Samsung:
парадоксы восхождения

Нынешним компаниям из развивающихся стран, которые стремятся выйти за рамки своих внутренних рынков, наверняка пригодится опыт предшественников — и прежде всего южнокорейской Samsung Group, которая едва ли не лучше всех справилась с задачей глобализации собственного бизнеса. Двадцать лет назад мало кто мог бы представить себе, что Samsung, производившая различную дешевую технику, станет одной из первых в сфере НИОКР, маркетинга, дизайна и что ее бренд станет дороже брендов Pepsi, Nike или American Express. Уже двадцать лет Samsung на свою заимствованную у японцев производственную систему «прививает» западные методы организации бизнеса: сохранив свое традиционное преимущест­во — дешевое производство, она научилась выпускать на рынок высококачественные — и прибыльные — продукты. Нет, казалось бы, ничего столь же несовместимого, чем западный и­ японский производственные прин­ципы. Перед своей организацией, ориентированной на постоянное совершенствование, Samsung поставила еще одну цель: инновационность. В однородный коллектив пришли чужаки, не знавшие языка и не знакомые с культурой компании. Пришлось отчасти пожертвовать конфуцианской традицией почитания старших: оплата труда и карьерный рост теперь зависят и от трудовых заслуг, а начальники бывают моложе своих подчиненных. Эти преобразования, с одной стороны, вывели систему из равновесия, с другой — благодаря им Samsung обрела второе дыхание. Крупные компании из развивающихся стран, такие как китайская Haier, индийская Infosys, турецкая Koç, сталкиваются с тем же, с чем и когда-то Samsung: чтобы преуспевать, надо отказаться от того, что привело к успеху. Парадокс в том, что плотно интегрированные бизнес-системы, отлаженные для внутреннего рынка, вряд ли обеспечат им безоблачное будущее на мировых рынках. Если они хотят выйти на более высокий уровень, им тоже надо перестраиваться, причем по весьма противоречивому, как кажется, сценарию. А потом, когда рост снова замедлится, им придется перестраиваться опять. Мы несколько лет наблюдали за Samsung, за тем, как компания уверенно решает парадокс развития и, перерастая собственный успех на рынках Южной Кореи, осваивается на мировой сцене. По нашему мнению, нынешнее поколение компаний из развивающихся стран, которые преследуют ту же цель, сможет многому научиться у Samsung. Новый глобальный игрок

Основанная в 1938 году Samsung Group — крупнейший промышленный концерн Южной Кореи. В 2010 году доход ее составлял $227,3 млрд, и по всему миру у нее работало 315 тысяч человек. Больше всего известно головное предприятие группы Samsung Electronics (SEC), выпускающее электронику: полупроводники, телекоммуникационное оборудование, чипы памяти, жидкокристаллические дисплеи, мобильные телефоны и мониторы. Бизнес всей Samsung Group весьма разнообразен: это строительство, автомобилестроение, кораблестроение, химическая, тяжелая и легкая промышленность, финансы, страхование. К 1987 году, когда Ли Гон Хи стал вторым главой компании, сменив на этом посту своего отца Ли Бён Чхоля, Samsung господствовала на большинст­ве корейских рынков, но на зарубежных ее положение как производителя дешевой техники было весьма шатким: во-первых, набирали силу конкуренты — японские производители электроники, строившие в Юго-Восточной Азии заводы, а во-вторых, в самой Южной Корее рабочая сила дорожала в результате либерализации. В начале 1990-х Ли Гон Хи заметил, что японцы, лидировавшие на рынке аналоговых телевизоров, не спешат переходить на цифровые технологии, несмотря на огромную популярность цифровых фотоаппаратов, аудио­плееров и прочей электроники у потребителей. Он понял, что это шанс обойти конкурентов. Но для успеха на цифровом рынке Samsung не хватало маневренности, инновационности и творческого начала. Чтобы обрести недостающее, Ли Гон Хи обратился к опыту Запада. В 1993 году он провозгласил новый курс: по его замыслу компания должна была освоить самые современные западные принципы выстраивания стратегии, управления кадрами и опла­ты труда и встроить их в ­действующую бизнес-модель Samsung. Цель он сформулировал так: поднять на новый уровень маркетинг, НИОКР и дизайн, не растеряв своих основных завоеваний. Эта комплексная стратегия воплощалась благодаря: * формальному процессу выявления, адаптирования и внедрения подходящих западных методов работы; * целенаправленному преобразованию культуры Samsung, которая должна была стать более открытой новому; * личному вмешательству Ли Гон Хи, который не позволял жертвовать долгосрочными инвестициями ради кратко­срочных финансовых результатов. Именно так, медленно и упорно, экспериментируя, хотя и не всегда удачно, Samsung создала свою гибридную систему управления — сначала в SEC, а потом и во всех остальных подразделениях Samsung Group (см. врезку «Взять лучшее у двух миров: гибридная система управления Samsung»). Результаты превзошли ожидания: к 2004 году при $55,2 млрд дохода прибыль SEC достигла $10,3 млрд (почти 19%) и компания вышла на второе после Toyota место в мире по прибыльности. С тех пор прибыль SEC, даже во время недавнего кризиса, была больше, чем у пяти крупнейших японских производителей электроники — Sony, Panasonic, Toshiba, Hitachi, Sharp — вместе взятых. В 2010 году прибыль SEC побила рекорд: около $14,4 млрд на $138 млрд дохода (для сравнения: у Intel — $11,7 млрд, у Panasonic — 0,86 млрд, а у Sony — $3,2 млрд чистых убытков). Малоизвестная в 1990-х годах Samsung заняла 19-е место в рейтинге BusinessWeek/Interbrand Best Global Brand Ranking 2010; к тому времени она стоила $19,4 млрд. Но все это далось непросто. Отлаженная система

У Samsung сильные японские корни: во время ее основания Южная Корея была колонией Японии. Первый глава Samsung, Ли Бён Чхоль, получил образование в Японии, и его компания работает в отраслях — производство бытовой техники, микросхем памяти, ЖК-панелей, — в которых некогда господствовала Япония. И укрепилась она на рынках Южной Кореи, следуя японской модели: диверсификация и вертикальная интеграция, обеспечивающая эффект синергии. Диверсификация оказалась самой выигрышной стратегией в ситуации, когда у компании почти не было доступа к внешним рынкам капитала: она позволяла компании свои средства, заработанные одними подразделениями, инвестировать в другие. Японская модель рынка труда, выстроенного по принципу жесткой иерархии, тоже вполне соответствовала корейским традициям. Институты, без которых не может существовать рынок труда управленческих кадров, были развиты слабо. Менеджеры редко переходили из корпорации в корпорацию. Отсутствие сильного фондового рынка и борьбы за кадры плюс конфуцианская традиция почитания старших — из-за всего этого в Корее сложилась система оплаты труда и продвижения по службе, основанная на принципе старшинства. Ли Гон Хи понимал: чтобы преуспевать на зарубежных рынках, Samsung надо выйти за рамки традиций и научиться иметь дело с некорейцами в некорейских условиях. А значит, нужно переходить на совершенно новые принципы работы. Ли Гон Хи действовал осторожно. Он изменял только то, что нельзя было не изменить, внедрял передовые методы так, чтобы люди поняли и приняли их. Искать и адаптировать лучший зарубежный опыт должны были специально созданные для этого структуры. Самые важные, по его мнению, методы Ли Гон Хи пропагандировал лично, призывая сотрудников совершенствовать их. Результаты тщательно анализировали. Если люди принимали в штыки то или иное новшество, компания приостанавливала эксперимент, вносила корректировы, а то вовсе отказывалась — как, скажем, от опциона на акции. Постепенно Samsung освоила некоторые принципы, вроде бы абсолютно несовместимые с ее бизнес-моделью. С 1997 года компания понемногу добавляла в свою систему оплаты труда, основанную на возрасте и выслуге лет, новый принцип — личного вклада каждого, который переняла у General Electric, Hewlett-Packard и Texas Instruments. Разница в оплате труда лучших и худших сотрудников, выполнявших одну и ту же работу, увеличивалась год от года и достигла 50%. Так же в Samsung постепенно изменили систему карьерного роста: чтобы быстрее продвигать по службе самых достойных, медленно, но верно сокращали минимальное количество лет, которое нужно было проработать на одном уровне. Адаптировать и внедрять другие новшества оказалось проще. Скажем, система «шесть сигм» компании GE соответствовала принципу по­стоянного совершенствования Samsung. Но если в GE «шести сигмам» обучали лишь специалистов и менеджеров, то в Samsung — весь персонал. Так же Samsung позаимствовала у HP прин­цип участия сотрудников в прибыли: правом на бонус в размере до 50% зар­платы обладают не только топ-менеджеры, как в западных компаниях, но и все остальные. Осторожность в заимствовании западного опыта помогла Samsung избежать сильных потрясений, но мешала быстро продвигаться вперед. И хотя глава компании обладал большой властью, достижение согласия всех руководителей по ключевым вопросам считалось обязательным условием. Поэтому, чтобы организация легче воспринимала западные идеи, Ли Гон Хи приглашал иностранцев с их новыми, непривычными для корейских сотрудников идеями, а корейцев отправлял за границу. Появление чужаков

На протяжении десятилетий в концерн если и брали новых людей, то только этнических корейцев. Сам этот факт говорит о том, насколько закрытой была культура Samsung. В 1983 году, еще только разворачивая производство микрочипов памяти, компания взяла на должности инженеров и менеджеров корейцев, работавших до того в Intel, IBM и Bell Labs. И в основном благодаря этим людям Samsung менее чем за десять лет стала лидировать в мировой индустрии чипов. Но когда Ли Гон Хи попытался таким же образом обновить руководство Samsung, экспаты столкнулись с ожесточенным сопротивлением. И это понятно. По традиции в Samsung а высокие должности выдвигали людей из собственных рядов, и пришлые, по мнению «стариков», лишали их возможности ­продвинуться. Сплотившись, руководители-корейцы делали все, чтобы осложнить жизнь чужакам: утаивали информацию, преувеличивали их ошибки, бойкотировали их. Справедливости ради отметим, что отчасти такая реакция была правомерна. Поначалу не все новички понимали, чего ждут от них в Samsung; кроме того, некоторые из них оказались профессионально гораздо менее опытными, чем рассчитывали в компании. Важно и другое: то, что они хорошо работали на прежних местах, отчасти объяснялось тем, что они знали культуру своих компаний. В Samsung же она была совсем иной — и это обстоятельство требовало особого внимания руководства. Вспомним Эрика Кима, которого взяли в 1999 году директором SEC по маркетингу. Сейчас, если спросить топ-менеджеров SEC об Эрике Киме, большинство ответит, что это он провел маркетинговую кампанию под девизом «Samsung DigitAll: Everyone’s Invited» (на российском рынке — «Для всех поколений, для всех покупателей, для всех продуктов») и разработал стратегию, благодаря которой бренд Samsung стал поистине мировым. Гендиректор SEC Джонг-Йонг Юн с самого начала всячески поддерживал Кима. Он говорил остальным топ-менеджерам: «Кое-кому из вас, похоже, хотелось бы загнать его на верхушку дерева, а потом сбросить оттуда. Если кто-нибудь попытается это сделать, то будет жестоко наказан». Тем не менее Киму нелегко было завоевывать сторонников в руководстве. «Хотя Юн всегда был со мной заодно и просил всех помогать мне, первые два года меня откровенно бойкотировали, — рассказывал он нам в 2004 году. — Сейчас мне помогают, если речь идет о работе, но человеческих отношений у меня ни с кем так и нет». В 2004 году мы встречались и с другими топ-менеджерами SEC. Некоторые и спустя годы преуменьшают вклад Кима в популяризацию бренда SEC. Через три месяца после нашей встречи у Кима закончился контракт и он ушел в Intel на такой же пост. Как сделать, чтобы на должности руководителей высшего звена приходили сильные профессионалы — и чтобы их лучше принимали в компании? Ли Гон Хи всесторонне обдумывал эту проблему. С начала 1990-х Samsung стала посылать за границу своих специалистов по подбору персонала на мировом рынке труда, чтобы они на месте получили представление об иностранных кадрах. С 2002 года по распоряжению Ли при аттестации генеральных директоров дочерних предприятий Samsung оценка их работы на 30% зависит от успехов на кадровом фронте — насколько им удается нанимать и удерживать иностранных топ-менеджеров. Нововведение дало эффект. Джонг-Йонг Юн, к примеру, чтобы новичкам было проще освоиться в организации — чтобы они могли ближе познакомиться с коллегами и понять особенности корпоративной культуры SEC, принял такое решение: первые несколько месяцев они будут работать консультантами и только после этого — исполнять свои прямые обязанности. Кроме того, он утвердил официальную программу наставничества: как минимум раз в квартал он встречался с каждым новым топ-менеджером для обмена мнениями. Брать в Samsung некорейцев со степенью МВА или PhD оказалось непросто — в компании начались интриги, трения; напряжение усугублялось языковым барьером. По распоряжению Ли Гон Хи в 1997 году в головном офисе Samsung создали специальное консалтинговое подразделение Global Strategy Group (GSG), которое подчинялось непосредственно гендиректору. Все некорейцы — люди, получившие на Западе лучшее экономическое и управленческое образование, ­поработавшие в таких ведущих глобальных компаниях, как McKinsey, Goldman Sachs, Intel, — должны сначала два полных года провести в GSG и освоить азы корейского языка. Только так они могут занять ключевые должности. Но даже после GSG многих иностранцев в конце концов переводили в зарубежные подразделения компании. Освоить чужую культуру трудно. К декабрю 2010 года из 208 некорейцев с дипломом МВА, взятых в GSG, все еще работали в Samsung 135 человек. Лучше всего дела шли у тех, кто особенно старался прижиться в новых условиях (см. врезку «Советы вернувшегося руководителя»). И все-таки ситуация постепенно менялась к лучшему. До создания GSG никто из некорейцев со степенью МВА не проработал в SEC больше трех лет. А из тех, кого взяли в год образования GSG, 32% работали и спустя три года. За следующие десятилетие таких людей стало больше — 67%. Они постепенно «точили» организацию, как вода — камень. По мере того, как все больше прошедших практику в GSG получали руководящие посты в SEC, менялись и сотрудники-корейцы: их стиль работы и взгляды становились все более «западными». Люди медленно, но верно начинали воспринимать зарубежные идеи. Сейчас SEC с нетерпением ждет нового пополнения из GSG. «Свои» за границей

В конце XIX века императорское правительство Японии отправляло чиновников за границу осваивать лучший западный опыт и изучать западное устройство общества. Помимо прочих новшеств благодаря им в Японии укоренились творческие, переработанные с учетом местных особенностей, западные системы: британская почтовая, французская судебная, американская — начального образования, немецкая — организации вооруженных сил. Похожим образом поступают и в Samsung: самых перспективных сотрудников отправляют в Японию для получения ученых степеней в инженерных науках, в США — для продолжения образования в сфере маркетинга и менеджмента, в Сингапур, Гонконг и Нью-Йорк — для обучения ведению крупных финансовых операций. Вернувшись на родину, эти люди занимают руководящие должности и, применяя на деле новые знания, ­помогают организации изменяться. Но в корпорации есть и программа для так называемых региональных специалистов — едва ли не важнейшая из нацеленных на глобализацию бизнеса Samsung. Уже больше двадцати лет каждый год около 200 талантливых молодых сотрудников отправляют сначала на курсы иностранных языков (12-недельный интенсив), а затем — на год за границу. Первые шесть месяцев они совершенствуют знание языка, знакомятся с местной культурой, ездят по стране и заводят знакомства. За второе полугодие они должны выполнить один независимый проект, который выбирают сами. Поначалу молодежь главным образом посылали в развитые страны, но последние десять лет все чаще — в развивающиеся, особенно в Китай, а теперь и в Африку. Так же, как и их коллеги, обучавшиеся за границей, эти люди занимают потом ответственные должности в головных офисах компаний, бизнес-подразделениях на родине или за рубежом. Они рассказывают коллегам о том, как работают лучшие иностранные компании, пропагандируют и внедряют передовые методы. Значимость их связей трудно переоценить. Одного из первых таких специалистов, например, отправили в 1990 году в Таиланд. Он научился свободно говорить на тайском языке и завязал отношения с видными мест­ными деятелями. Он получил МВА в школе-бизнеса Сасин бангкокского Университета Чулалонгкорна (в ней же учились премьер-министры Таиланда, высокопоставленные госчиновники и главы компаний). Живя в стране, он получил представление о ее законодательстве и налоговой системе. Благодаря товарищам по бизнес-школе он ознакомил таиландскую элиту с продукцией SEC — телевизорами, аудио- и видеоаппаратурой — и даже переманил в Samsung вице-президента Hitachi, хотя в то время эта компания лидировала на рынке, а Samsung никто еще не знал. Другой региональный специалист, поехавший в 1991 году в Индонезию, воспользовавшись свободным знанием языка и своими связями, создал там торговое подразделение, объем продаж которого удвоился за три года. Третий сотрудник, отправленный в 2009 году в Бангалор, избрал темой своего проекта помощь местным крестьянам. Хорошо узнав, как живут люди в регионе, он стал разрабатывать бытовую электронику, которую могла бы там продавать Samsung. В нынешних бизнес-школах региональные исследования явно не в чести — куда важнее считаются исследования в области экономики, политологии, социологии и т.п. Естественно, что в представлении корпораций о мире образовались пробелы. И Samsung, по нашему глубокому убеждению, одна из тех, кто их восполняет. Кстати сказать, опыт Samsung свидетельствует о том, что западным компаниям и бизнес-школам пора уделять больше внимание регионам и налаживанию связей в них. Это под силу только гендиректору

Меры, направленные на глобализацию бизнеса Samsung, потребовали от корпорации времени, денег и решимости ее руководства. На некоторые высшие посты людей искали по всему миру лет десять. SEC тратит около $100 тысяч на обучение каждого регионального специалиста. Это не считая издержек неиспользованных возможностей и рисков, которые возникают, когда компания на 15 месяцев лишается отборных кадров. Эти инвестиции (а они предполагают нахождения золотой середины между кратко- и долгосрочными задачами, между традиционной культурой и новыми веяниями) компания делала и в хорошие времена, и в трудные — часто вопреки протестам топ-менеджеров Samsung. Все это было бы невозможно без постоянного и активного вмешательства Ли Гон Хи. Спустя пять лет после запуска программы поиска топ-менеджеров на мировых рынках труда главы дочерних предприятий Samsung Group все еще относились к ней прохладно. Скорее всего, так бы и осталось, если бы по требованию Ли Гон Хи их зарплата не стала напрямую зависеть от ее успеха. Global Strategy Group, известная в компании как «проект гендиректора», вряд ли пережила финансовый кризис в Азии — столь глубокий, что Daewoo Group, например, обанкротилась, — если бы Ли не финансировал ее вопреки всему, даже небывалым убыткам самой Samsung. Как отметил Дэвид Стил, вице-президент SEC и первый выходец из GSG, занявший столь высокий пост, такого рода программам как воздух нужны поддержка и руководства, и всего управленческого персонала. Заинтересованность гендиректора проявляется обычно непрямо, а символически, но от нее зависит очень многое. Заботой Ли Гон Хи о будущем продиктована и его новейшая инициатива: совершенствование дизайна. По его мнению, компания не сможет расти дальше, если дизайн не станет одной из ее сильнейших сторон. Когда-то мало кто мог представить себе Samsung в роли глобального игрока, теперь же многие прочат фиаско ее дизайнер­ским амбициям. Но Ли Гон Хи в 1996 году по­ставил, что называется, вопрос ­ребром — и открыл корпоративный Институт искусств и дизайна Samsung. Он создан вместе с нью-йоркской Новой школой дизайна Парсонса. Многие выпускники института, прошедшие трехгодичный интенсивный курс обучения, стали дизайнерами в Samsung. Вслед за тем Samsung основала научные институты дизайна в США, Англии, Италии, Японии, Китае и Индии. Каждый год SEC отправляет 15 дизайнеров за границу в известные школы на срок от одного года до трех лет. В результате SEC завоевала множество наград в сфере дизайна. Превосходство в этой области плюс традиционно безупречное технологическое совершенство позволили компании, некогда выпускавшей дешевые подделки, следовать стратегии высоких цен — и дорого продавать свои телевизоры и сотовые телефоны. КОМПАНИЯ преобразовывалась долго и трудно, но благодаря своей гибридной модели она уже не штурмует вершину — Samsung выбралась на плато, пройдя которое, ей придется снова брать очередные высоты. Чтобы все время двигаться вверх, ей придется еще больше диверсифицировать свой бизнес и децентрализовывать его. Скажем, в Бразилии надо быть не корейской компанией, которая работает на местном рынке, а именно бразильской. Надо искать новые бизнес-модели, чтобы раз за разом, отказываясь от прежнего опыта, осваивать новый. Об этом должны помнить не только компании нового поколения из развивающихся стран, но и их западные конкуренты, которые однажды наверняка поймут, что остальной мир не будет до бесконечности подражать западной культуре.

ВЗЯТЬ ЛУЧШЕЕ У ДВУХ МИРОВ: гибридная система управления Samsung

Представьте себе, что компании, нацеленной на постоянное совершенствование производства, надо поставить еще один ориентир — инновационность. Или что организацию с сильной традицией почитания старших надо перевести на новый принцип оплаты труда и карьерного роста — по заслугам. Это лишь часть проблем, которые пришлось решать ­Samsung, когда она выстраивала свою уникальную гибридную систему управления.

Советы вернувшегося руководителя

Чой Чи-хун учился в бостонском Университете Тафтс, а степень МВА получил в Университете Джорджа Вашингтона. Он проработал 19 лет в GE, шесть из 

них в США, в головном офисе компании. С сентября 2007 года он работает в Samsung. По национальности кореец, он служил в ВВС страны и даже несколько месяцев в 1985 году проработал в Samsung. Однако и ему пришлось, как и другим взятым на высшие должности иностранцам, несколько месяцев работать консультантом у Юна Джонг-Йонга, гендиректора Samsung Electronics (SEC), еще год и семь месяцев — главой предприятия SEC, производящего принтеры. Только после этого он стал генеральным директором Samsung SDI. Сейчас он возглавляет подразделение кредитных карт.

Хотя Чой был человеком со стороны, он хорошо знал особенности местной культуры и очень старался соответствовать ей, поэтому у него не было тех проблем, которые не давали спокойно жить его ­коллегам. С сотрудниками-корейцами он говорил не по-английски, а на их родном языке. Он всячески выказывал уважение к подчиненным, старшим по возрасту.

И во всем вел себя так же, как любой ­другой кореец в Samsung.

Людям, приходящим в компанию на высокие должности со стороны, он советует поступать так же. Чой приводит в пример одного из своих протеже, которому помог устроиться на работу в Samsung и который сделал там хорошую карьеру. Чой знал, что этот человек станет «своим» в корейском окружении и, к примеру, охотно будет есть кимчи и пить корейское вино на обеде, ­который обычно устраивают в первый день работы новичка.

Тем не менее Чой прямо говорит о том, как нужны компании люди со стороны. Сам он, в частности, хорошо знал систему управления кадрами в GE, и ему, что называется, сам бог велел рассказывать коллегам о проблемах, с которыми сталкивается GE, предлагать решения, говорить о том, что у GE стоило бы позаимствовать Samsung. Все люди, нанятые на руководящие должности из других компаний, приносят с собой новые знания и свежий взгляд на вещи. Им легче заметить, что методы работы, которые старожилам кажутся само сабой разумеющимися, давно уже не лучшие. Даже став «своим» в Samsung, Чой пропагандирует принятые в GE принципы меритократии, призывает больше ориентировать на рынок и во главу угла ставить эффективность.