 году свыше 3,3 млн рабочих мест в сфере услуг (из них 8% придется на ИТ-услуги) переместится из США, основного заказчика на мировом рынке, в развивающиеся страны. Звучит угрожающе, если, конечно, не обращать внимания на то, что в непроизводственной сфере США каждый месяц работу меняют миллион человек.

Большинство руководителей воспринимают глобализацию, в частности офшоринг, как шанс сократить издержки, но не следует забывать, что, полностью реализовав ее потенциал, компании могут и резко увеличить доходы. Ну а те, кому это не удастся, потеряют свою долю рынка.

Какова степень вашей глобализации?

Сначала оцените, насколько глобализация преобразовала вашу отрасль. Для этого подсчитайте отношение объема ежегодной глобальной торговли между компаниями, в том числе комплектующими и готовыми продуктами, к ежегодному объему продаж в отрасли конечному потребителю. Если показатель больше 100%, степень глобализации высокая.

В производстве бытовой электроники это отношение достигает 118%: отрасль создает на 18% больше стоимости за счет торговли комплектующими и готовой продукцией между партнерами, чем за счет продажи готовой продукции потребителям (см. «Насколько глобальна ваша отрасль?»).

В последнее десятилетие под давлением конкуренции производители бытовой электроники были вынуждены быстро внедрять инновации и резко снижать издержки. К чему это привело? К появлению рассредоточенной по всему миру специализированной, низкозатратной цепочки создания стоимости. Скажем, компьютер, стоящий на столе американского клерка, был разработан на Тайване и собран в Мексике из комплектующих, произведенных в Южной Корее, Китае или Таиланде. А купили его в американской компании, которая занимается маркетингом, продает товары под своим брэндом и не имеет отношения ни к разработке, ни к снабжению, ни к производству.

Электронная промышленность созрела для глобализации. В ней используются небольшие, легкие компоненты с высокой добавленной стоимостью, транспортировка которых обходится относительно дешево. Кроме того, здесь можно получать существенную экономию на масштабе, особенно при производстве стандартных комплектующих, применяемых сразу в нескольких электронных устройствах. Важно и то, что в большинстве стран мало дополнительных барьеров — протекционистских ограничений, пошлин, сопротивления профсоюзов, — препятствующих переводу производственных процессов из одной страны в другую.

Но не каждая отрасль готова к столь высокому уровню глобализации. В этом отношении швейная, автомобилестроительная и сталелитейная промышленность занимают промежуточное положение: глобализация сулит им большие преимущества, но получить их не так-то просто.

В швейной промышленности соотношение объема ежегодной глобальной торговли между компаниями и продаж конечному потребителю довольно высокое (до 77%) по двум причинам. Во-первых, основные издержки приходятся на оплату труда, поэтому компаниям выгодно переводить производственные процессы в регионы с дешевой рабочей силой. Во-вторых, одежда мало весит, поэтому транспортировка готовой продукции конечному потребителю рентабельна независимо от расстояния. Возможности отрасли до недавнего времени ограничивало Соглашение производителей текстиля (СПТ): оно предусматривало международную систему квот на импорт и тем самым защищало производителей текстиля и одежды из развитых стран от производителей дешевой одежды. Из-за соглашения во всей отрасли были завышены цены и нарушена структура торговли.

Но, по оценкам экспертов, после 1 января 2005 года — именно тогда прекратило свое действие СПТ — в швейной промышленности, а в ней по всему миру занято 40 млн человек, произойдет настоящий переворот. Крупные розничные компании из США и Европы будут теперь приобретать одежду всего в нескольких странах. Похоже, что больше других выиграет от этого Китай, а менее крупным производителям придется побороться за место под солнцем. После отмены СПТ количество рабочих мест в швейной промышленности США (уже сократившееся с 929 тысяч в 1990 году до 293 тысяч в 2004-м) уменьшится почти на столько же, то есть на 70%.

Некоторым сегментам швейной промышленности глобализироваться легче, чем другим. Розничные продавцы одежды, которая быстро выходит из моды, — H&M, Old Navy и Zara — вынуждены размещать производство ближе к своим рынкам сбыта. У этих компаний обычно более высокие затраты на производство — такова плата за оперативность и гибкость. Но продавцы одежды, не столь подверженной колебаниям моды, могут оптимизировать свои издержки, переведя ключевые процессы в развивающиеся страны.

В автомобильной промышленности (здесь соотношение объема ежегодной глобальной торговли и отраслевых продаж достигает 42%) глобализация идет медленно из-за того, что не стандартизованы комплектующие. Здесь используется много крупногабаритных деталей, и их транспортировка обходится слишком дорого. Поэтому автопроизводители не могут рассредоточить своих поставщиков, как удалось это сделать компьютерной отрасли. Глобализации автомобильной промышленности мешают и другие барьеры, например ограничения на импорт и пошлины на комплектующие во многих развивающихся странах, стремление властей некоторых стран стимулировать размещение производства в тех регионах, где будут продаваться автомобили, а также противодействие влиятельных профсоюзов в развитых странах.

Глобализации сталелитейной промышленности препятствуют капиталоемкость предприятий, высокие пошлины, законы об охране окружающей среды, соблюдение которых требует дополнительных инвестиций, относительно небольшая доля затрат на оплату труда в общих расходах, а также издержки на транспортировку готовой продукции. Конечно, изменения в законах не решат всех проблем, но благодаря им удалось бы значительно снизить стоимость производства стали и быстрее наладить глобальную торговлю ею. Например, если бы в штате Калифорния можно было использовать сталь, произведенную за пределами США, восстановление поврежденного землетрясением моста Бэй-бридж в Сан-Франциско обошлось бы дешевле почти на $400 млн.

По сравнению с отраслями, о которых шла речь, сфера услуг все еще находится на начальных стадиях структурных перемен. Даже в таких корпоративных услугах, как расчет зарплаты, ИТ и оформление сделок, отношение объема ежегодной глобальной торговли и отраслевых продаж составляет всего 1%. Производственные процессы некоторых отраслей, скажем, розничной торговли или банковских услуг должны быть размещены ближе к потребителям. Поэтому активнее всего пользуются возможностями глобализации корпорации вроде Wal-Mart и Carrefour, экспортирующие свои «домашние» бизнес-модели на новые рынки. Некоторые компании завоевывают новые рынки, осваивая новые направления деятельности, например, круглосуточно предоставляют техническую поддержку или обслуживают клиентов. А кто-то собирает свою продукцию из комплектующих, приобретаемых в разных странах.

Насколько глобальными вы можете стать?

Теперь следует выяснить, какие возможности глобализация открывает перед вашей организацией. На компании воздействуют одни и те же внешние и внутренние силы. Самое сложное — понять, как изменятся эти силы в будущем и как получить выгоду от этих изменений. Процесс глобализации отрасли или компании зависит от трех факторов: производственного, нормативно-правового и организационного.

Производственный фактор. То, насколько легко компаниям отрасли рассредоточить по миру своих цепочек создания стоимости, определяют две составляющие этого фактора: чувствительность к передислокации (выгодно ли перемещение части производственного процесса) и преимущества конкретного региона.

Чтобы оценить чувствительность к передислокации, нужно учесть несколько параметров: удельную стоимость в расчете на единицу веса сырья, скорость морального устаревания готовой продукции или комплектующих, стабильность спроса на услуги, объем неокупаемых капиталовложений, возможность соблюдать стандарты качества. У отраслей, производящих крупногабаритную и сложную для транспортировки продукцию (например сталь или древесину), нет веских оснований для передислокации своих производственных процессов. Компании, которые уже вложили огромные средства в развитых странах, вряд ли решатся закрыть действующие заводы, даже несмотря на то, что переменные издержки производства в развивающихся странах ниже.

Анализируя преимущества того или иного региона, следует учесть такие переменные, как трудоемкость производства, квалификация рабочей силы, потребность в природных ресурсах, экономия на масштабах. Трудоемким отраслям, скажем, швейной, особенно выгодно размещать свое производство в развивающихся странах с дешевой рабочей силой, исключение составляют лишь компании, персонал которых обладает уникальными профессиональными навыками. Отраслям, зависящим от природных ресурсов, например мебельной, целесообразно переводить производство в страны, где много дешевого сырья. Отрасли, использующие стандартизованные комплектующие, например электронная промышленность, могут получать экономию на масштабах, изготавливая компоненты, скажем, микропроцессоры и чипы памяти.

Нормативно-правовой фактор. «Принимающие» страны по-разному сдерживают развитие глобализации: устанавливая пошлины, квоты на импорт и экспорт, вводя запреты на иностранные инвестиции, обязуя иностранные компании создавать совместные предприятия с местными партнерами, определяя минимальную степень локализации или отказываясь вносить соответствующие изменения в законодательство. Сейчас глобализацию в большинстве отраслей сдерживают прежде всего нормативные препоны, такие как высокие пошлины, ограничение импорта или иностранных инвестиций.

Организационный фактор. Глобализации компаний или отраслей могут препятствовать внутренняя структура управления, система поощрений и деятельность профсоюзов. К примеру, во многих американских компаниях перевод ключевых процессов в другие страны замедлился из-за нежелания менеджеров среднего звена лишиться некоторых полномочий. Руководству следует поощрять менеджеров в зависимости от глобальной, а не локальной производительности, но при этом поддерживать локальные инновации и культуру управления рисками. Тут главное — не впадать в крайность, чтобы не упустить благоприятные возможности для реструктуризации и повышения эффективности.

Производственный, нормативно-правовой и организационный факторы постоянно изменяются. Кроме того, размах глобализации зависит от геополитических и макроэкономических условий. Так, появление Генерального соглашения по тарифам и торговле (ГАТТ) и Всемирной торговой организации (ВТО) способствовало быстрому росту глобальной торговли товарами, а в последнее время и услугами. Теперь, когда благодаря стандартизации контейнеров значительно подешевела транспортировка, а перевозчики стали оказывать более качественные услуги, все больше компаний могут поставлять свои крупногабаритные товары по всему миру. Система глобального спутникового позиционирования (GPS) позволяет следить за движением груза, эффективно управлять логистикой и рассредоточивать звенья цепочки создания стоимости. А усовершенствование и резкое удешевление международных телекоммуникаций создали предпосылки для офшоринга, о которых мы уже говорили.

Ужесточение конкуренции, либерализация торговли и появление новых технологий заставят многие компании оценить преимущества глобализации. Те, кто не воспользуется новыми возможностями, окажутся за бортом. Выиграют компании, которые сумеют обойти препятствия и подготовятся к следующим стадиям эволюции своих отраслей. Например, IKEA расширила свои возможности, создав новую бизнес-модель, основанную на низкой стоимости транспортировки. Она поставляет мебель модульного дизайна по всему миру, и ее издержки на транспортировку значительно меньше, чем у конкурентов. IKEA и подобные ей компании определяют и ускоряют глобализацию своей отрасли, показывая, какие препятствия можно устранить и как это делать.

Важнейшая составляющая глобализации во многих отраслях — стандартизация. Стандарты внедряются двумя путями: либо их добровольно принимают компании, либо их навязывают власти. Перемены в электронике произошли, когда компании под давлением конкуренции договорились о единых стандартах. Напротив, производителям сотовых телефонов труднее достичь глобальной экономии на масштабе: Европа отдала предпочтение стандарту GSM, Япония — PDC. А в автомобилестроении стандартизации не способствуют ни законы, ни конкуренция, хотя использование одинаковых комплектующих таит огромный потенциал.

Как стать глобальным?

Поняв, какие препятствия для глобализации можно обойти или устранить, нужно выявить источники создания стоимости в новых условиях. Судя по нашему исследованию, глобализация отраслей и компаний происходит поэтапно, причем на каждом этапе открываются свои возможности. Многонациональные корпорации делают инвестиции за рубежом, преследуя определенные цели — завоевать новые рынки или повысить эффективность производства, хотя этим все выгоды не исчерпываются. Давайте рассмотрим основные этапы глобализации.

Этап первый: выход на рынок. Компании обычно начинают работать в стране, используя те же бизнес-модели, что и на внутренних рынках. Обычно им приходится создавать производственные мощности: этого требует либо характер их деятельности, например розничная торговля, либо существующие в стране пошлины или ограничения на импорт, как, например, в автомобильной промышленности.

Этап второй: специализация продукта. Компании сосредоточивают производство определенного продукта в одном регионе и экспортируют готовое изделие на разные потребительские рынки. Начинается специализация районов по продуктам и комплектующим или торговле готовой продукцией. В автомобильной промышленности США этот этап начался после принятия в 1994 году Североамериканского соглашения о свободной торговле, и теперь GM производит все автомобили марки Pontiac Aztek только в Мексике, а все Chevrolet TrailBlaizer — в США.

Этап третий: рассредоточение цепочки создания стоимости. Компании размещают производственные процессы в регионах, обещающих самые низкие затраты. Комплектующие одного продукта могут быть произведены в нескольких местах и собраны где угодно — вспомним, как делают компьютеры. Еще один пример — недавно наметившаяся у американских компаний тенденция офшоринга отдельных процессов или ИТ-услуг.

Этап четвертый: реорганизация цепочки создания стоимости. Компании не просто повторяют за рубежом свои производственные процессы — они снижают свои издержки, с выгодой для себя используя особенности местного рынка, в частности наличие дешевой рабочей силы. Производители автомобилей в Индии, например, организуют производство таким образом, чтобы извлечь максимальные преимущества из низких затрат на оплату труда. Их производственные процессы значительно более трудоемки, чем в развитых странах, а кроме того, они нередко сами разрабатывают и производят оборудование для своих заводов.

Этап пятый: создание новых рынков. На этом этапе происходит расширение рынка. На третьем и четвертом этапах во многих отраслях издержки сокращаются более чем на 50% и компании могут значительно снизить цены на свою продукцию как на новых, так и на старых рынках и стимулировать спрос (см. «Как увеличить свою долю рынка»). По данным McKinsey Global Institute, если автопроизводитель сбавит цену одной машины на 30% — с $10 000 до $7000, — то со временем спрос увеличится почти вдвое — с 22 млн до 41 млн автомобилей (с учетом эластичности спроса). Величина прибыли, полученной на пятом этапе, часто превышает величину сокращения издержек на всех других.

Отрасли не всегда последовательно минуют пять этапов: компании могут пропустить какой-то этап или одновременно пройти несколько. В электронной промышленности, например, процессспециализации продукта шел параллельно с рассредоточением цепочки создания стоимости (этапы второй и третий), когда разные регионы начали производить разные компоненты: Тайвань — микросхемы, Китай — компьютерные клавиатуры и мыши. А некоторые международные корпорации, которых в Китай привлекла его огромная потребительская база, начали производить здесь товары на экспорт — то есть одновременно прошли первый и второй этапы (см. «Пять стадий глобальной реструктуризации»).

Какие преимущества дает вам глобализация?

Если вы хотите сами направлять развитие своей отрасли, а не просто реагировать на происходящие в ней перемены, важно использовать все шансы, которые появляются на каждой стадии глобализации. Для этого нужно понять, насколько в результате глобальной реструктуризации снизятся затраты и какие появятся новые возможности.

Основной источник экономии — дешевая рабочая сила. Разница в зарплате трудящихся из развитых и развивающихся стран столь велика, что покрывает все дополнительные инвестиции и управленческие затраты, сопровождающие перевод бизнеса. У каждого американского оператора ЭВМ, которому платят $20 в час, есть конкурент в Индии, готовый работать за $2 в час. В среднем издержки американских компаний, переводящих свои бизнес-процессы в Индию, снижаются на 45—55%.

Компании также могут получать большую экономию, реорганизуя свои производственные процессы — отказываясь от дорогого оборудования в пользу дешевой рабочей силы. Например, офшорному платежному оператору выгоднее нанять людей, которые вручную будут регистрировать чеки в компьютерной базе данных, чем покупать дорогую лицензионную программу для распознавания изображения. Некоторые автопроизводители в Китае с помощью автоматики выполняют лишь 30% сварочных работ, в то время как на европейских и американских предприятиях этот показатель составляет не меньше 90%. На индийских заводах вручную осуществляются покраска, сварка и многие другие операции, и заметной потери качества нет.

Можно также сократить издержки, повышая загрузку производственных мощностей, например, наладить круглосуточное производство, даже если из-за этого вырастут затраты на оплату внеурочной работы (очевидно, что такой вариант невыгоден там, где зарплаты высоки). Введение дополнительных смен позволит сократить операционные издержки на 30—40%.

Наконец, в развивающихся странах можно нанять местных инженеров для проектирования и строительства дешевых производственных мощностей и снижения других производственных затрат. Некоторые индийские поставщики бизнес-услуг сами разрабатывают программное обеспечение, чтобы не покупать дорогие программы мировых брэндов. Индийский производитель автомобилей Maruti Udyog самостоятельно разработал автоматизированное оборудование для своей линии сборки. Suzuki, японскому партнеру Maruti Udyog, приобретение почти такой же линии в Японии обошлось гораздо дороже. Нанимая на работу местных высокопрофессиональных специалистов, компании могут поддерживать тот же уровень автоматизации, что и в развитых странах, но с более низкими издержками.

В целом глобализация позволяет сокращать издержки на 70%, при этом 50% засчет офшоринга, 5% — за счет реорганизации задач и обучения и еще 15% — за счет оптимизации процессов (см. «Полный потенциал глобализации»). Но глобализация — это не только сокращение издержек. Экономя деньги, компании могут снижать цены, производить новые продукты или усовершенствованные старые, оказывать новые услуги уже существующим или новым, менее состоятельным потребителям. Например, американские финансовые компании начали пользоваться услугами более дешевых офшорных операторов колл-центров и обнаружили, что теперь им выгодно предоставлять индивидуальную поддержку по телефону даже мелким клиентам. Одна авиакомпания поручила контроль доходов и расходов индийскому партнеру, после чего общая сумма неполученных платежей сократилась на $75 млн и она стала эффективно отслеживать должников. Ведущий американский производитель компьютеров открыл в Индии отдел поддержки клиентов, и теперь среднее время на обработку одного звонка заметно сократилось.

В развивающихся странах новые возможности открываются и в связи с быстрым ростом среднего класса. В Китае местные производители бытовой техники начали выпускать дешевые кондиционеры, рассчитанные на небогатых потребителей. Индийская автопромышленность производит автомобиль Indica, который стоит на порядок ниже, чем аналогичная модель в развитых странах. Уровень доходов от таких производств часто будет превышать общий уровень сокращения издержек. По нашим оценкам, благодаря производству более дешевых автомобилей издержки мировой автомобильной промышленности сократятся на $150 млрд. При этом доход вырастет на $170 млрд ($100 млрд — доля развивающихся рынков, $70 млрд — развитых).

Опасности глобализации

Универсального рецепта успеха не существует. Компаний, попытки которых выйти на зарубежные рынки закончились неудачей, не счесть. Вообще расти за счет глобализации рискованно. В электронной промышленности доход акционеров зависит от степени глобализации компании, а в розничной торговле или автомобилестроении — нет .

Опыт французской сети супермаркетов Carrefour и американской розничной компании Wal-Mart в Бразилии и Мексике вселяет оптимизм и одновременно предупреждает о необходимости соблюдать осторожность. Carrefour добилась успеха в Бразилии, но потерпела неудачу в Мексике; у Wal-Mart, наоборот, хорошо пошли дела в Мексике, а в Бразилии ее ожидал крах.

В 1975 году Carrefour удачно ввела в Бразилии формат гипермаркета. Потребители особенно оценили преимущество магазинов этой сети с их разнообразным ассортиментом во время гиперинфляции 1980-х и начала 1990-х годов: получив зарплату, они могли купить сразу все в одном месте. Поскольку Carrefour одной из первых вышла на бразильский рынок, она поняла его специфику до того, как у нее появились конкуренты. Но в последнее время компания намеренно вела менее агрессивную политику глобальных поглощений и создания новых филиалов, чем ее конкуренты. С мексиканским партнером по совместному предприятию, розничной компанией Gigante, она не договорилась о формате магазинов. СП распалось, и с тех пор Carrefour придерживается тактики медленного органического роста.

Напротив, Wal-Mart, став первой иностранной розничной компанией в Мексике, добилась успеха. Она приобрела ведущего мексиканского розничного продавца Cifra, обучила его руководителей своим бизнес-процессам, ознакомила их с передовыми технологиями и опытом. Хотя США приехало несколько топ-менеджеров, руководство мексиканского филиала Wal-Mart состоит преимущественно из бывших сотрудников Cifra. Но Wal-Mart не удалось повторить этот опыт в Бразилии — там не нашлось подходящего кандидата на поглощение. Созданное ею совместное предприятие потерпело неудачу. А медленный органический рост не позволил компании достичь необходимых масштабов, чтобы предложить более низкие, чем у конкурентов, цены. У глобализации огромный потенциал, но не всем удается добиться успеха с ее помощью. Одни компании смогут выбиться в лидеры, другим придется бороться за выживание.

Условие победы

Чтобы преуспеть в условиях глобализации, нужно иметь четкую стратегию, последовательно руководить преобразованиями, понимать новые задачи бизнеса и по-новому руководить людьми. Вот некоторые уроки, которые можно вынести из опыта преуспевших компаний.

Откажитесь от традиционной философии развития. Глобализация создает предпосылки для резкого роста эффективности — это важно учитывать, формулируя цели компании. Лидеры отрасли будут отказываться от первоначальных планов постепенного наращивания эффективности, чтобы совершить резкий скачок. Тот, кто не последует их примеру, отстанет. Поэтому высоко ставьте для себя планку.

Рационально используйте глобальные активы. Для развитых стран нужно одно соотношение труда и капитала, для развивающихся — другое. Ищите оптимальное соотношение, увеличивая трудовые ресурсы и эффективнее используя оборудование, составляя четкие графики рабочих смен, разрабатывая более дешевое оборудование.

Приспосабливайтесь к местным условиям. Успешные глобальные компании по мере возможности применяют передовой опыт в конкретных условиях того или иного рынка. В Мексике компания Wal-Mart использует свою фирменную модель «каждый день низкие цены», при которой постоянно сравнивает свои цены с ценами основных конкурентов. Но, проведя большое исследование местного рынка, компания приняла решение опускать свои цены ниже уровня конкурентов только на «самые заметные продукты». Не забывайте, что не бывает единых для всех рецептов делового успеха.

Повышайте качество. Выводя производство в развивающиеся страны, компании могут повышать квалификацию своих работников и руководителей, экономя при этом деньги. Начнем с того, что они рассматривают больше претендентов на одно рабочее место, чем в развитых странах, и более интенсивно обучают своих сотрудников. Например, в филиппинской компании eTelecare все кандидаты проходят семиступенчатую процедуру отбора — в аналогичной компании США достаточно резюме и одного собеседования. В результате eTelecare предлагает работу лишь 2% кандидатов, зато доля довольных ее обслуживанием клиентов составляет 90% (в американских компаниях 50%) и текучесть кадров в ней низкая. В развивающихся странах на одного менеджера среднего звена приходится меньше рядовых сотрудников, поэтому здесь можно более жестко контролировать качество. Не удовлетворяйтесь достигнутым — старайтесь добиться большего!

Широкий взгляд на глобализацию

В McKinsey Global Institute недавно завершилось всестороннее исследование глобализации. Целый год мы тщательно изучали четыре крупнейшие развивающиеся страны — Китай, Индию, Бразилию и Мексику и пять наиболее важных отраслей — автомобильную, производство бытовой электроники, розничную продажу продуктов питания, банковские услуги для физических лиц, а также передачу части ИТ/бизнес-процессов офшорным компаниям. Эту работу дополнили данные исследований швейной и сталелитейной промышленности, которые наш институт проводил последние десять лет во многих странах. Мы анализировали макроэкономические показатели, а также свойственные только отдельным отраслям или компаниям. Всего мы опросили более 150 руководителей компаний и экспертов.