То, что вам нужно для роста | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

То, что вам нужно
для роста

Что люди говорят о вашем товаре своим друзьям? Затрудняетесь ответить? Однако это очень важный вопрос, если, конечно, вы заинтересованы в росте вашего бизнеса.

Автор: Фредерик Райххелд

То, что вам нужно для роста

читайте также

Повод для рефлексий

Елена Евграфова

Богатство самоограничения

Николай Александров

Вам трудно переживать этот кризис? Попробуйте придумать ритуал

Скотт Беринато

Попробуйте стать лидером пятого уровня

Джим Коллинз

Топ-менеджеры, собравшиеся на профессиональный форум, посвященный лояльности клиентов, кажется, знали о предмете все. Активно используя этот фактор, они уже сумели вывести свои компании в отраслевые лидеры. Но то, о чем рассказал Энди Тейлор, генеральный директор компании Enterprise Rent-A-Car, стало для них откровением.

Тейлор и его команда нашли очень простой способ измерять лояльность клиентов и управлять ею. Каждый месяц Enterprise задает своим клиентам два несложных вопроса: как они оценивают качество ее услуг и какова вероятность, что они вновь обратятся в Enterprise. Процедура элементарна, опрос проводится быстро, и через несколько дней в распоряжении руководителей оказываются данные о деятельности 5 тыс. отделений компании за последний месяц. Каждый филиал может оценить свою работу и сопоставить результаты с достижениями коллег.

Выяснилась одна интересная особенность процедуры оценки: при составлении рейтинга отделений учитываются лишь наивысшие баллы, данные клиентами компании. Участники встречи были удивлены: почему важны только клиенты-энтузиасты? А как же остальные? Допустим, они не в восторге от компании, но ведь продолжают брать машины напрокат, а значит, необходимы для успешного бизнеса. Не лучше ли отслеживать статистику средних или медианных показателей? Нет, утверждает Тейлор. Концентрируясь исключительно на потребителях-энтузиастах, компания делает ставку на главный источник прибыльного роста — на клиентов, которые не только вновь обратятся к услугам компании, но и будут рекомендовать ее своим друзьям.

К сожалению, от большинства опросов, нацеленных на измерение степени удовлетворенности потребителей, бывает мало пользы. Они отнимают много времени и усилий, а полученные данные не позволяют сделать однозначные выводы, которыми можно было бы руководствоваться. Более того, часто руководители просто не воспринимают эти данные всерьез — и все потому, что результаты подобных опросов не коррелируют ни с прибылями, ни с ростом бизнеса. Именно поэтому метод компании Enterprise, его способность стимулировать прибыльный рост с помощью простого инструмента привлекли мое внимание, и я подумал: может, и впрямь компания что-то нащупала? Но можно ли получить сходные результаты в других секторах бизнеса (включая более сложные, чем аренда автомобилей), фокусируясь исключительно на клиентах, дающих самые высокие оценки в опросах, цель которых — оценить их лояльность? Можно ли сократить список до одного вопроса? И если да, то каким должен быть этот вопрос?

В течение двух лет я занимался исследованиями, стараясь выяснить, как соотносятся ответы клиентов с их реальным поведением, рекомендациями, которые они дают другим потребителям, и в конечном итоге — с ростом компании. Результаты получились ясными и конкретными, хотя и неожиданными. Оказалось, что существует единственный вопрос, ответы на который дают возможность делать прогнозы роста, — и он не связан напрямую ни с удовлетворенностью клиента, ни с его лояльностью. Это вопрос о том, готов ли клиент рекомендовать продукт или услугу кому-то другому. В большинстве отраслей экономики, которыми я занимался, доля клиентов, готовых активно давать такие рекомендации знакомому или коллеге, прямо коррелировала с темпом роста компании. Та же закономерность наблюдается при сравнении по этому критерию конкурирующих компаний.

Следует сказать, что рост компании, помимо лояльности, зависит от множества факторов — экономических, инновационных и прочих, и, кроме того, я вовсе не собираюсь преувеличивать значение сделанных выводов. Несмотря на то что вопрос о возможной рекомендации в целом оказался самым эффективным при определении лояльности и прогнозировании роста, этот метод, конечно, не универсален и в ряде случаев не работает. И все-таки активная клиентская лояльность хотя и не гарантирует роста, но в высшей степени ему способствует.

Полученные мною результаты позволяют предложить совершенно новый подход к проведению опросов. Заменив сложное маркетинговое исследование удовлетворенности клиентов одним вопросом, компании смогут извлечь практическую пользу из полученных данных и нацелить сотрудников на конкретные задачи, способствующие росту бизнеса.

Лояльность и рост

Прежде всего посмотрим, что такое лояльность, и назовем некоторые типичные ошибки, которые совершают компании, пытаясь эту самую лояльность измерить. Итак, лояльность — это готовность человека (клиента, сотрудника, друга) внести определенный вклад или чем-то пожертвовать ради того, чтобы упрочить некие отношения. Для клиента это может означать верность надежному поставщику даже в том случае, если в какой-то конкретной сделке тот предлагает не самую лучшую цену.

Следовательно, клиентская лояльность — это нечто большее, чем повторные покупки. Даже если человек снова и снова покупает что-то у одной и той же компании, это необязательно означает, что он ей лоялен: возможно, им движет инерция, безразличие. Бывает, что сменить поставщика услуг или товаров мешают те или иные обстоятельства: например, кто-то регулярно летает в некий город самолетами одной и той же авиакомпании только потому, что большинство рейсов туда предлагает именно она. И наоборот: лояльный потребитель может нечасто обращаться за продуктом или услугой просто в силу низкой потребности в них — скажем, с возрастом люди реже меняют автомобили.

Очевидно, что никакая компания не может расти, если ее клиентский резервуар подтекает; лояльность как раз и помогает эту течь устранить. По-настоящему лояльные клиенты по мере роста своих доходов обычно покупают все больше товаров любимой фирмы. А еще они рассказывают о компании своим друзьям, родственникам и коллегам. Такая рекомендация — один из лучших индикаторов лояльности клиентов, ведь, выступая в качестве рекомендателей, они ставят на карту свою репутацию. Заметьте, и здесь лояльность может проявляться не в виде очередных покупок. Допустим, благосостояние покупателя выросло и он перешел на более дорогие и престижные автомобили, чем Honda, которым был верен на протяжении многих лет. Но если он лоялен компании, то обязательно посоветует Honda племяннику, который приобретает свою первую машину. Готовность лояльных клиентов приводить новых покупателей особенно выгодна для компаний, работающих в высококонкурентных отраслях экономики. Здесь привлечение каждого нового клиента требует серьезных маркетинговых затрат, поэтому обеспечить прибыльный рост чрезвычайно трудно. Между тем лояльный потребитель рекрутирует новых клиентов на общественных началах совершенно бесплатно — по сути, становится добровольным членом команды маркетологов компании.

Не тем аршином

Коль скоро лояльность клиентуры так важна для прибыльного роста, необходимо научиться измерять ее и управлять ею. К сожалению, существующие подходы нельзя назвать эффективными. Зачастую сложность этих методик делает их практически бесполезными для руководителя среднего звена, к тому же нередко они дают неверные результаты.

Компании склонны опираться на такой показатель, как уровень сохранения клиентов, но это всего лишь лучший из посредственных инструментов. Во многих отраслях он коррелирует с прибыльностью, но вот с ростом связан слабо. И это понятно: уровень сохранения клиентов отражает в основном уход клиентов, то есть показывает, насколько упомянутый выше резервуар опустошается, а не наполняется. Более того, как я уже заметил, уровень сохранения клиентов неадекватен показателю лояльности в ситуациях, когда потребители не переходят на другой продукт из-за его высокой стоимости, а также в тех случаях, когда они естественным путем перерастают продукт – в силу возраста, повышения доходов или каких-либо иных факторов.

Еще меньше информации о лояльности дает изучение удовлетворенности покупателей. Наши исследования, к примеру, показывают, что удовлетворенность необязательно напрямую влияет на поведение потребителей или на рост компании. Оказывается, весьма трудно выявить прямую зависимость роста продаж от удовлетворенности клиентов. В некоторых случаях зависимость даже оказывается обратной. Например, у компании Kmart, находившейся на грани банкротства, значительный рост удовлетворенности клиентов сопровождался резким падением продаж.

Даже наиболее изощренные системы измерения удовлетворенности имеют серьезные недостатки. Впервые я столкнулся с этим на примере одной автомобильной компании из «большой тройки». Фирма истратила миллионы долларов на опросы потребителей с целью определения этого показателя, после чего обнаружила, что удовлетворенность покупателей отдельными дилерами практически не коррелировала с их прибылями и ростом. Когда мы стали обсуждать этот вопрос с дилерами, они согласились, что удовлетворение потребителей выглядит разумной целью, но они также отметили, что для повышения прибыли и роста куда важнее другие факторы: обилие проспектов с агрессивной рекламой в торговых залах, давление на менеджеров по продажам, в том числе через высокие комиссионные, назначение максимально возможных цен на автомобили.

Итак, очень важно найти способ точно измерять лояльность и удовлетворенность потребителя. Компаниям необходим практичный инструмент, который позволил бы четко отслеживать, насколько эффективна их деятельность для повышения лояльности клиентуры, — приблизительно так, как это делается применительно к прибыльности или качеству. Поначалу казалось, что информационные технологии смогут предоставить средства для точного измерения лояльности. Поставщики изощренных систем управления отношениями с клиентами (CRM) обещали предоставить компаниям функции для отслеживания поведения потребителей в реальном времени. Однако обнадеживающие результаты пока имеются лишь в отдельных секторах бизнеса — таких, как операции с кредитными картами или бакалейная торговля, где покупки совершаются столь часто, что изменения в лояльности можно быстро зафиксировать и учесть в работе.

Сбор данных

Так как же измерить лояльность потребителей? Чтобы выяснить это, мне пришлось сопоставить ответы на вопросы, полученные от конкретных клиентов, с их реальным поведением на протяжении определенного времени. Помощь в исследовании мне оказала компания Satmetrix (я вхожу в состав ее совета директоров), которая разрабатывает программное обеспечение для сбора и анализа отзывов клиентов в реальном времени. В проекте принимали участие также сотрудники компании Bain.

Мы позаимствовали два десятка вопросов из Loyalty Acid Test, программу которого я разработал четыре года назад с коллегами из Bain. Этот тест позволяет неплохо оценить уровень развития отношений между компанией и ее клиентами (полностью тест можно найти по адресу: www.loyaltyrules/com/loyaltyrules/acid_test_customer.html). Мы попросили ответить на вопросы тысячи потребителей, взятых нами из открытых списков клиентов шести отраслей: финансовые услуги, кабельное телевидение и телефония, поставки персональных компьютеров, электронная коммерция, автострахование и услуги доступа в Интернет.

Затем мы раздобыли историю покупок каждого из опрошенных, а также попросили этих людей рассказать о конкретных случаях, когда они рекомендовали кому-либо рассматриваемую компанию (иногда ответов приходилось ждать по полгода, а то и дольше).

Собрав информацию более чем о 4 тыс. потребителей, мы получили выборку достаточного размера, чтобы провести 14 конкретных исследований. Таким образом у нас появилась возможность сопоставить ответы клиента на вопросы нашей анкеты и его реальное поведение.

Мы надеялись найти для каждой отрасли по крайней мере один вопрос, ответ на который позволил бы судить, будет потребительское поведение данного субъекта способствовать росту компании или нет. Но результат превзошел наши ожидания: мы обнаружили, что существует один вопрос, обладающий максимальной предсказательной силой для большинства отраслей.

Вопрос «Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию X другу или коллеге?» занимал первое или второе место в 11 из 14 исследований. Еще в двух исследованиях этот вопрос оказался настолько близок в рейтинге к двум вопросам-лидерам, что фактически те же результаты можно было бы получить, основываясь только на нем.

Надо сказать, это вызвало у меня немалое удивление. Я-то полагал (возможно, мои ожидания были связаны с тем, что в последние годы я занимался исследованиями лояльности персонала), что первое место займет вопрос «В какой степени компания X заслуживает вашей лояльности?».

Я также ожидал, что вопрос «Насколько вы согласны с тем, что компания X устанавливает стандарты качества в своей отрасли?» (при этом имеются в виду как экономическая выгода, так и собственно качество обслуживания клиентов) будет обладать большей предсказательной силой, чем оказалось на самом деле. Зато другой результат меня совсем не удивил. Вопрос «Насколько в целом вас удовлетворяет деятельность компании X?» хотя и оказался релевантным для некоторых секторов, но в общем доказал свою непригодность: на основании полученных ответов не удается строить сколько-нибудь надежных прогнозов относительно роста компании.

Итак, мы получили в свое распоряжение правильный вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию X другу или коллеге?» Теперь предстояло разработать шкалу для оценки ответов. Задача, которая на первый взгляд может показаться очень простой, на самом деле — и это подтвердит вам любой специалист в области статистики — вовсе таковой не является. Чтобы лояльность клиентов стала стратегической целью, над достижением которой могли бы работать менеджеры, требуется столь же простая и однозначная шкала оценки достижений, как и сам найденный нами вопрос. Правильная шкала будет эффективно разделять клиентов на группы, заслуживающие разного внимания и разных организационных усилий. Инструмент должен быть простым и для клиентов, когда они выставляют баллы, и для сотрудников, ответственных за интерпретацию результатов и планирование дальнейших действий. В идеале шкала должна быть устроена так элементарно, чтобы даже сторонние лица — инвесторы, работники регулирующих организаций, журналисты — могли получить общее представление о результате, не обращаясь к специальным руководствам по статистике.

Итак, мы выбрали десятибалльную шкалу, где максимальное значение (10 баллов) говорит о том, что рекомендация со стороны клиента  «чрезвычайно вероятна», среднее значение (5 баллов)  — нейтральное отношение к рекомендации, а нулевое — рекомендация «совершенно невозможна». Сопоставив повторные покупки и рекомендации потребителей с их ответами по этой шкале, мы выявили три класса потребителей. «Промоутеры», то есть покупатели с наивысшими показателями повторных покупок и рекомендаций, выставляли при ответе на наш вопрос 9 или 10 баллов; «нейтралы» давали 7 или 8, а «критики»  от 0 до 6.

Называя промоутерами лишь самых активных клиентов, мы избегаем инфляции оценок, при которой любой клиент, чья оценка хоть на йоту превышает нейтральную, считается «удовлетворенным» (Компания Enterprise Rent-A-Car счастливо избежала этой опасности, решив принимать во внимание отзывы лишь самых больших энтузиастов.) Разделение клиентов на промоутеров, нейтралов и критиков не только обеспечивает самый простой, наглядный и точный прогноз потребительского поведения, но и удобно с точки зрения менеджеров. Увеличить число промоутеров и уменьшить число критиков — такая цель для менеджеров звучит гораздо понятнее, нежели требование повысить среднее значение удовлетворенности в расчете на одного клиента.

Связь с ростом

До настоящего момента мы обсуждали результаты опросов и их корреляцию с повторными покупками и рекомендациями клиентов 14 компаний в шести отраслях экономики. Однако наша настоящая цель — понять, насколько в рамках предлагаемого подхода объяснимы темпы роста всех конкурентов в пределах отрасли, а также компаний, принадлежащих различным секторам рынка.

В первом квартале 2001 года компания Satmetrix начала анализировать ответы на вопрос о «возможности рекомендации» на материале многотысячной выборки, в которую вошли клиенты свыше 400 компаний из 12 различных отраслей экономики.

Респондентов (адреса которых опять-таки были взяты из открытых источников, а не из клиентских списков Satmetrix) просили оценить одну или две компании, с которыми они знакомы, для чего им предлагался краткий перечень вопросов. В течение нескольких кварталов по электронной почте приходило от 10 тыс. до 15 тыс. ответов ежеквартально.

В тех случаях, когда мы могли получить сопоставимые и надежные данные о росте доходов ряда конкурентов и имели достаточное количество ответов их клиентов, мы сопоставили на графике нетто-количество промоутеров каждой фирмы (доля промоутеров минус доля критиков) с темпом роста доходов. Результат получился совершенно потрясающим.

Например, если взять авиакомпании, то налицо сильная зависимость между нетто-количеством промоутеров и средним темпом роста компании в период с 1999-го по 2002 год. Причем эта простая статистическая выкладка, похоже, объясняет относительные темпы роста компаний во всей отрасли, то есть ни одна из них не нашла способа ускорить рост без улучшения соотношения промоутеров и критиков. Этот результат в той или иной степени наблюдался в большинстве обследованных нами отраслей, включая аренду автомобилей, где Enterprise выделялась среди своих конкурентов как наивысшим темпом роста, так и наибольшей долей нетто-промоутеров (см. иллюстрацию «Сила молвы»). И все же не во всех случаях ответы на вопрос о возможности рекомендации оказались лучшими предсказателями роста. Для небольшого круга ситуаций применение такого метода вообще невозможно. Например, поставщиков программного обеспечения для баз данных или компьютерных систем выбирают руководители высшего звена, но их электронных адресов обычно нет в открытых источниках, которые мы использовали для отбора клиентов. Таким образом, мы не смогли исследовать эту категорию потребителей, а спрашивать пользователей системы, будут ли они рекомендовать ее другу или коллеге, представлялось нерациональным. В подобных ситуациях, как мы установили, вопросы о стандартах качества или заслуженной лояльности позволяют строить более надежный прогноз.

Нет ничего удивительного в том, что вопрос о возможности рекомендации не предсказывал относительного роста в тех отраслях, где доминируют монополии или почти монополии и где у потребителей фактически нет выбора. Например, в случае местных телефонных компаний и кабельного ТВ темпы роста определяются ростом населения и экономической экспансией, а не тем, как потребители относятся к поставщикам. В ряде случаев мы обнаружили отдельные ниши, в которых небольшие компании росли быстрее, чем можно было ожидать, судя по количеству нетто-промоутеров. Однако большинству компаний во многих отраслях для обеспечения роста требовалось превратить клиентов в промоутеров.

Чем опасны критики

Жесточайшая конкуренция между американскими интернет-провайдерами AOL, MSN и EarthLink привела к следующим результатам. В течение нескольких лет компания AOL, лидер этого растущего рынка, была нацелена на агрессивное приобретение новых клиентов. Эти усилия более чем компенсировали одновременный существенный отток ее потребителей. О лояльности клиентов никто особенно не задумывался. В итоге обслуживание ухудшилось до такой степени, что клиенты не могли даже найти информацию о том, как и с кем нужно связаться, чтобы получить ответы на вопросы или разрешить проблемы.

Хотя число клиентов компании резко возросло и достигло пикового значения в 35 миллионов, все более неблагоприятное соотношение промоутеров и критиков в итоге свело успех на нет. Поток новых клиентов, привлеченных бесплатными пробными подключениями, не смог компенсировать утечку из клиентского резервуара. Уровень оттока клиентов в 2003 году превысил 200 тыс. человек в месяц. Чтобы противодействовать этому, были увеличены маркетинговые расходы. Эта мера совпала с кризисом онлайновой рекламы, в результате положительные денежные потоки в период с 2001-го по 2003 год сократились почти на 40%. К 2002 году, как показало наше исследование, 42% клиентов компании были критиками и только 32% — промоутерами, таким образом, показатель нетто-промоутеров был равен —10%.

Конкуренты AOL в области коммутируемого доступа лучше справились с задачей увеличения числа промоутеров, что нашло свое отражение в их показателях роста. Компания MSN инвестировала 500 миллионов долларов в исследования и разработки, чтобы обогатить свои услуги функциональными усовершенствованиями, такими, как продвинутая система контроля за доступом детей в Интернет или спам-фильтры. К 2003 году доля промоутеров в клиентской базе MSN достигла 41%, что по сравнению с 32% критиков дало компании 9% нетто-промоутеров. Компания EarthLink за тот же период почти сравнялась по числу нетто-промоутеров с MSN, продолжая инвестировать в повышение надежности коммутируемых соединений (чтобы пользователи как можно реже сталкивались с обрывом связи и сигналом «занято») и в совершенствование системы технической поддержки по телефону.

Опыт AOL наглядно демонстрирует, сколь безрассудны попытки обеспечить рост путем массированного снижения цен или введения других подобных стимулов вместо выстраивания подлинной лояльности. И этот же пример показывает, сколь пагубно может повлиять на бизнес поток устных антирекомендаций. Компании, оказавшейся в таком положении, потребуется немало усилий для восстановления подмоченной репутации. Возможно, ей придется предложить чрезвычайно привлекательные условия, чтобы побудить скептически настроенных клиентов опробовать ее продукт или услугу. А это требует увеличения и без того значительных расходов на привлечение клиентов.

Кроме того, критики, а также нейтралы обычно доставляют неприятности персоналу и увеличивают расходы на обслуживание. И наконец, каждый критик — это несостоявшийся промоутер, то есть еще одна упущенная возможность получить бесплатного продавца, который продвигал бы на рынке ваш продукт или услугу, таким образом способствуя росту компании.

Это должно быть просто

Один из главных выводов нашего исследования заключается в том, что маркетинговые опросы могут быть простыми. Элементарные исследования, если в них заложены правильные вопросы, могут вовремя дать компаниям полезные сведения, с которыми легко работать. Большинство исследований удовлетворенности клиентов выдают сложную информацию, требующую длительной обработки, — доходя до менеджеров, непосредственно работающих с потребителями, она успевает устареть. Остается лишь пожелать удачи менеджеру, который пытается помочь сотруднику интерпретировать это исследование.

Но ведь все может происходить совершенно иначе: менеджер предъявляет сотрудникам данные за предыдущую неделю (или даже день), где перечислены клиенты филиала – промоутеры, нейтралы, критики – с именами и адресами, а затем дает четкую установку: «Для роста нам нужно больше промоутеров и меньше критиков. Ясно сформулированная цель может мотивировать подчиненного и служить руководством к действию. Короче говоря, коммуникации с клиентом должны быть не методом изучения рынка, а инструментом оперативного менеджмента».

Вернемся опять к опыту компании Enterprise Rent-A-Car. Все началось с того, что руководство решило найти способ измерить лояльность клиентуры. Для этого надо было собрать данные о том, как потребители оценивают качество услуг компании. Так появилась на свет первая неуклюжая анкета, включившая все любимые вопросы составителей. Это исследование позволило получить усредненную оценку качества услуг всех филиалов в регионе, что было, конечно, интересно, но бесполезно, поскольку менеджерам нужно было видеть результаты по каждому отдельному филиалу. Далее выборка была расширена, а число вопросов в анкете сильно сокращено. Обрабатывать результаты стало намного проще; кроме того, компания получила возможность доводить до филиалов результаты ежемесячных опросов практически сразу после того, как они были собраны.

Затем компания начала изучать зависимость между ответами потребителей и их реальными покупками и рекомендациями. Именно тогда Enterprise поняла, какая это ценность — клиенты-энтузиасты.

Клиенты, которые оценивали свой опыт аренды автомобиля высшим баллом, в дальнейшем арендовали машину в три раза чаще, чем те, кто выставлял Enterprise второй по значимости балл. Когда же клиент сообщал о нейтральном или негативном опыте, что указывало на него как на потенциального или реального критика, интервьюер спрашивал его разрешения немедленно передать эту информацию менеджеру филиала, который был специально подготовлен к тому, чтобы извиниться перед клиентом, определить причину проблемы и разрешить ее.

Эта система измерения стоила более $4 млн в год, но компания добилась столь значительного успеха в повышении лояльности клиентов, что руководство считает эти затраты одной из самых полезных инвестиций.

Новая система определенно заинтересовала сотрудников. Правда, некоторые менеджеры филиалов пытались манипулировать ею в своих интересах, но Enterprise на этот случай предусмотрела меры контроля. Хитрых «игроков» выявляли и наказывали.

Несмотря на успех системы, генеральный директор Энди Тейлор чувствовал, что ей чего-то недостает. «Оценки филиалов повышались недостаточно быстро, сохранялась значительная разница между оценками худших и лучших регионов. Мы нуждаемся в более серьезных мерах» – таков был вердикт Тейлора. Поэтому было принято решение, согласно которому менеджеры смогут рассчитывать на повышение только в том случае, если оценки их филиала или группы филиалов будут не ниже средних для компании. Нельзя не признать, что в Enterprise Rent-A-Car была реализована весьма радикальная идея: потребители получили право вето на увеличение зарплат и карьерный рост управленческого персонала.

Внедрение этой простой системы обратной связи с клиентами оказало очень серьезное воздействие на бизнес. По мере того как потребительские оценки становились выше, Enterprise набирала темпы роста. По мнению Тейлора, именно зависимость вознаграждения сотрудников от оценки потребителей стала самой важной причиной того, что Enterprise продолжает расти, несмотря на уже достигнутые размеры и зрелость бизнеса. Подробнее о программе опросов потребителей, применяемой компанией Enterprise, можно прочесть в статье «Управление удовлетворенностью клиентов» (Driving Customer Satisfaction. Harvard Business Review, июль, 2002 г.)

Как превратить клиента в промоутера

Если собирать отклики клиентов и использовать полученные данные так просто, то почему компании этого не делают? Боюсь, что к этому приложили руку исследовательские фирмы, которые прекрасно понимают, что простые опросы не принесут им больших прибылей. Более того, с появлением электронной почты и аналитических компьютерных программ ведущие компании могут теперь сами проводить исследования, снижая таким образом свои расходы и повышая качество результатов и скорость их получения.

Под угрозой оказывается также исследовательская деятельность департаментов маркетинга в составе компаний. Обычно опросы этих подразделений ориентированы на те области, которые они могут контролировать: имидж бренда, ценообразование и характеристики продукта. Однако желание клиента порекомендовать что-то знакомым зависит главным образом от того, насколько хорошо его обслужили. И здесь важен вклад всех подразделений компании, так или иначе обеспечивающих взаимодействие с потребителями.

Чтобы сделать описанный инструмент полезным и надежным, в процесс работы с ним должны быть вовлечены все подразделения компании. Сотрудники должны знать, за каких клиентов они несут ответственность. Заниматься такой задачей должен скорее генеральный директор или его заместитель, нежели отдел маркетинга. Эта задача слишком важна, чтобы делегировать ее какому-либо функциональному подразделению.

Первый шаг на пути к устойчивому и прибыльному росту состоит в том, чтобы добиться количественного преобладания промоутеров над критиками и обнародовать число нетто-промоутеров в вашей организации. Это единственный показатель, который вам нужен для роста. Вот так просто все и так серьезно.