Баррели политики | Большие Идеи

・ Стратегия


Баррели политики

Непростые задачи руководителя BP: налаживать отношения с правительствами разных стран, действуя на упреждение, причем в глобальном масштабе.

Автор: Петров Сергей

Баррели политики

читайте также

Утром — улыбка, вечером — приказ

Кадди Эми,  Коут Мэттью,  Неффингер Джон

Почему иногда лучше не нанимать никого, чем нанимать кого угодно

Макс Уотсон,  Маргарет Лучано

«Я мою за всеми посуду»: почему менеджеры испытывают стресс из-за смены уровня власти

Джейк Гейл ,  Майкл Шерер,  Тревор Фулк ,  Эрик Анисич

Прежде чем рассказать анекдот...

Все знают: транснациональные корпорации богаче иных держав. Кто же кому диктует правила? Вопрос кажется наивным, но в том, что баланс сил меняется, сомневаться не приходится. Мы видим, как глобальных гигантов, уверенно вошедших, скажем, в Китай, в конце концов связывают по рукам и ногам, заставляя делиться прибылями и технологиями. Подробности переговоров между главами правительств и компаний, как правило, остаются неизвестными. Тем важнее свидетельства непосредственных участников. Один из них — лорд Джон Браун, возглавлявший BP до 2008 года. Его мемуары «Beyond Business (Больше, чем нефть)» в марте выходят на русском языке в издательстве «Юнайтед Пресс».

За четыре десятка лет в нефтяном бизнесе Брауну довелось работать во множестве стран. В его мемуарах есть и глава, посвященная России, с характерным названием «Дикий Восток», полная откровений о контактах с экс­-мэром Москвы Юрием Лужковым, создателем «Лукойла» Вагитом Алекперовым, олигархами Владимиром Потаниным, Борисом Березовским, Михаилом Фридманом и Михаилом Ходорковским. Но это не только рассказ о порои мудрых, а порои неприглядных деяниях известных людей. Мемуаров ждали еще и потому, что именно при Брауне в компании, да и во всем международном бизнесе произошли сдвиги, которые уместнее всего назвать тектоническими. И Браун сам иници ровал крупные перемены, совершенно необходимые при новом балансе сил.

Бывшая British Petroleum возникла в колониальные времена и вплоть до конца прошлого века сохраняла отпечаток прежнего миропорядка (Браун занял кресло гендиректора в 1995 году). К этому добавлялась и специфика отрасли: «В 1995­-м на нефтяной бизнес смотрели с презрением. Считалось, что он грязный, старомодный, лишен этических принципов, что им движет лишь жажда наживы... BP была обычной компанией-­середняком. Я понимал, что ей надо меняться и расти, иначе не выжить». Под руководством Брауна компания радикально поменяла имидж — стала подчеркивать свое внимание к экологии, вкладывать средства в альтернативные источники энергии и превратилась в Beyond Petroleum, то есть «больше, чем нефть». «Вскоре мы поняли, что дело тут не в логике, а в эмоциях. Поскольку мы нефтяная компания, считалось, что мы преследуем лишь одну цель — испортить живописную местность с разнотравьем и богатой фауной ради получения сиюминутной выгоды». И BP принялась словом и делом доказывать, что забота об охране природы — важный элемент ее стратегии. Другим продвинутым нефтяным компаниям ничего не оставалось, как следовать ее примеру. BP почти поверили — и тем яростнее обвиняли после недавней катастрофы в Мексиканском заливе, разумеется, случившейся уже «после Брауна» — а он­-то находил правильные ходы в патовых ситуациях и мог «подняться над схваткой».

Катастрофы, утечки и скандалы случались и при нем: например, на Аляске. А вот как Браун описывает ситуацию, с которой столкнулся в Колумбии, где было открыто крупнейшее нефтяное месторождение в Латинской Америке: «Несмотря на приобретенный на Аляске опыт, мы по­прежнему считали, что открываем целину и поэтому можем диктовать правила. Мы начали бурить скважину, как оказалось, в высохшем русле реки, не зная, что на это требуется особое разрешение... Как многие компании, которым вставляют палки в колеса, мы заняли оборонительную позицию. Мы обвиняли Агентство по охране окружающей среды в бюрократизме вместо того, чтобы признать ошибку. Затем увязли в выяснении, кто какие права имеет на землю. Все это оказалось сложным и запутанным». Компании приходилось действовать в сложнейших условиях: сменялись правительства и главы государства, нужно было договариваться с вооруженными группировками, мировая пресса подозревала BP во всех грехах... Браун задумывается над происходя­ щим, и мысли его выходят далеко за пределы собственно бизнеса. Его волнуют вопросы едва ли не философского характера: «Несем ли мы как транснациональная корпорация ответственность в международном масштабе за права человека? Выходит ли это за пределы национального права? Всеобщая декларация прав человека была предназначена для стран­участниц ООН. Можем ли мы как компания к ней присоединиться?».

Мудрые и философски отстраненные интонации автора меняются на недоуменные и едва ли не обиженные, когда речь заходит о России. Еще бы, ведь страна, в начале 1990­-х казавшаяся углеводородным (и не только) Эльдорадо, стала для многих «черной дырой». Создается ощущение, что «местные факторы» бизнеса в России оказались не по зубам даже такому стратегу и интуиту, как Браун: «Все было как в сюрреалистическом фильме. Мы не только потеряли “Черногорнефть”— она была продана за одну десятую ее настоящей цены. Так называемые “долги” компании могли быть с легкостью погашены ВР или другим инвестором. Компанию можно было рефинансировать. Не было сомнений, что состоялся сговор. Лишенная всех своих активов, “Сиданко” напоминала скелет. А мы оказались наивными иностранцами, попавшими в ловушку, специально устроенную для этого правовой системой. Я подписывал договор в присутствии премьер­-министра Великобритании Тони Блэра, а нас выставили дураками. Я был вне себя. Мы потеряли более $200 млн, вложенных в “Сиданко”. Многие тогда советовали: “Надо уходить оттуда”». И хотя в конце концов потери были с лихвой компенсированы, Браун считает, что потерпел поражение: российские активы, принадлежащие ТНК­BP, достались его компании куда тяжелее, чем предполагалось. Это, впрочем, не помешало BP недавно расширить свое присутствие в России: компания обменялась акциями и объявила о партнерском проекте с «Роснефтью». Сделка готовилась в тайне даже от ТНК­-BP, и ее подоплеку мы узнаем, только если преемник Брауна когда-­нибудь напишет мемуары.

Почему именно при Брауне система отношений BP со странами, в которых она работает, изменилась и обрела дополнительную гибкость? Книга дает основание утверждать: дело в личности генерального директора. Будущий британский лорд рос вдали от Англии — в Сингапуре и Иране. Его мать Паула Браун — венгерка, пережившая Освенцим, сохранившая связь с родиной: она пускала в свой лондонский дом бывших соотечественников, бежавших из Венгрии после событий 1956 года. Когда Джону было 10 лет, родители отправили его в английский интернат — и здесь он тоже оказался чужаком. Возможно, из-­за этой отстраненности, а также вследствие скрываемого гомосексуализма, Браун почти всегда был «сам по себе». В то же время он полностью отдавал себя работе и видел в ней смысл жизни.

Главный вывод: во главе крупнейшей корпорации должен стоять крупный политик, способный заботиться не только о росте прибылей, но и о вещах планетарного масштаба. Не случайно глава BP задумывался о том, чтобы от имени компании подписать «Декларацию прав человека» — на равных с государствами.