Сингапурские авиалинии:
баланс противоречий

О Singapore Airlines много говорят. За последние сорок лет компания — она работает в секторе делового туризма и обеспечивает пассажирам сервис самого высокого уровня — в условиях жесточайшей конкуренции заработала репутацию одной из лучших. Журнал Condé Nast Traveler 22 раза присуждал титул «Лучшая авиакомпания мира», и 21 раз он доставался SIA. Консалтинговая фирма Skytrax за последние десять лет трижды признавала SIA «Лучшей авиакомпанией года».

Менее известно, что превосходное качество услуг не мешает SIA быть одним из самых рентабельных перевозчиков. С 2001 по 2009 год затраты компании на пассажир-километр (ASK; коэффициент занятости кресел) составляли 4,58 цента. Согласно

проведенному в 2007 году исследованию Международной ассоциации воздушного транспорта, у европейских авиакомпаний, предоставляющих полный набор услуг, эти издержки составляли 8—16 центов, у американских — 7—8 и азиатских — 5—7. Фактически издержки SIA были меньше, чем у большинства европейских и американских бюджетных авиаперевозчиков (4—8 и 5—6 центов соответственно).

Интересно вот что. Чтобы выделиться на фоне конкурентов, SIA применяет две, казалось бы, несовместимые стратегии: с одной стороны, высочайшее качество обслуживания и непрекращающиеся инновации, с другой — постоянное сокращение издержек. Это мало кому удается. Теоретики менеджмента, например Майкл Портер, утверждают, что долго так работать невозможно — решения по поводу инвестиций неминуемо войдут в противоречие с практикой работы. Но в последнее время обходиться без двойных стратегий все труднее. С начала последнего кризиса резко вырос особенно в развитых странах спрос на товары и услуги оптимального соотношения цены и качества, так что даже производителям продуктов премиум-класса приходится думать, как заодно освоиться в среднем и нижнем сегментах рынка. Вдобавок у международных корпораций появляется все больше конкурентов, часто из развивающихся стран. Они работают с новыми технологиями и по новым бизнес-моделям, и потому их продукция отличается и хорошим качеством, и относительной дешевизной. Старожилы рынка сдерживают напор новичков, либо снижая цены, либо предлагая потребителям нечто единственное в своем роде, но часто терпят поражение. В ценовых войнах, как правило, лидеры несут больше потерь, чем бросившие им вызов, а постоянно придумывать что-нибудь новое ради сохранения собственной неповторимости — очень непросто. И единственным спасением часто оказывается именно двойная стратегия. Судя по нашему исследованию, охотнее всего применяют ее в странах Азии. Многие руководители западных предприятий уверены, что нельзя выпускать уникальные продукты и при этом лидировать по части цен, держать линию на глобализацию и следовать принципу локализации, что крупный размер и маневренность несовместимы по сути. Но в SIA и других компаниях вроде Banyan Tree, Haier, Samsung и Toyota считают, что противоречия — это противоположности, которые создают целое, то есть дополняют, а не исключают друг друга. Такой взгляд на вещи вообще характерен для восточного мировоззрения — вспомним инь и ян даосизма. Конечно, реализация двух стратегий требует особой, порой парадоксальной организации работы предприятия, но в целом руководители азиатских компаний понимают, что противоположности в сумме дают всеобъемлющую картину, и стремятся максимально полно воспользоваться ими.

Никому не удается воплотить двойную стратегию лучше, чем SIA. Компания зарабатывает хорошую прибыль с момента своего основания — с 1972 года и еще ни разу не закончила год с убытками. У SIA почти нет долгов, и, кроме периода начальной капитализации, она финансировала свой рост за счет собственной нераспределенной прибыли, при этом стабильно выплачивая дивиденды.

Изучая SIA последние девять лет, мы поняли, что компания реализует двойную стратегию, сводя воедино четыре противоположности. Она обеспечивает высочайший уровень обслуживания при оптимальных издержках; внедряет инновации и централизованно, и на местах; в технологическом отношении она может быть и первопроходцем, и подражателем; она стандартизирует свои процессы и в то же время пропагандирует индивидуальное отношение к клиентам. Самоподдерживающуюся систему SIA трудно скопировать так, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество на годы вперед. Как мы увидим, двойная стратегия — в природе компании.

Безупречное обслуживание при минимальных издержках

Активы SIA — это самолеты и люди, и компания управляет этими активами так, что качество ее обслуживания выше, а издержки ниже, чем у конкурентов. В отличие от других авиалиний, SIA следит за тем, чтобы ее авиапарк всегда был «молодым». Например, в 2009 году средний возраст самолетов SIA составлял 74 месяца; в среднем по отрасли — 160. Одно тянет за собой другое: поскольку механических неисправностей мало, меньше задерживается вылетов, самолеты чаще прибывают по расписанию, рейсы реже отменяются.

Новые самолеты экономичнее расходуют топливо и гораздо меньше нуждаются в ремонте и техобслуживании: в 2008 году на ремонт пришлось 4% общих издержек SIA (у United Air Lines — 5,9%, у American Airlines — 4,8%). Самолеты SIA меньше простаивают в ангарах и, значит, больше времени находятся в воздухе — в среднем по 13 часов в сутки; средний показатель по отрасли — 11,3 часа. И само собой, пассажиры предпочитают новые самолеты.

Что касается второго актива SIA, а качество обслуживания зависит прежде всего от людей, то компания щедро финансирует их подготовку. Новичков учат четыре месяца (в два раза дольше, чем в среднем по отрасли) и ежегодно тратят около $70 млн на то, чтобы обеспечить каждому из 14 500 сотрудников 110 учебных часов. Они проходят психологию общения, этикет, винную «грамотность», страноведение. Бортпроводников учат, как с учетом национальных особенностей обслуживать японских, китайских и американских пассажиров. Слушатели осваивают тонкости профессионального общения с пассажирами; например, их учат, что нельзя разговаривать с сидящими пассажирами стоя, нужно обязательно нагнуться к ним. Превосходное обслуживание не только радует пассажиров, но и сокращает издержки благодаря минимальному оттоку клиентов.

В учебной программе проблеме сокращения издержек уделяется такое же внимание, как и необходимости обслуживать клиентов по высшему разряду. Инструкторы, обычно бывшие старшие бортпроводники или приглашенные специалисты, на занятиях рассказывают о жесточайшей конкуренции в отрасли. На собраниях руководство подчеркивает: чтобы конкуренты не угрожали SIA, она должна быть еще более рентабельной. Они постоянно напоминают, как важно не упускать из виду цели обеих составляющих двойной стратегии: высочайшее качество услуг для клиентов и максимальная прибыль в интересах акционеров и персонала компании.

Соображениям экономии подчиняется каждое решение SIA. Скажем, стюардессы заметили, что почти треть пассажиров ночных рейсов из Сингапура отказывается от ужина, и посоветовали руководству брать меньше продуктов на эти рейсы. В отличие от других авиалиний, SIA предлагает пассажирам первого класса два сорта шампанского — Krug Grande Cuvée и Dom Pérignon, тратя на него $8 млн в год. Но бортпроводники экономят на том, что наливают шампанское из уже открытой бутылки, если человек не уточняет, какую марку он предпочитает. В SIA с недавних пор не ставят баночки с джемом на каждый поднос с завтраком: не все любят джем. Экономить где только можно сотрудников заставляет даже общая схема начисления бонусов — их величина, до 50% от зарплаты, зависит от рентабельности компании.

В SIA берут лучших выпускников университетов. Им льстит, что они будут работать в компании, считающейся одной из сильнейших в стране, и они сразу же после окончания вуза могут занять довольно ответственные посты. Компании из других секторов сферы услуг с радостью берут к себе бывших сотрудников SIA. Зарплаты в SIA по сингапурским стандартам средние, а по мировым — низкие. Поэтому в 2008 году расходы компании на оплату труда составили всего 16,6% от общих издержек (у American Airlines — 30,8%, British Airways — 27,5%, Lufthansa — 24,4% и United Air Lines — 22,5%). Согласно исследованию 2002 года, персонал SIA занимал второе место в отрасли по производительности труда (измеряется в тонно-километрах на $1000, потраченных на оплату труда); тут SIA обошла только Korean Airlines.

Все, что касается пассажиров, должно соответствовать высочайшей репутации SIA как поставщика услуг премиум-класса. Все, что находится «за кулисами», тщательно оценивается с точки зрения экономии. Например, компания передала такие функции, как продажа билетов и расчет зарплаты, бюджетному индийскому подрядчику. Штаб-квартира SIA находится не в роскошном небоскребе, а над старым ангаром в аэропорту Чанги, и штат ее весьма немногочислен. В офисах SIA вы не увидите кофеварок, красивых ковров, дизайнерской мебели, спортзалов и плавательных бассейнов. SIA проводит семинары и тренинги не на курортах, а у себя «дома», и слушатели платят за обед в столовых компании. Менеджеры местных представительств торгуются до цента, оговаривая в гостиницах пунктов назначения стоимость номеров для членов экипажей SIA. В результате «прочие расходы» SIA (сумма издержек за вычетом расходов на топливо, оплату труда, амортизацию и аренду воздушных судов) составляют 29,1% (в среднем по отрасли 38,2%). Это опровергает утверждение, согласно которому компании, работающие в сегменте премиум-услуг, не могут держать низкий уровень издержек.

Внедрять инновации централизованно и на местах

SIA заработала репутацию инновационной компании. Она первой в гражданской авиации предусмотрела для всех классов системы развлечения и звуковые системы Dolby; для пассажиров первого и бизнес-класса возможность заранее заказать любимые блюда; самые широкие кресла в бизнес-классе; и т.д. Планируя расходы, компания следует правилу 4—3—3: 40% идет на обучение персонала, 30% — на совершенствование производственных процессов и 30% — на ежегодную разработку новых продуктов и услуг. Те немногие авиаперевозчики, которые уделяют внимание инновациям, обычно создают для этого отдел в головном офисе. В SIA развитие инноваций идет по двум направлениям. У компании есть централизованная структура с жесткими формальными процедурами, а кроме нее рацпредложения поступают от всех

подразделений — это самоорганизующийся и децентрализованный процесс рождения инноваций. Первое — скелет инноваций, второе — их плоть и кровь. Благодаря им пассажиры получают новые услуги по низкой цене.

Вся деятельность подразделения новых продуктов четко структурирована: это выявление новых возможностей, оценка общей идеи инновации, проектирование, разработка и внедрение. В числе предложение отдела — беспересадочное сообщение между Сингапуром и Нью-Йорком исключительно для бизнес-класса и закупка самолетов Airbus A380 в 2007 году. В SIA всегда учитывают замечания сотрудников, которые напрямую взаимодействуют с клиентами, самих клиентов, отзывы конкурентов, отклики в прессе. Руководителей в подразделении немного, и их ротация происходит каждые три года — только когда речь идет о мегапроектах вроде освоения A380, они участвуют во всех работах с самого начала до конца. Сотрудники обычно гордятся, если их берут в проекты подразделения, это престижно, а кроме того, дает возможность показать себя с лучшей стороны.

SIA также во всю пользуется плодами децентрализованного новаторства. Здесь пропагандируют такую идею: чтобы быть первыми на рынке, все сотрудники, особенно те, кто обслуживает пассажиров — бортпроводники, представители наземных служб, маркетологи, которые предлагают постоянным клиентам разработанные для них программы, — должны вносить свой инновационный вклад. Каждое функциональное подразделение обязано улучшать качество своих услуг, а их руководители — реализовывать новые идеи за счет своих бюджетов. Такой принцип не только экономически выгоден, он также гарантирует, что новые идеи «не отрываются» от реальной жизни, а потому их легко воплощать. Порой спущенные из центра нововведения не стыкуются с придуманными в подразделениях, тем не менее SIA поощряет и те, и другие, считая, что они дополняют друг друга. Благодаря этому компания всегда безупречно обслуживает пассажиров, следя за тем, чтобы они всегда и во всем получали только лучшее.

От рядовых сотрудников во многом зависит, какие инновации приживутся (потому что они укрепляют репутацию SIA), а какие нет (потому что могут ей повредить). Например, кто-то предложил дополнить бортовую систему развлечений функцией заказа еды и напитков. Бортовые экипажи возражали: они понимали, что не смогут быстро отвечать на просьбы пассажиров сразу после взлета, перед посадкой и во время планового обслуживания. Идею похоронили.

SIA не пытается быть лучшей везде и во всем. Она предпочитает постоянно совершенствовать большинство аспектов своей деятельности, считая, что самое главное — чтобы у пассажиров осталось в целом хорошее впечатление от нее. И это позволяет компании получать прибыль, не завышая цен.

Быть и первопроходцем, и подражателем

SIA часто первой придумывает что-нибудь новенькое ради удобства пассажиров. Но, в отличие от многих лидеров рынка, которые стремятся внедрять инновации по всем фронтам, SIA постепенно перестраивает работу функциональных подразделений, которые прямо не взаимодействуют с пассажирами. Первой освоить технологии, плюсы которых будут очевидны для клиентов, важно, если это позволит отличиться от конкурентов. Заимствовать чужой опыт работы бэк-офисов нужно, чтобы обойти конкурентов по части цен.

Прочное финансовое положение позволяет SIA идти на обдуманные риски. Например, в 1976 году, когда компания поставила в первом классе кресла-кровати, конкуренты потребовали, чтобы она либо повысила цены на билеты, либо отказалась от нововведения. SIA не сделала ни того, ни другого. В 1991 году она первой в отрасли предоставила пассажирам услуги телефонной и факсимильной связи на борту, в 1998 году — одной из первых открыла сайт, на котором клиенты могли заказать билеты, выбрать места и меню. Надо сказать, что это решение лежало на поверхности: в SIA понимали, что сэкономят, отправив клиентов в интернет.

SIA не боится высокорисковых инновационных проектов — она годами оттачивала умение вести их. Скажем, компании понадобились весь ее опыт и немалая смелость, чтобы первой вывести на свои маршруты самые большие в мире аэробусы A380. И хотя в Airbus почти на два года отложили выпуск самолета, SIA прославилась благодаря этому начинанию. Пополнив свой парк аэробусами A380, компания не только укрепила свою репутацию первопроходца, но и привлекла к себе внимание прессы. Львиная доля билетов на первый рейс Сингапур — Сидней была продана на аукционе eBay, и некоторые выложили по $100 тысяч за перелет. (Аукцион оказался одним из самых доходных в истории eBay, и SIA направила часть своей выручки, $1,3 млн, на благотворительность.)

В SIA прагматично смотрят на инновации: быстро отказываются от всего, что сулит проблемы или не нравится пассажирам. В 1981 году на верхних палубах «Боингов-747» поставили игровые автоматы, но убрали их, когда люди стали выстраиваться в очередь, что противоречило правилам безопасности. В начале 2000-х, в разгар паники, связанной с эпидемией атипичной пневмонии, многие авиаперевозчики помимо регистрации пассажиров в аэропортах стали проводить еще и санитарный досмотр. SIA же ввела биометрическую систему регистрации: пройти паспортный контроль, зарегистрироваться и получить посадочные талоны можно было за 60 секунд. Но, когда выяснилось, что пользуются этой системой единицы, компания отказалась от нее и просто ускорила все обычные процедуры.

Что касается работы бэк-офиса, то тут SIA не гонится за первенством. Скажем, компании нужна была простая и надежная система управления доходами, и она приобрела стандартное ПО. Ее конкуренты, например American Airlines и Lufthansa, специально разрабатывали свои изощренные, но весьма дорогие системы. В 2004 году SIA передала многие ИТ-службы, такие как центр обработки данных и отдел системных администраторов, партнерам, чтобы заниматься только своим прямым делом. Руководители SIA говорили нам, что постоянно внедрять инновации на многих направлениях опасно: когда количество изменений зашкаливает, распыляются ресурсы, в том числе квалифицированные кадры, и компания не может по-прежнему высоко держать планку.

Персональный подход через стандартизацию

Обслуживание клиентов в SIA в высшей степени стандартизовано, как и у большинства других авиалиний. При большом объеме перевозок иначе и быть не может, ведь стандартизация — это предсказуемость, безопасность, минимальные издержки. Кроме того, стандартизация — залог того, что клиенты будут довольны. Правда, произвести на них незабываемое впечатление так вряд ли удастся — хотя бы потому, что все, раз изведанное, уже не удивляет и искушенные клиенты быстро привыкают даже к самому безупречному обслуживанию. Чтобы всегда восхищать пассажиров, в SIA умело сочетают стандартизацию и персональный подход к каждому.

Экономически это выгодно, ведь внимание к клиенту не становится постоянной добавочной статьей расходов. Компания насаждает культуру особого отношения к каждому пассажиру: навыки гостеприимства проверяют при приеме на работу, развивают на тренингах, учитывают в премировании. Людям внушают, что работой в SIA нужно гордиться, и они начинают отождествлять себя с компанией. И стюардессы, и менеджеры SIA в один голос говорят, что угождать клиентам для них — совершенно естественно.

В чем проявляется индивидуальный подход? Например, бортовые экипажи SIA знают, сколько именинников у них в самолете и какие блюда они любят (эту информацию предоставляет CRM-система). Стюардессы помнят имена постоянных клиентов, какие напитки и журналы они обычно выбирают. Но, как правило, индивидуальное отношение к пассажирам проявляется спонтанно — бортпроводники чувствуют, что нужно людям, даже когда те ни о чем не просят. Например, один пассажир выглядит нездоровым, у другого ничего нет почитать, у третьего разрядился аккумулятор ноутбука. Стюардессы большинства авиакомпаний не обращают внимания на такие мелочи, но сотрудников SIA учат понимать и удовлетворять потребности пассажиров на специальных тренингах, например Transforming Customer Service. Допустим, клиент может попросить вегетарианское блюдо, не заказав его заранее. Даже если в меню его нет, бортпроводники SIA могут приготовить его из имеющихся продуктов. Если пассажир хочет расспросить стюарда о вине, которое он пьет, рядом с ним мгновенно появляется сотрудник, который прошел специальные курсы сомелье.

Фактически стандартизация способствует индивидуальному обслуживанию. Поскольку в SIA разрабатывают простые процедуры и хорошо учат персонал, сотрудники так знают свои обязанности, что выполняют их почти не задумываясь и потому успевают заметить потребности пассажиров и изобретательно на них отреагировать. Но такая дополнительная нагрузка требует времени и сил, поэтому на рейсах SIA бортпроводников больше, чем у конкурентов. Это увеличивает затраты примерно на 5%, но и позволяет предоставлять не имеющий аналогов сервис, а также, в свою очередь, продавать билеты по цене, соответствующей премиум-классу.

Практические советы по применению двойной стратегии

Чтобы следовать примеру SIA, мало просто копировать ее методы. Весь секрет в том, что она умеет проводить в жизнь сразу две на первый взгляд несовместимые стратегии. При этом компания руководствуется четырьмя общими принципами.

Делайте ставку на своих людей и корпоративную культуру. Конкурентам будет трудно воссоздать вашу корпоративную культуру, а именно в ней залог удачного воплощения двойной стратегии. Компаниям следует так подбирать, учить и премировать сотрудников, чтобы в повседневной работе они проводили обе стратегии. И тогда они будут естественным образом принимать нужные решения. Например, кадровая политика SIA поощряет сотрудников сокращать издержки и работать производительнее. Люди ощущают себя членами одной семьи, так что если кто-то халтурит, он подводит компанию и коллег. Истоки такой корпоративной культуры — в прошлом SIA. С тех пор, как в 1972 году компания выделилась из Malaysia — Singapore Airlines, она старается не тратить денег попусту. Тогда правительство Сингапура не могло бы поддержать авиакомпанию, терпящую убытки. Кроме того, городу-государству

Сингапуру вообще не нужен был собственный перевозчик — внутренних маршрутов не было. С тех пор мало что изменилось, и сотрудникам об этом постоянно напоминают.

Разумно применяйте инновации. Нововведения могут устранить кажущееся противоречие «экономичного, но превосходного обслуживания». Компании часто принимают решения об инвестициях в инновации, анализируя тенденции отрасли, хотя прежде всего им нужно учитывать цели двойной стратегии. Скажем, SIA выбрала самые широкие кресла для своих A380, но потребовала, чтобы на них было как можно меньше блоков электропитания, переключателей и проводов — чтобы они редко ломались и не нужно было тратить много денег на их ремонт.

Используйте преимущества бизнес-экосистем. Компаниям нужно создавать не линейную цепочку создания стоимости, а деловую экосистему. Экосистема в бизнесе — это разветвленная сеть взаимосвязанных компаний, поддерживающих практику двойной стратегии. Скажем, SIA заключила с лучшими отелями, ресторанами и магазинами партнерские договоры о скидках ее постоянным клиентам. Партнеров SIA выбирает из верхнего сегмента, это Ritz-Carlton, Banyan Tree Private Collection и т.д., и всякий раз, когда ее пассажиры пользуются их услугами, компания получает комиссионные. Скидки выгодно отличают SIA от конкурентов, а дополнительный доход повышает прибыльность.

Принимая инвестиционные решения, мыслите стратегически. В любых инвестиционных решениях нужно смотреть не на их рентабельность, а на то, отвечают ли они двойной стратегии. Об этом же должны думать руководители, когда трудно рассчитать норму прибыли или когда речь идет об очень больших инвестициях. Вот пример. Известно, что на высоте 10 тысяч метров из-за сухости воздуха человек на 40% хуже ощущает вкус. SIA вложила $700 тысяч на создание особой камеры, чтобы повара могли дегустировать блюда в условиях, приближенных к реальным. Теперь пассажиры наслаждаются в полете вкусной едой, а повара сразу же готовят именно так, как нужно. Часто невозможно точно высчитать выгоду от подобных идей, но они точно окупаются, поскольку помогают предоставлять индивидуализированное обслуживание и снижать издержки.

РЕАЛИЗОВЫВАТЬ двойные стратегии трудно, и потому такой принцип работы — редкая ценность. Если то, что делает компания, нравится потребителям и она за счет этого выделяется на фоне соперников, то она выбирается из болота стандартизации и получает прибыль даже в высококонкурентных отраслях.

Прибыль SIA стабильно выше средней по отрасли. И это доказывает, что в условиях жестокой борьбы за выживание нельзя получать конкурентное преимущество только из одного источника.

SIA — самый дешевый перевозчик премиум-класса

SIA тратит больше, чем конкуренты, на:

приобретение новых самолетов SIA обновляет самолетный парк чаще, чем остальные авиалинии;

амортизацию самолетов срок эксплуатации самолетов в компании составляет немногим более 15 лет, в среднем по отрасли — 25 лет;

обучение SIA щедро финансирует подготовку новых сотрудников и повышение квалификации остального персонала;

оплату труда рейсы SIA обслуживаются большим количеством бортпроводников, чем других авиалиний;

инновации SIA инвестирует как в радикальные инновации, так и в постепенные улучшения.

И потому тратит меньше на:

покупку одного самолета SIA — идеальный заказчик для самолетостроителей; она делает крупные заказы и чаще расплачивается деньгами;

топливо, техобслуживание и ремонт эксплуатационные расходы SIA самые низкие, поскольку ее авиапарк моложе и ее самолеты потребляют меньше горючего;

заработную плату платят в SIA немного, но всем начисляются бонусы — до 50% от зарплаты, зависит от прибыли компании; репутация SIA привлекает молодежь;

коммерческие и административные расходы широкий круг постоянных клиентов, скромная штаб-квартира и постоянное сокращение издержек — все это позволяет SIA экономить на этих расходах;

бэк-офис SIA не стремится обогнать конкурентов на тех направлениях работы, которые не отражаются на качестве обслуживания пассажиров.