Увеличивая, сокращаем | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Увеличивая, сокращаем

Авторы: Педжелс Кевин , Хук ван Ремко

Увеличивая, сокращаем

читайте также

«Счастливые часы» Facebook

Вамси Канури,  Исин Чен,  Шрихари Сридхар

«С точки зрения большого количества существ, мы лакомый кусок мяса»

Анна Натитник

В плену образов

Мария Божович

22 способа победить напряжение

Дж. П. Полив-Фрай,  Хендри Вейсингер

Компании растут. Чаще всего они стараются делать это за счет новых продуктов. В результате может увеличиться оборот, но вовсе не обязательно — прибыль. Увеличение ассортимента зачастую снижает маржу. У одной изученной нами компании на 40% продуктов приходилось менее 3% прибыли, а 25% ее продуктов не приносили никакой прибыли.

Несколько лет назад руководители Clorox, производителя потребительских продуктов с оборотом $4 млрд, поняли, что пора решать проблему недостаточной прибыльности ряда продуктов.

В то время 30% готовых к реализации изделий, или складских единиц (СЕ), компании не могли обеспечить намеченных объемов продаж и прибыли. Чтобы изменить ситуацию, в Clorox разработали формальную процедуру оценки «производительности» каждой СЕ, который позволял принять решение о снятии с производства того или иного товара.

Вот как происходит эта процедура. Ежегодно планируя бюджет, определяют объем сокращения низкопроизводительных СЕ на год вперед и составляют помесячный график последовательного выполнения намеченных целей. Каждый месяц межфункциональная группа во главе с директором по планированию цепочек поставок (работу группы курирует финансовый директор) обсуждает результаты работы, выявляет, какие подразделения не справляются с поставленными задачами, решает вопросы политики и т.д. В группу входят директора или вице-президенты подразделений продаж, маркетинга, финансов и поставок.

Специальными инструментами определяются показатели СЕ и выявляются факторы, препятствующие получению прибыли. Благодаря этим инструментам можно также выяснить, какая доля СЕ в каждом подразделении отвечают поставленным целям. Все подразделения помечают цветом — зеленым (план перевыполняется), желтым (отставание от плана не более 5%) или красным (нужно выработать тактику выполнения плана). Руководители «красных» подразделений должны определить, какие СЕ нужно снять с производства, и составить для этого соответствующую стратегию.

Как и любую другую бизнес-тактику, рационализацию ассортимента нужно проводить весьма осторожно. Многие компании пытались решить эту проблему, безжалостно сокращая разнообразие своего товарного набора. Делать это опасно, поскольку в результате резко снижается доход и портятся отношения с потребителями: они уже привыкли к товару, который больше не производится. Решая отказаться от той или иной СЕ, Clorox периодически сверяет свое мнение с мнением потребителей, чтобы не отказаться от действительного нужного людям продукта.

Сейчас более 90% СЕ Clorox соответствуют намеченному плану по объему производства и прибыли. Средний объем продаж каждой СЕ вырос больше чем на четверть, а средняя чистая выручка на одного клиента для каждой СЕ увеличилась почти вдвое за последние четыре года. В большинстве категорий Clorox опережает конкурентов по такому показателю, как средний объем розничных продаж на одну СЕ.

Подобные инструменты может создать любая компания. Но результата она добьется, только если будет пользоваться ими согласно своей стратегии.