Добротный сюжет как
фактор успеха

Пора компаниям подумать, так ли уж правильно они разрабатывают свои стратегии.

Если бы вас попросили назвать главную отличительную особенность нынешней деловой среды, вы наверняка сказали бы, что она нестабильна, что эта нестабильность беспрецедентна и неудержима и что вряд ли ситуация выправится в обозримом будущем. Глобализация, новые технологии, изменение законодательства, демографические сдвиги и экологические требования — все это постоянно преображает конкурентный ландшафт. Как следствие, стремительно изменяется сама природа большинства отраслей, и на глазах изумленных компаний их конкуренты, поставщики и клиенты становятся абсолютно не такими, что прежде.

Перемены видят все, но мало кто думает о том, как помочь компаниям в этой ситуации. Традиционные методы стратегического планирования предполагают тщательную систематизацию данных о конъюнктуре, но их классификация и визуальное отражение в графиках и диаграммах, которые создаются с помощью этих методов, статичны. К примеру, модели, применяемые отраслевым анализом («пять сил» Портера и стратегические карты), и инструменты адептов концепции «голубого океана» (карты изменения ценности и кривые ценности) помогают управленцам лучше понять среду, в которой они работают. Но эти методы все упрощают. Статичные картограммы, изображение конкурентной среды на двумерном графике — все это может служить надежным ориентиром только в одном случае: если среда изменяется не слишком быстро. Более того, эти методы основаны на допущении, что границы отраслей четко очерчены и что организации точно знают, кто их конкуренты, поставщики и потребители, — то есть они жестко фиксируют те самые параметры, которые находятся в «вечном полете».

В некоторых моделях сравнивается ценность ресурсов компаний — но при этом вовсе не учитываются конкуренты-новички, которые играют совсем по другим правилам. Достаточно вспомнить, как в 1990-х годах Microsoft и Intel преобразовали компьютерный бизнес и оттеснили на обочину производителей «железа», в частности IBM и Apple. А сейчас Google делает то же самое в сфере мобильной связи — в ущерб производителям «трубок» (например, Samsung) и провайдерам услуг (типа Orange).

Стратегические модели в большинстве своем, как уже говорилось, — инструмент упрощения. Если компании в борьбе за место под солнцем должны по-новому размежевать отрасли (а в наши дни это случается все чаще), то от старых моделей им проку мало, ведь они подразумевают, что границы секторов неизменны. Это может дезориентировать компании. Во-первых, они рискуют неверно выбрать путь в бурном море современного бизнеса. Скажем, многие газеты и журналы после пришествия интернета стали предлагать контент бесплатно, а потом у них начались финансовые проблемы. Во-вторых, компании могут упустить благоприятные возможности: так было с Kodak, которая до последнего сдерживала натиск цифровой фотографии, хотя ей надо было первой освоить новую технологию и оставить конкурентов далеко позади.

Те немногие методики, которые как-то помогают руководителям приспосабливаться к переменам, дают неоднозначные результаты — и это в лучшем случае. Теория игр и военные игры-симуляции учат компанию прогнозировать последствия собственных действий и охранять уже завоеванные позиции. Но эти сугубо математические модели исходят из представления о том, что отрасли, конкуренты и факторы успеха неизменны. Они фиксируют конкуренцию только в четко заданных рамках. Сценарное планирование действительно позволяет «увидеть» вероятное завтра. Но опять-таки в результате создаются статичные, застывшие картины будущего. Ученые и руководители не жалеют времени на изучение делового ландшафта, они напоминают ботаников, которые пытаются составить классификацию видов, не понимая хода эволюции.

Как показало мое недавнее исследование, компаниям следует разрабатывать стратегии так же, как драматурги разрабатывают сюжеты: определиться с завязкой, то есть с исходными позициями, выстраивать ходы и повороты, предугадывать решения и мотивы всех игроков. Вместо того чтобы вычерчивать и анализировать графики или вписывать в таблицу цифры, руководителям следует заняться словесным творчеством, создавая то, что я называю сценарием пьесы. Описать действующих лиц бизнеса, показать, как они связаны между собой, как создают стоимость и зарабатывают прибыль по мере изменения бизнеса и состава участников рынка, изложить правила, по которым они живут, разработать свои сюжетные линии, главную и вспомогательную, и расписать свои роли.

Слова намного доходчивее диаграмм добавленной стоимости. В мире, где ничто не стоит на месте, руководители могут с помощью слов раскрывать мотивы и роли организаций, которые изменяют расстановку сил в отраслях, эволюцию правил и взаимоотношений в бизнесе и сюжетные линии, связывающие настоящее с будущим.

Сценарий пьесы — не просто метафора. Это — методика, которая помогает компаниям преуспевать, несмотря на все усложняющуюся конкурентную среду, анализировать происходящее и грамотно действовать.

Драматургия сценария заставляет руководство сосредоточиться не на симптомах, а на причинах изменений; она объясняет логику удачных стратегий и допущений, на которых эти стратегии базируются. Сценарий дает представление о том, сколько продлятся хорошие времена и сколько — плохие, как будут смещаться центры создания стоимости, то есть позволяют компаниям постоянно проверять правильность своих прогнозов. Он предполагает появление других игроков и новых связей — другие модели упускают этот важный момент, хотя смежники и конкуренты все чаще выступают в одном лице. В отличие от графиков и стратегических карт, которые фиксируют нынешнее «амплуа» компании, сценарий рассматривает и возможность преуспеть на новом поприще. По мере изменения конъюнктуры и расстановки сил он предупреждает компанию о новом повороте сюжета.

Отбор действующих лиц, их характеристика, описание их ролей, продумывание интриг, основных и вспомогательных сюжетных линий — простой, но точный подход к стратегическому планированию. Расскажу о нем подробнее.

Сценарий в деталях

Последние пять лет я изучал самые разные отрасли — финансовую, текстильную, строительную и ИТ — и помог примерно 20 работающим в них компаниям приспособиться к стремительному изменению рынков. На мой взгляд, руководителям, чтобы грамотно выстроить стратегию, надо сочинить сценарий, в котором были бы подробно описаны мотивы, решения и действия компании-протагониста и всех связанных с ней предприятий, независимо от их специализации. Кроме того, сценарий показывает, как компании создают стоимость и получают прибыль, как они связаны между собой. Когда компании пробуют новые роли, когда преобразуется деловая среда, сценарий обновляется, и это помогает видеть динамику развития. Как показывает мой опыт, если у руководителей есть подобный сценарий, то совещания в верхах проходят плодотворно, присутствующие конструктивно обсуждают проблемы и формулируют сложные стратегии.

Составлять сценарии нужно на двух уровнях — всей организации и конкретного направления бизнеса; на их основе выстраивается система каждодневного управления.

Общекорпоративный сценарий. Он описывает коммерческую логику, в соответствии с которой компания создает стоимость и распределяет ресурсы. В нем две сюжетные линии — синергии и финансов. Линия синергии показывает, как усиливают друг друга различные части корпорации — ее собственные подразделения и другие предприятия, в которые она вкладывает деньги, и как центр создает стоимость, координируя их взаимодействие. Намечая линию синергии, корпоративное начальство точно определяет свою роль. Это особенно полезно в том случае, если компания работает на стремительно развивающемся рынке и потому, чтобы выжить, ей нужны новые навыки и знания. Финансовая линия поведает о том, как компания использует активы и капитал для получения прибыли. Можно, к примеру, продать один актив, чтобы купить другой, либо просто выставить на продажу какие-то предприятия. Или же сосредоточиться на росте и создавать стоимость, предоставляя акции руководителям и другим своим сотрудникам. Финансовая линия определяет, как будет развиваться линия синергии. Скажем, если компания делает ставку на рост, то предпочтительнее не инвестировать в акционерный капитал, а заключать союзы с другими предприятиями. Кроме того, можно поощрять сотрудников опционами на акции, тем самым побуждая их рисковать и работать на рост. Финансовая линия влияет и на сценарии подразделений. Скажем, если она предполагает продажу активов, то компания не будет вкладывать деньги в новые активы, а если увеличение собственного капитала, то людей будут мотивировать опционами на акции. Если слишком лихо закрутить финансовый сюжет, то от желаемого синергетического эффекта мало что останется, а если чересчур увлечься ростом, сократится прибыль. Чтобы стратегия не слишком отрывалась от экономической «почвы», финансовый сюжет нужно вплетать в сценарий бизнес-единиц.

Сценарий бизнес-единиц. Из двух сценариев этот важнее, поскольку больше всего стоимости компания создает, руководствуясь именно им. Вот три его основных элемента.

Действующие лица и роли. Это главные игроки отрасли с их мотивами и ролями.

Связи и правила. Имеются в виду связи между компаниями и существующие правила ведения бизнеса.

Нынешние и будущие сюжетные линии — основные и побочные. Истории о том, как компании отрасли создают стоимость и получают прибыль.

Сценарий для фармацевтических компаний

Особенно полезно составлять сценарии компаниям из тех секторов экономики, в которых рост приостанавливается, а почему — не понятно. Рассмотрим в качестве примера сценарий для фармацевтического предприятия.

Действующие лица и роли. Крупные фармацевтические компании; их «плательщики» — страховые компании, корпорации и государственные органы; университеты и научные институты; больницы и врачи; пациенты. Роль крупных фармацевтических компаний, наших протагонистов, состоит в том, чтобы производить новые, более эффективные, защищенные патентами лекарства.

Связи и правила. Фармацевтические компании разрабатывают и тестируют препараты в сотрудничестве с биотехнологическими фирмами, научными организациями и университетами. Врачи имеют право выписывать лекарства пациентам, а «плательщики» компенсируют издержки фармацевтических компаний, финансируя медицинское обслуживание пациентов.

Действующий сценарий. Наибольшую стоимость создает отдел НИОКР, поэтому он и есть ядро любой фармацевтической компании. Компании легко могут коммерциализировать новые открытия, а опыт в области маркетинга гарантирует им большие доходы. Разработка новых синтетических препаратов — дело дорогое, в ней участвует несколько коллективов, поэтому львиная доля прибыли достается фармацевтической компании. Ни отдельные сотрудники, ни поставщики не могут создать прибыль без нее.

Но ситуация в отрасли и системе здравоохранения в целом меняется, и, вероятно, фармацевтическим компаниям будет труднее создавать стоимость или получать прибыль по такому сценарию.

Демографические сдвиги, увеличение расходов на здравоохранение, проблемы бюджета заставили государство и страховщиков пересмотреть свои отношения с фармацевтическими компаниями. Утверждаются новые правила игры: в таких странах, как Великобритания и США, все более значимым становится соотношение цены и качества.

Кроме того, препараты, способные совершить переворот в медицине, появляются все реже и реже; похоже, лекарства за счет которых фармацевтические компании процветали, по большей части уже созданы. На сцену выходят новые действующие лица — организации, которые одновременно выполняют функции страховщиков и поставщиков медицинских услуг, менеджеры по льготному лекарственному обеспечению и национальные институты качества медицинского обслуживания, — из-за чего еще быстрее изменяются правила и образуются новые связи между игроками отрасли.

Какими бы гибкими и подвижными ни были правила, фармацевтические корпорации обязаны приносить доход своим акционерам, несмотря на сильнейшее давление биотехнологических компаний, некоммерческих организаций и производителей дженериков. Судя по тому, как быстро развивается индивидуализированная медицина, зарабатывать на изобретении лекарств будет все труднее, и обладание интеллектуальной собственностью уже не дает особых преимуществ. Свой вклад в преобразование медицинской отрасли вносят и компании, разрабатывающие новое оборудование. В итоге первую скрипку начинают играть не производители лекарств, а те, кто связан с системой финансирования здравоохранения. Объединение компаний, разрабатывающих новые препараты, увеличение объема исследований или сокращение издержек — все это уже уходит из стратегической повестки дня; все думают о том, как лучше встроиться в систему и обеспечить себе более прочные позиции.

Что в этих условиях предложили бы традиционные методы планирования стратегии? Выводы отраслевого анализа свидетельствовали бы о том, что самую большую угрозу для существующих фармацевтических компаний представляют собой дженерики.

А раз так, то им не рекомендовалось бы браться за их производство, потому что это резко снизит входной барьер, приведет к сокращению издержек и валовой прибыли. И еще это значит, что нужно дать решительный отпор новичкам, хлынувшим на рынок дженериков, и всячески препятствовать усилению поставщиков, которые в любой момент могут превратиться в конкурентов. Короче говоря, нужно оставить все как есть, хотя и очевидно, что нынешние порядки долго не протянут.

Анализ кривых ценности, предлагаемый концепцией «голубого океана», еще дальше увел бы нас от истины. Крупные фармацевтические компании в большинстве своем похожи друг на друга, но, тем не менее, они долгое время отнюдь не перебивались с хлеба на воду — вопреки теории. А согласно ей, компаниям нужно лишь выпустить что-нибудь новенькое (например, лекарства для конкретных пациентов, чтобы идти в ногу с индивидуализированной медициной) или предложить потребителям качественно иные решения (скажем, продумать удобную систему распространения дженериков) — и прибыль будет им обеспечена. Но новизну, краеугольный камень концепции «голубого океана», нельзя назвать ни необходимым, ни достаточным условием процветания в фармацевтической индустрии.

Гораздо больше пользы было бы от обновленного сценария. Если фармацевтическая компания обнаружит новых игроков, она поймет, что с ними надо как-то взаимодействовать. И многие это уже понимают. К примеру, Novartis и AstraZeneca, видя, что собственные синтетические и биологические препараты больше не гарантируют успеха, хотят теперь стать лучшими друзьями «плательщиков». Они намерены продавать и запатентованные лекарства, и дженерики, то есть делать противоположное тому, к чему их склоняли бы отраслевой анализ и анализ кривых ценности. Обе компании укрепляют связи с больницами и поликлиниками, которые непосредственно обслуживают пациентов. Они рассчитывают, что благодаря профессиональным знаниям этих партнеров смогут держаться на плаву, даже если им не удастся с прежней скоростью разрабатывать новые лекарства, а конкуренты наладят выпуск более дешевых препаратов. Фармацевтические компании перестраивают бизнес и в другом отношении: пользуясь новыми технологиями, они по-новому выстраивают связи между производителями лекарств, медицинскими учреждениями, пациентами и «плательщиками».

Компании могут изменить стратегии, освоив новые роли. Речь идет не просто о том, чтобы придумать что-нибудь, качественно отличающееся от представленного на рынке; речь идет о том, чтобы найти принципиально иной «повод» для конкуренции. Вот пример рекламного агентства Saatchi & Saatchi, которое в 1990-х годах едва не прекратило свое существование, а потом обрело новую жизнь. Глава Saatchi & Saatchi Кевин Робертс, понимая, что клиентам нужно нечто большее, чем традиционный брэндинг, сформулировал теорию «любимых марок» — брэндов, которым, вопреки доводам разума, люди остаются верны, даже если на рынке появляются более качественные аналоги. Робертс хотел, чтобы Saatchi & Saatchi становилась стратегическим партнером своих клиентов, налаживающих более тесные и прочные отношения с потребителями. Вместо того чтобы, получив заказ, бодро браться за сочинение слоганов и создание плакатов, агентство выясняло, чего ждут от брэнда потребители, и старалось дать им желаемое с помощью рекламы и другого контента. Идею «любимых марок» подхватили по всей отрасли, а кроме того, Робертс убедил Publicis Group, материнскую компанию Saatchi & Saatchi, приобрести фирмы, которые помогли бы сделать сказку былью. Агентство написало новый сценарий, и теперь его клиенты не проявляют желания обращаться к другим рекламщикам. Saatchi & Saatchi не просто сформулировала новую концепцию; агентство по-новому строит отношения с клиентами и становится для них не столько производителем рекламы, сколько стратегическим партнером. За это оно меньшими усилиями получает большее: новые контракты и продление договоров с клиентами, которые настолько к ним привязаны, что и не думают выставлять на конкурс новые проекты.

С новым сценарием компания может совершенно преобразиться. Это, в частности, подтверждает история Marvel Entertainment, которой удалось полностью восстановиться после банкротства: спустя меньше чем десять лет ее рыночная стоимость оценивалась в $4 млрд. Она издает комиксы, сюжеты которых — настоящий кладезь для сценаристов. Если раньше Marvel работала только с одной киностудией, то теперь за право сотрудничать с ней соревнуются гиганты отрасли Warner Bros («Бэтман»), Universal Studios («Халк»), 20th Century Fox («Фантастическая четверка») и Paramount Pictures («Железный человек»). Поскольку цифровые эффекты доступны всем, а звезды кино обходятся все дороже, прежде бесполезные сюжеты и персонажи Marvel превратились в источник доходов. Компания не стала искать свой «голубой океан», создавать новых персонажей или придумывать новые форматы, осваивать новые направления и выпускать, скажем, компьютерные игры или детские игрушки. Она воспользовалась преимуществами своего положения, описанного в новом сценарии, которое изменило логику ее взаимодействия с другими игроками. Вместо того чтобы принимать свой бизнес — его суть и устройство — как нечто незыблемое, Marvel переиначила его. В октябре 2009 года компанию купила Disney: это говорит о том, что стратегический сценарий Marvel способен двинуть вперед киноиндустрию. Сценарий также помогает компаниям отказаться от само собой подразумевающихся установок традиционного стратегического планирования. Каким образом? Во-первых, представление о компании, которая в гордом одиночестве героически сражается с конкурентами на медленно изменяющемся поле бизнеса, стремительно устаревает — теперь многие признают, что успех определяется динамикой деловой среды и взаимосвязями. Во-вторых, сценарий отметает идею четко упорядоченной отрасли с раз и навсегда заданными потребителями и поставщиками, так как показывает, что компании могут быть конкурентами, потребителями и поставщиками в одном лице. Он не разделяет бизнес на части, а описывает многочисленные взаимоотношения, которые компания должна выстраивать и контролировать. В-третьих, он делает акцент не столько на распределении ресурсов и прибыли, сколько на месте компании в общей сети создания стоимости. Сейчас, когда границы отраслей размыты и главными действующими лицами становятся государственные учреждения и некоммерческие организации, компаниям нужны методики, которые помогли бы им проложить верный путь. Наконец, в сценарии речь идет не столько о происходящем в конкретном секторе, сколько о том, как будет изменяться рынок: как компании из одной части цепочки создания стоимости могут попытаться переломить свою судьбу, убрав с дороги других игроков.

Разработка собственного сценария

Основываясь на опыте своей научной и консультационной деятельности, я разработал трехступенчатую схему создания сценария, следуя которой, компании смогут перестраивать свои стратегии.

Этап 1. Составьте сценарии для нынешнего момента. Прежде всего опишите в самом широком контексте ту сцену, на которой действует ваша компания. При этом имейте в виду три важные вещи. Во-первых, нужно выявить всех игроков своей отрасли. Какие роли они исполняют и каковы их интересы? Начните с того, как вы сами себе это представляете, но не забудьте рассмотреть каждую роль и с точки зрения самих игроков, например потребителей и регулирующих органов. Реальность, как в фильме Акиро Куросавы «Расёмон», зависит от того, кто вам о ней повествует. Если вы видите всех игроков и их мотивы, то вы легко поймете, как развивается сюжет в вашем сценарии и какие преимущества получит ваша компания, если вы этот сценарий измените. Во-вторых, определите, что связывает между собой действующих лиц и какими правилами они руководствуются в своих взаимоотношениях. Скажем, связи между компанией, которая хочет стать публичной, коммерческим банком, страховщиками, биржей и кредитно-рейтинговыми агентствами, равно как и гонорары, которые они получают, хорошо известны. Поняв суть взаимоотношений действующих лиц, их связей с государственными и некоммерческими организациями, легче понять, как эти связи могут измениться. Необходимо также выяснить, по каким правилам живет в настоящее время отрасль: они могут быть зафиксированы в нормативно-правовых актах или быть частью традиции. В-третьих, сформулируйте логические принципы, опираясь на которые ваша компания создает стоимость и получает прибыль сейчас. Это важно, если вы хотите пересмотреть свою стратегию. Подумайте, в чем заключается уникальность вашего предложения. Тут уместно воспользоваться методом кривых ценности. Что такого делает ваша компания, чего не могут делать другие? Что дает вам возможность распределять прибыль так, чтобы не обескровливать себя, отдавая ее своим сотрудникам и поставщикам?

Этап 2. Перепишите свой сценарий. Затем нужно пересмотреть сценарий своей компании и по возможности всей отрасли, а для этого — провести ревизию всех действующих лиц и их ролей. Можете ли вы привлечь в сектор новых игроков? Почему, скажем, первенство держит поисковая система Google и ей нет равных? Потому, что в Google умеют определять, какие партнеры могут включиться в цепочку создания стоимости именно там, где нет ее самой. Очень разборчиво заключая деловые альянсы, компания становится главным персонажем — тем, кто занимает самую выгодную позицию в сети взаимоотношений или контролирует особо значимые звенья в цепочке создания стоимости. Многие компании исходят из устаревших представлений о роли остальных действующих лиц и потому упускают шанс выгодно перестроить свои отрасли или зарабатывать больше прибыли. Попробуйте представить себе, как могла бы ваша компания изменить роли нынешних или будущих игроков. Если вы как-то иначе решаете, кто что должен делать, это, как правило, отражается на том, кто что будет получать. Допустим, фармацевтические компании хотят изменить роль «плательщиков», заставив их распространить страховку на выписываемые по рецепту лекарственные средства. Заодно они изменяют и роль пациентов, которые не могут просто пойти и купить препарат, поскольку сначала им надо пойти к врачу. Далее, подумайте, может ли ваша компания изменить правила взаимодействия с другими игроками. Например, Merck Serono выпустила в продажу электронный инжектор easypod, с помощью которого пациенты могут самостоятельно и безболезненно делать себе подкожные инъекции гормона роста. Это устройство фиксирует, как часто человек пользуется им и какие дозы вводит. С появлением easypod врачи и страховщики стали видеть в Merck Serono желанного партнера. Компании могут изменять и способы коммерциализации своих продуктов и услуг. Скажем, в последнее время ИТ-фирмы, которые «сдают напрокат» оборудование и программное обеспечение, стали назначать своим клиентам цену в зависимости от того, какими конкретно приложениями воспользовался арендатор и сколько раз: это не только приводит к снижению валовой прибыли в секторе аренды техники, но и бьет по производителям, поскольку клиенты уже не могут требовать аппаратуру конкретных марок. Как правило, лучше всего укреплять свои доминирующие позиции, создавая новые структуры за пределами традиционных рынков. В частности, Jordance & Ryvita Company, британская компания, производящая сухие завтраки и хлебцы, способствовала созданию Conservation Grade, организации, которая сертифицирует производителей биопродуктов. Это позволило Jordance & Ryvita Company предложить больше денег фермерам, которые пользуются только чистыми технологиями выращивания зерновых и тем самым привязать их к себе. Заодно она укрепила свою репутацию «зеленой» компании. Кроме того, Jordance & Ryvita может доставлять натуральные изделия из дробленого зерна потребителям прямо на дом, на предприятия и в офисы и тем самым оградить себя от розничных сетей, которые требуют снижения цен. Наконец, следует проанализировать, что дает возможность вашей компании создавать стоимость и получать прибыль. Подумайте, что нужно другим участникам и как можно воспользоваться этим, чтобы повысить свои доходы, рентабельность или стоимость активов. Intravest, например, пришла к выводу, что клиенты желают приобретать не собственность, а «свободное время вне дома», и перешла от застраивания земельных участков к строительству крупных экспериментальных курортов, где можно и отдохнуть, и заняться спортом, и поправить здоровье. В этой своей новой роли Intravest взаимодействует с организациями, готовыми, не подчиняя ее себе, обеспечить ее клиентам полезный и приятный досуг. Intravest при этом остается собственником курортов, и стоимость ее активов растет.

Этап 3. Подготовьте свой сценарий к будущему. Теперь надо убедиться, что ваш сценарий допускает пертурбации в вашем бизнесе. Очень важно понять, что будет с вашей компанией, если изменятся запросы потребителей. Кто ваши клиенты, что им нужно, как они покупают и кто задает тон в отрасли — все это взаимосвязано. Руководители часто думают, что если их предприятия заняли прочное положение в цепочке создания стоимости, то успех им гарантирован. Но некогда всесильные компании не раз терпели фиаско или вынуждены были осваивать другой бизнес, потому что их сценарии развития оказывались ненадежными. IBM когда-то считала что, раз она самый «продвинутый» производитель, то она и будет править бал в разработке микропроцессоров и операционных систем. Но с какого-то момента покупать компьютеры стали не только фирмы, но и физические лица, и тогда изменились сами потребности пользователей: техническое обслуживание, а значит, и производство компьютеров по значимости отошли на второй план, и важнее всего стал пользовательский интерфейс. IBM пришлось перестраиваться. IKEA подготовилась к будущему в нескольких отношениях. Феноменальный успех шведской компании объясняется не только низкой стоимостью ее конструкторских решений; этим могут похвастаться и другие фирмы. Дело еще и в том, что IKEA тщательно выстраивает принципы взаимодействия со своими поставщиками. Она сформулировала правила, которые вынуждают их постоянно повышать качество и сокращать издержки. Предвидя будущий дефицит древесины (один из материалов, с которым работает компания), IKEA купила леса в Польше и странах Балтии. Это дает ей возможность контролировать стоимость пиломатериалов и компенсировать вред для окружающей среды от заготовки леса, возобновляя посадки на принадлежащих ей землях. Кроме того, IKEA сотрудничает со Всемирным фондом дикой природы и пропагандирует принцип рационального использования лесов, поддерживая его на деле. Сейчас изменяется рынок осветительных приборов, и IKEA приобретает только те предприятия, благодаря которым она могла бы реализовывать составленный ею сценарий. Если раньше она делала ставку на торговлю мебелью, то теперь ее задача — занять главенствующее положение на рынке недорогих «удобных и функциональных товаров для обустройства дома» и тем самым изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей. Если вы разгадаете мотивацию других игроков и поймете, что служит для них стимулом, вы сможете подготовить ответные меры. Вот яркий пример быстрорастущей компании Velti. Сценарий ее развития постоянно менялся. Сначала Velti занималась программным обеспечением для интернет-торговли, потом — для электронной коммерции. Она разрабатывала программы для банков, телекоммуникационных и рекламных агентств. Сейчас Velti — поставщик ПО для мобильного маркетинга и рекламы. В каком-то смысле Velti все время изменяла свое окружение, предварительно изучив, как развиваются роли основных действующих лиц. Velti постоянно пересматривает свою стратегию. Она выясняет, что нужно бизнесу, и ищет выгодные возможности, которые не заинтересовали бы крупных игроков. В частности, чтобы продавать свое ПО для мобильного маркетинга и рекламы, Velti заключила альянс с несколькими европейскими рекламными агентствами. А чтобы эти агентства не рассматривали ее как потенциального соперника, Velti использует совершенно новую для рекламного бизнеса схему распределения доходов — этим она гарантирует себе, что партнеры не будут воспринимать ее как потенциального соперника. Кроме того, компании могут встроиться в уже сложившиеся производственные цепочки, освоив нечто новое и предлагая другим игрокам взаимовыгодные отношения. Именно так действует Intel, осваиваясь на рынке мобильных интернет-устройств (смартфоны) и бытовой электроники (интернет-телевизоры). Хотя продукция Intel базируется на том же наборе команд, что и все семейство 86 процессоров, и на которых работают ПС последних двух десятилетий, ей пришлось заняться тем, чего прежде она не делала. Она заключила деловые союзы с другими организациями, чтобы создать платформу, объединяющую поставщиков ПО для мобильного интернета и прочих электронных устройств с производителями «железа».

Поддержка собственной организации

После того как новый сценарий разработан, генеральный директор должен продумать, как компания будет его реализовывать. Какие навыки следует приобрести и какие связи создать в самой организации и за ее пределами, как преодолеть инерцию и сопротивление, какие новые продукты и услуги «впишутся» в новую стратегию. AstrаZeneca, например, перестраивается под новый сценарии фармацевтического сектора. Если говорить о приобретении новых навыков и знаний, то эта компания, головной офис которой находится в Лондоне, стремится заключать больше деловых альянсов. Она намерена заниматься разработками, маркетингом и продвижением на рынок новых препаратов вместе с партнерами. Если раньше ее принципом была централизация, то теперь AstrаZeneca предоставляет больше полномочий региональным группам маркетинга и реализации и предлагает больше товаров и услуг, созданных на местах. Новый сценарий надо опробовать сначала в экспериментальном порядке, корректируя его по ходу дела. На этом этапе можно проверить правильность своих допущений, оценить реакцию остальных игроков и разработать процедуры, которые «узаконили» бы нововведения. Сценарии мобилизуют трудовые коллективы лучше выкладок любых моделей стратегического планирования. Слова говорят людям гораздо больше, чем кривые ценности; интерес к интриге, сюжету, взаимоотношениям «встроен» в человеческий мозг. Разрабатывая стратегию на основе сценария, вы не только сделаете ее доступной и приемлемой для большинства и обеспечите согласованность и эффективность усилий, но и добьетесь того, что люди начнут сами обновлять и корректировать сценарий, скажем, на внутреннем сайте, обсуждая его в блогах. Сценарии дают возможность людям, работающим в компании на самых разных уровнях, высказываться по поводу того, как и почему должна изменяться организация. Предложите сотрудникам посмотреть на себя как на актеров, участвующих в пьесе, хотя они вполне могут вносить в сценарии что-то и от себя. К тому же сценарии позволяют наладить диалог между бизнесом и обществом. После обвала финансового рынка в 2007 году многие компании составляют своды основных принципов своей работы, с которыми легко было бы ознакомить всех желающих. Это — тоже своего рода сценарии.

• • •

Более 170 лет назад Карл фон Клаузевиц отмечал, что теории войны и стратегии обязательно должны развиваться, поскольку эволюционируют социальные и политические условия. Мы живем в эпоху, когда все непрерывно меняется, когда пересматриваются задачи общественного и частного секторов, обновляются структура и роль корпораций. В будущем сценарии с присущим им динамизмом послужат компаниям лучше, чем статичные стратегические карты.