читайте также
В цифровую эпоху талантливые сотрудники важнее самых прорывных технологий
Елена Кушелевич
Стратегии успеха для высокоэффективных людей: отрывок из книги Стивена Кови
Стивен Кови
Рабочий вопрос: кому нужны ваши инновации
Клейтон Кристенсен
В поисках незаурядного лидера
Батлер Тимоти
читайте также
Все руководители знают, что без стратегии не обойтись. Но почти всех она страшит, потому что заставляет думать о будущем, то есть о смутных и неконтролируемых вещах. И из них надо сделать выбор, о последствиях которого они могут только догадываться. Но главное, остановившись на одной конкретной стратегии, ты отсекаешь прочие возможности и варианты. Поэтому есть основания опасаться, что ошибка в выборе может стоить карьеры.
В подобной ситуации естественно стремление избежать рокового выбора, а взамен взяться за привычную задачу — планирование. Несколько недель, а то и месяцев почти всегда уходит на подготовку комплексного плана: в какие активы и ради каких целей (увеличение доли рынка, захват места на новых рынках) инвестировать и сколько. К плану обычно прилагают подробные расчеты будущих издержек и доходов. После завершения подготовки этих документов всем становится легче.
Но это чудовищно бессмысленный способ разработки стратегии. Он, быть может, замечательно помогает справиться со страхом неизвестности, но тревожность и опасения — неотъемлемая часть стратегического мышления. На самом деле, если ваша стратегия полностью вас устраивает, скорее всего, она несовершенна, а вы попали в плен ошибок, о которых я и пишу в этой статье. Беспокойство и страх — спутники любой стоящей стратегии, ведь вы делаете крупные ставки и принимаете трудные решения. Задача не в том, чтобы устранить риск, а в том, чтобы повысить вероятность успеха.
Хорошая стратегия не может быть продуктом долгих исследований и моделирования, которые привели к однозначным выводам. Она появляется в результате простого, но вовсе не четкого процесса: вы продумываете, что потребуется для достижения цели, и решаете, стоит ли браться. Если руководители примут такой подход, тогда у них есть хотя бы шанс, что стратегия встанет туда, где ей следует быть: вне зоны комфорта.
Ловушка 1: стратегическое планирование
Практически всегда за словом «стратегия» следует слово «план». Называть процесс «стратегическим планированием», а его результат — «стратегическим планом» стало уже клише. Это легкое смещение от стратегии к планированию происходит потому, что последнее — посильное, спокойное и привычное занятие.
Все стратегические планы очень друг на друга похожи. Как правило, в них три основные части. Первая — общее видение или описание миссии, перспективные ожидания и цели. Во второй перечисляют масштабные действия, которые организации предстоит осуществить ради достижения цели — например, выпуск продукта, расширение географии, строительство объектов. Обычно это очень упорядоченная и самая длинная часть плана.
В принципе, список проектов ограничен только деньгами. Третий элемент плана — перевод описаний проектов в денежное выражение и его увязка с годовыми бюджетами. Документ тем самым становится эскизом бюджета, а для того, чтобы он имел право называться «стратегическим», расписывает финансовые показатели на пять лет вперед. Но руководство чаще всего придерживается плана только первый год; со второго по пятый это уже не столько «стратегический», сколько «импрессионистический» документ. Возможно, все эти действия способствуют более вдумчивому и тщательному бюджетированию. Но это никакая не стратегия. В плане обычно нигде не говорится, чего организация не станет делать и почему. План не подвергает сомнению предпосылки.
И главный его аргумент — финансовая достижимость. В план входят лишь те проекты, которые компании по средствам. Планирование путают со стратегией очень многие. В эту ловушку попадают даже члены советов директоров, призванные следить за тем, чтобы менеджеры придерживались избранной стратегии. Потому что они и сами менеджеры или были таковыми, а менеджерам спокойнее контролировать планирование, а не стимулировать стратегические решения. Более того, Уолл-стрит больше интересуется краткосрочными целями, перечисленными в плане, а не долгосрочными, на которые ориентируется стратегия. Аналитики изучают планы, оценивая, будет ли квартальная прибыль достаточной или нет.
Ловушка 2: планы «от кошелька»
Если вы взяли курс на планирование, вы неизбежно начинаете мыслить издержками. Их как раз планировать несложно, потому что в общем и целом они под контролем компании. По отношению к подавляющему большинству издержек компания выступает в роли клиента. Она решает, сколько нанять сотрудников, сколько снять офисных площадей, сколько закупить станков, сколько оплатить рекламного времени на радио или телевидении и прочее.
В некоторых случаях компания может, как любой клиент, перестать покупать тот или иной товар или услугу, и, значит, она контролирует даже расходы на выходные пособия или закрытие организации. Конечно, бывают исключения. Государственный регулятор может вдруг потребовать пересчитать налог с оплаты труда и купить оборудование, чтобы соответствовать экологическим требованиям. Но вошедшие в поговорку исключения только подтверждают правило: расходы, которых требуют сторонние организации, составляют лишь небольшую часть в общих издержках и по сути производны от издержек, контролируемых компанией. (К примеру, налог на зарплату — это издержки, которые компания берет на себя только тогда, когда решает нанять служащего.) С издержками удобно, их можно планировать относительно точно.
Дело это важное и полезное. Многие компании пострадали или разорились из-за того, что расходы вышли из-под контроля. Беда в том, что ориентированные на планирование менеджеры норовят применять те же приемы и к доходам, рассматривая планирование поступлений как нечто практически идентичное планированию затрат и как равноправный компонент плана и бюджета в целом. В результате начинается кропотливая работа над планом доходов для каждого отдельного продавца, продукта, канала и региона. Но если запланированных поступлений нет, менеджеры озадачены и даже обижены: «А что еще можно было сделать? — недоумевают они. — Мы потратили на планирование уйму времени». Планирование доходов не дает тех же результатов, что планирование затрат по одной простой причине. Издержки у компании всегда под контролем, а за доходы отвечают покупатели.
Если не считать монополий, которых немного, покупатели сами решают, кому отдать деньги: этой ли компании, или другой, или никому. Бизнес тешит себя иллюзией, что контролирует поступления, но на самом деле их нельзя ни спрогнозировать, ни обеспечить. Поэтому планирование расходов — дело ненадежное. Конечно, если есть долгосрочные контракты с клиентами, планировать краткосрочные поступления проще. Скажем, у провайдера деловой информации Thomson Reuters главный источник доходов — верные многолетние подписчики.
Единственная переменная величина в ее плане поступлений — разница между новыми подписками и отказами от продления прежних. Если у компании есть большой портфель невыполненных заказов, как у Boeing, она тоже может более точно прогнозировать поступления, хотя, как показывают злоключения Boeing Dreamliner, «твердые заказы» еще не гарантируют будущих доходов. В долгосрочной перспективе объем будущих поступлений определяют клиенты и только они. В итоге выходит, что предсказуемость поступлений несопоставима с предсказуемостью издержек. Планирование не волшебная палочка, по мановению которой потекут деньги, а усилия по созданию плана доходов зачастую отвлекают от гораздо более сложной для стратега работы: поиска способов привлечь и удержать покупателей.
Ловушка 3: подходы к стратегии с оглядкой на себя
Это, пожалуй, самая коварная ловушка, поскольку в нее попадаются даже те менеджеры, которые, успешно избежав ловушек планирования и издержек, действительно могли бы создать настоящую стратегию. Дело в том, что большинство руководителей при ее формировании выбирают одну из нескольких известных методик. К сожалению, две наиболее популярные методологии толкают к выстраиванию стратегии исключительно вокруг того, что компания может контролировать.
В 1978 году Генри Минцберг опубликовал в Management Science статью, получившую большой резонанс. Там была сформулирована идея «стихийной стратегии», которую автор впоследствии популярно изложил для широкой деловой аудитории в своем бестселлере 1994 года «The Rise and Fall of Strategic Planning» («Восход и закат стратегического планирования»). Минцберг выдвинул простую, но действительно сильную идею. Есть, писал он, стратегия осознанная, заранее обдуманная, а есть — стихийная, которая не исходит из обдуманных намерений. По сути это просто реакция компании на разные непредвиденные события. Минцберг исходил из того, что менеджеры переоценивают свою способность прогнозировать и планировать.
Проводя черту между осознанной и стихийной стратегиями, он хотел заставить управленцев внимательно следить за изменениями в своей среде и вносить коррективы в осознанную стратегию. Кроме того, он предупреждал о том, что в переменчивой конкурентной среде опасно выбирать стратегию раз и навсегда. Это исключительно разумный совет, следовать которому должен каждый руководитель. Однако большинство этого не делают, предпочитая другую идею: стратегия рождается по мере развертывания событий, ведь будущее настолько непредсказуемо, что не имеет смысла принимать стратегические решения, покуда оно в достаточной мере не прояснится. Обратите внимание, до чего утешительна такая интерпретация: нет больше необходимости озадачиваться сложными решениями относительно непознаваемых и неконтролируемых вещей. Если приглядеться к этой идее чуть пристальней, становятся очевидны ее опасные изъяны.
Если будущее слишком непредсказуемо и переменчиво, чтобы делать стратегический выбор, то как может менеджер заметить, что непредсказуемость и изменчивость существенно уменьшились? И как поймет, что вот с этого момента все прояснилось, наступила относительная стабильность и, значит, уже можно делать свой выбор? Исходное допущение, конечно же, несостоятельно: не наступит такое время, когда кто бы то ни было сможет гарантировать предсказуемость будущего.
В результате идея стихийной стратегии стала удобным поводом, помогая избегать трудных собственных решений, а взамен подхватывать чужие, которые вроде бы себя оправдали, и при этом не чувствовать себя трусом и эпигоном. Но, если просто брать пример с конкурентов, откуда возьмется уникальное или ценное преимущество? Ничего подобного Минцберг в виду не имел, но очень часто применение его подхода позволяет менеджерам оставаться в зоне комфорта. Спустя шесть лет после первой статьи Минц-берга о стихийной стратегии Биргер Вернерфельт написал статью «A Resource-Based View of the Firm», где выдвигалась еще одна идея — тоже воспринятая с энтузиазмом. Его подход (акцент на ресурсы) завоевал у менеджеров особую популярность в 1990-м, когда К.К. Прахалад и Гэри Хэмел напечатали пожалуй, самую известную статью HBR: «The Core Competence of the Corporation».
Идея состоит в том, что конкурентное преимущество фирмы определяется, прежде всего, наличием ценных, редких, невоспроизводимых и незаменимых внутренних ресурсов. Мысль чрезвычайно понравилась руководителям, поскольку из нее можно было сделать вывод о том, что стратегия — это выявление и создание «ключевых компетенций», или «стратегических сил и средств». Это, заметьте, опять из удобной сферы познаваемого и контролируемого.
Любая компания может обзавестись грамотными сейлзами, или собственными программистами, или сбытовой сетью и объявить это своей ключевой компетенцией. В такие ресурсы и навыки руководители могут инвестировать со спокойной душой — ведь это все под их контролем. В известных пределах они тем самым гарантируют себе успех. Тут, конечно, есть проблемка: сами по себе эти активы покупателя не соблазнят. Другое дело, если благодаря им создается нечто особо для него ценное. Но и покупатели, и внешняя среда трудно поддаются контролю, и потому многие руководители предпочитают заниматься активами, которые можно создавать и наращивать наверняка. А если от этого нет проку — вину всегда можно свалить на капризных покупателей или иррациональных конкурентов.
Как не попасть в ловушки
Компании, которые угодили в эти ловушки, узнать легко. В этих компаниях советы директоров просто обожают плановиков и подолгу вникают в их выкладки, прежде чем их утвердить. На совещаниях руководства и совета директоров разговоры не о том, как создать новый поток поступлений, а о том, как выжать больше прибыли из имеющихся.
Главные показатели связаны с финансами и ресурсами: метрики удовлетворенности покупателей и доли рынка (особенно изменения последней) рассматриваются как второстепенные. Как избежать этих ловушек? Поскольку проблема уходит корнями в естественное для людей неприятие дискомфорта и страха, единственное средство — примириться с некоторой дозой тревоги. Для этого надо убедиться в том, что процесс принятия стратегических решений подчиняется трем основным правилам. Следовать им непросто (зона комфорта манит всегда), и стратегия, которая получится в результате, не обязательно приведет к успеху. Но она хотя бы будет живой, а не мертворожденной.
Правило 1. Не усложняйте изложение стратегии. Энергия понадобится вам для того, чтобы понять, как вы будете влиять на тех, кто принимает решения о ваших доходах, — то есть на покупателей. Они потратят свои деньги на вас, если ваше предложение будет лучше, чем у конкурентов. Успех зависит от двух ваших решений: о том, где играть (на каких именно покупателей нацеливаться) и как выигрывать в конкурентной борьбе (какое предложение привлечет их к вам). Клиенты вне вашего сегмента или географии распространения вряд ли знают о вашем предложении. Ну, а если он «ваш» клиент, от решения о том, как его завоевать, будет зависеть, убедит ли его ценностное предложение. Если стратегию задают всего два решения, отпадает необходимость в объемных и скучных плановых документах. Почему бы не обобщить стратегические решения компании на одной странице — простыми словами и мыслями. Когда главные решения сводятся к выбору, где играть и как выиграть, дискуссия не уходит в сторону и выше вероятность, что менеджеры не ударятся в планирование, чтобы было спокойнее, а будут честно заниматься стратегическими задачами, которые стоят перед фирмой.
Правило 2. Признайте, что стратегия и идеал — не одно и то же. Как уже говорилось, менеджеры подсознательно исходят из того, что стратегия должна по точности и прогнозирующей способности сравняться с планированием затрат, — иными словами, она должна быть почти идеальной. Но поскольку стратегия относится не столько к затратам, сколько к доходам, требовать от нее совершенства не имеет смысла. При благоприятном раскладе она уменьшит риски тех ставок, которые делает компания. Менеджерам надо принять этот факт, чтобы не бояться думать статегически. Советам директоров и органам регулирования и надзора надо проводить идею о том, что стратегия всегда подразумевает риск, а не отмахиваться от нее. Всякий раз, как совет спрашивает менеджеров, уверены ли они в своей стратегии, а органы регулирования заставляют их гарантировать основательность процесса принятия стратегических решений, они на самом деле мешают реальной работе по созданию стратегии. Как бы ни хотелось советам директоров и регуляторам, чтобы мир был познаваемым и контролируемым, он не таков. И, пока они это не усвоят, у них вместо стратегии будет планирование — и потом масса оправданий тому, что поступлений не видать.
Правило 3. Рассуждайте четко. Единственный надежный способ повысить число попаданий ваших стратегических решений — проверить логику аргументации. На каких представлениях о покупателях, об эволюции отрасли, о конкурентах, о собственных навыках основаны ваши решения? Очень важно записать ответы на эти вопросы, поскольку ум человеческий так устроен, что норовит переписать историю и в конце никто не будет вспоминать, как и почему делались стратегические ставки, а скажет, что все шло по плану. Если ход рассуждений записан, его можно сравнить с тем, как события разворачиваются на самом деле. А увидев, что стратегия не дает желаемого результата, понять, почему это так, и внести необходимые коррективы — прямо по Генри Минцбергу. Кроме того, объективно наблюдая, что дает эффект, а что — нет, управленцы научатся принимать более качественные стратегические решения.
По мере усвоения этих правил они постепенно станут меньше бояться стратегических решений. И это хорошо — но лишь постольку-поскольку. Если компанию полностью устраивают собственные решения, она рискует пропустить важные изменения в своей среде.
Для стратега планирование, управление издержками и сфокусированность на ресурсах и активах — опасные ловушки. Тем не менее ни одна компания не должна отказываться от всего этого. Если стратегия обеспечивает приток средств от клиентов, то планирование, контроль затрат и внутренние ресурсы компании определяют, во что ей эти поступления обходятся. Но, поскольку человек есть человек, планирование и другие привычные занятия всегда будут не столько служить стратегии, сколько подчинять ее себе — если только вам не удастся, совершив сознательное усилие, это предотвратить. Если вас устраивает стратегия вашей компании, то, скорее всего, вы этого усилия не совершаете.
Об авторе. Роджер Мартин (Roger Martin) — профессор и бывший декан Ротманской школы управления, один из авторов книг «Getting Beyond Better» и «Playing to Win».