Георгий Генс: «В России менеджер собственника слушает, но
не слушается»

Георгий Генс всю жизнь занимается большими ИТ-системами. Его компания «Ланит» — крупнейший игрок ИТ-рынка, выполнявший такие резонансные проекты, как сайт госзакупок, система для поликлиник ЕМИАС, информационная система ЖКХ. Генс, состояние которого Forbes оценивает в $700 млн, производит впечатление «всеядного» предпринимателя. Он владел самыми разными бизнесами, от пароходства до банка и частной клиники, но, разочаровавшись в некоторых приобретениях и людях, зарекся покупать компании из «чужих» отраслей. Сейчас, кроме ИТ-подразделений, в его холдинг входят инжиниринговая компания «Инсистемс», работавшая на космодроме «Восточный», и крупный ритейлер — Inventive Retail Group.

Георгий Генс рассказал журналу «HBR — Россия», стоит ли «дочкам» конкурировать с материнской компанией и почему в России владелец бизнеса должен быть больше, чем владельцем.

Группа «Ланит» выполнила немало крупных работ по госзаказам. Считается, что в госзакупках сами условия тендера пишутся под конкретного победителя. Так ли это?

Вряд ли это так, если говорить о нынешней ситуации. Даже если заказчик сделает «закладки» в конкурсной документации, чтобы дать преимущество определенному исполнителю, ФАС нетрудно это заметить. А при проведении электронных аукционов вообще практически невозможно сократить количество участников с помощью технических ограничений в спецификации. В открытых конкурсах дискриминировать кого-либо из участников трудно.

Но ведь бывает, что «перспективные» исполнители участвуют в составлении техзаданий?

Если говорить об ИТ-разработках, то иногда полезно привлекать экспертов из отрасли на этапе формулировки техзаданий — это позволяет избежать серьезных ошибок в постановке задачи. Если кому-то из потенциальных исполнителей дали написать технические условия полностью, то, конечно, у него будут серьезные преимущества. Он впишет туда то, что умеет делать лучше всех, причем необязательно из корыстных побуждений, а просто потому, что так видит задачу. Большие ИТ-системы можно строить совершенно разными способами. Поэтому правильно будет опросить экспертов из разных компаний, иначе в конкурсе появятся технические ограничения, незаметные даже самому заказчику.

Вы делали и саму систему информирования о госзакупках — сайт zakupki.gov.ru. Помнится, Алексей Навальный критиковал ее за то, что за нее заплатили слишком много денег.

Но для своей критики он черпал данные именно из нашей системы! Что касается цены — это была трудная, большая, технологически чрезвычайно сложная разработка, и работает она хорошо. Только в этом году я знаю четыре тендера, экономия на которых перекрыла все то, что было выплачено на нашу разработку.

Сейчас ясно, что благодаря этому сайту экономия достигается сразу по двум направлениям. Во-первых, первоначальная объявленная цена тендера стала ниже и намного ближе к рыночной. Раньше, если ведомство собиралось купить нечто слишком дорого, то в условиях конкурса всегда завышало начальную цену. И даже если в ходе конкурса она падала, тот первый уровень был ориентиром. Сейчас заказчики стали гораздо аккуратнее, ведь указав нелепую цену, они расписываются в своей слабой квалификации и понимают, что им достанется от активистов и контролирующих органов.

Во-вторых, меньше денег стало уходить за рубеж — иностранные поставщики предлагают цены гораздо ниже рынка. Недавно мы участвовали в тендере на закупку компьютерной техники и сами наблюдали этот эффект. «Ланит» шла на конкурс с Huawei, а наши конкуренты — с другим производителем. В таких конкурсах мы не даем свою цену, а объявляем, что наши услуги (логистика и прочее) стоят столько-то процентов от суммы товара. На электронном аукционе между собой торгуются производители — и цена падает.

Но от конкурсов не в восторге и сами заказчики — госучреждения.

Да, конкурсы — это затраты и головная боль, как для заказчика, так и для исполнителя. Один из наших клиентов попросил подсчитать, во сколько ему обходится подготовка тех или иных конкурсов, чтобы понять, начиная с какой суммы контракта вообще стоит заниматься тендером. Получилось, что при цене контракта ниже пяти миллионов рублей овчинка не стоит выделки: возможная экономия в конкурсе будет меньше затрат на его организацию, особенно если закупают однородное оборудование. Если посчитать затраты на проведение таких торгов в масштабах страны, становится понятно, что для госзакупок выгоднее сделать электронный магазин — это и проще, и дешевле.

Вашу разработку ЕМИАС — Единую медицинскую информационно-аналитическую систему для здравоохранения Москвы — пациенты хвалят, а врачи ругают за то, что она «превращает их в роботов».

Объективные данные подтверждают, что к врачам-специалистам попасть стало проще. Сейчас, чтобы записаться, не надо идти с раннего утра за талоном в регистратуру, это можно сделать не выходя из дома, через интернет, с помощью инфоматов в поликлинике или с компьютера в кабинете врача. Наша компания делала модуль записи к врачам и еще множество содержательных задач для ЕМИАС — например, ведение электронных карт. Врач теперь не делает записи в историю болезни своим фирменным «почерком врача», а набирает их на компьютере. Мы научили быстро печатать на клавиатуре более 8 тысяч врачей. Врачи обижаются на закрытие больниц и поликлиник, но это совсем другая история, не связанная с внедрением ИТ.

Вы были не единственным подрядчиком по информатизации медицины?

Конечно, нет, над ЕМИАС на разных этапах работали и работают десятки исполнителей. Этот проект стал уникальным примером того, как заказчик сумел сделать так, что большое количество организаций-конкурентов слаженно работали вместе.

«Не было четкой стратегии, что именно покупать»

У «Ланита» огромное количество дочерних компаний. Вы делали множество приобретений, причем не только в своей ИТ-отрасли. Зачем?

Эта индустрия — кроме соцсетей, некоторых интернет-приложений и игрушек — не может показывать взрывного роста. Делать ИТ-системы — стабильная, стандартная работа, как производить автомобили или строить дома. Высокой маржи она не приносит. Поэтому возникали идеи заняться чем-то другим. Много приобретений делалось «под человека»: кто-то объяснял мне, почему нам будет хорошо вместе, и я исходил из доверия к этому человеку. Конечно, мы что-то исследовали, но не слишком подробно. В итоге иногда мы вместе получали от этого пользу, а иногда — нет. В свое оправдание могу сказать, что и на Западе больше половины приобретений оказываются неуспешными.

Чаще всего новые предложения исходят от друзей. Догадываясь, что у тебя есть деньги, друг советует: «Смотри, сколько здесь можно заработать!». Мои сотрудники, которым поручено исследовать предложение, подчас делают это не слишком тщательно именно потому, что понимают, что оно исходит от моего товарища. И бывало, что результат оказывался грустным.

Я никогда не приобретал неприбыльные компании, потому что не верю, что «потом дела пойдут гораздо лучше». В последние годы я взял себе за правило приобретать только те компании, которые усиливают нас в ИТ-направлении. А глядя на нынешнюю экономику, я не думаю, что в ближайшем будущем вообще стану заниматься приобретениями.

Вы покупали компании, которые вас усиливали кадрами или портфелем заказов?

Кадрами, территориально, новыми знаниями, продуктами или портфелем заказов — любой из вариантов мне был интересен. Но не было четкой стратегии, что именно покупать. Большинство бизнесов, которыми я занимаюсь сейчас, либо связаны с ИТ, либо могут выиграть от моей помощи. Потому что, если у тебя бизнес, который ты лично не продвигаешь, причем не только деньгами, а делами, то через какое-то время люди перестают чувствовать, что ты акционер. Тебе начинают говорить: «Какая от тебя польза, кроме тех денег, которые ты дал? Так я же тебе эти деньги вернул». Но ты же купил компанию, а не нанимался менеджером, чтобы самому управлять. Поэтому я стараюсь, чтобы компании, в которых у нас есть доля, сразу понимали, чем мы можем быть полезны друг другу.

А как вы объединяете новые приобретения со старыми?

Изредка интегрируем — и компания становится подразделением «Ланита». В основном же у нас дочерние компании, большинство из них — очень разные, и каждая живет своей жизнью. В группе компаний «Ланит» они развиваются, становятся в чем-то похожи, хотя у нас нет процесса, который позволял бы быстро их унифицировать. Да и не всегда полезно всем быть похожими друг на друга.

Когда вы получаете заказ на большую разработку, как вы решаете, какое подразделение или какая из «дочек» будет его делать?

У нас заказ получают те, кто его собирается выполнять.

То есть каждый бьется за себя?

У нас есть подразделения, которые по сути представляют собой отдельные компании. Они сами находят себе заказы. Кроме этого, у нас есть дирекции по отраслям. Каждая из них не только обладает экспертизой в своей профильной индустрии, но хорошо разбирается и в том, какая команда внутри группы «Ланит» на чем специализируется. В разные проекты приглашают разных участников, и нередко несколько подразделений работают над проектом вместе.

Но что-то все-таки у вас централизовано?

Конечно. Например, централизована финансовая служба. Есть отдельное инвестиционное подразделение, возглавляемое серьезным аналитиком — инвестиционным банкиром, который умеет оценивать проекты и строить финансовые модели. И есть то, что мы умеем делить между всеми — например, управление кадрами. У нас очень сильная служба персонала, она умеет анализировать запросы и потребности и помогает всем. Это, кстати, главный принцип нашего управления: давать максимальную свободу, но при этом помогать.

Внутренней конкуренции у вас не бывает?

Бывает эпизодически. Избавиться от нее невозможно. Например, напряжение может возникнуть у центра с нашими региональными компаниями, когда заказ попадает на их территорию. Они говорят: «Мы же здесь сидим, зачем вы к нам приезжаете работать?». Ответ на это простой: «Получается, если бы вас не было, для нас это было бы лучше?».

Если проект нашла головная компания и заказ приходит в Москву, а не в регион, то автоматически отдавать контракт региональному подразделению или «дочке» было бы неправильно, ведь заказчик-то искал московскую компанию. Мы гарантируем региональному подразделению «право первой ночи» — возможность стать субподрядчиком, но только при прочих равных. Право выбора всегда у головной компании.

Вы проводите конкурс исполнителей внутри своего холдинга?

Нет, пока такого не было. Обычно мы знаем, сколько стоят работы или услуги. Обсуждаем сумму, и если все объективно, то незачем устраивать публичную схватку. Конкурс может заставить сделать что-то дешевле или даже сработать себе в убыток (если у компании сейчас нет работы), но это обязательно приведет к ухудшению качества. Компании не будет хватать денег, чтобы платить зарплаты, выполнять работы по графику, вовремя заказывать оборудование и тому подобное. И в большом проекте придется расхлебывать то, к чему привела необоснованная экономия на каком-то куске. Бороться за снижение цены надо, но надо и платить справедливо. Не стоит никого заставлять работать в убыток или без прибыли.

Какая сейчас доля ИТ в вашем бизнесе?

Все эти цифры немного лукавые. У нас есть, например, компания «Инсистемс», которая занимается инженерными системами. Недавно она работала на космодроме «Восточный» — строила, прокладывала коммуникации и, конечно, внедряла ИТ-решения. Можно ее считать ИТ-компанией? Но я точно знаю, что на ИТ у нас приходится существенно больше половины бизнеса, если считать дистрибуцию. Она, кстати, в кризис упала меньше, чем интеграция, потому что планшеты как покупали, так и покупают, в то время как крупные компьютерные системы — серверы и прочее — сейчас заказывают гораздо меньше.

«Такой гендиректор часто делает убийственные шаги»

Вы говорили, что за пределами ИТ-отрасли у вас получалось хуже. Можете привести пример большой ошибки?

В 1990-е годы я опрометчиво вошел в бизнес и стал основным владельцем Управления тралового рефрижераторного флота в Петропавловске-Камчатском: 56 судов, 6 тысяч моряков. Казалось, что это громадный и замечательный бизнес. Если такой компанией правильно управлять, то она стоит гораздо больше $200 млн и приносит много денег. Меня туда в свое время позвал ее генеральный директор, который тоже был ее акционером, но дальше… Очень часто в России тот, у кого подпись и печать, считает, что все это хозяйство принадлежит ему лично. И когда топ-менеджер просит акционера о помощи, то слушать — слушает, а слушаться — не слушается. Особенно если акционер так далеко. Такой гендиректор часто делает совершенно убийственные шаги. В моем случае компания превратилась в ничто и обанкротилась. К счастью, я купил ее на чековом аукционе недорого, но потом и этих денег обратно не получил. Компанию растащили на кусочки не без участия ее гендиректора. А он, наверное, даже не понял, что убил великолепное предприятие.

А кроме «Ланита», были ли у вас попытки построить нечто с нуля?

Я был одержим идеей построить город-сад, и у нас был проект строительства технопарка в 27 км от Москвы на Рогачевском шоссе. В середине 2000-х годов мы купили 200 га земли по рыночной цене, без каких-либо льгот. Для людей, которые занимаются программированием, совсем не обязательно жить в центре Москвы, они вполне могут до­ехать в центр города на скоростной электричке за 20 минут, если надо, пойти в кино, в театр или в ресторан. Зато на работу они смогут ходить пешком. Силиконовая долина тоже находится не в центре города. Вот и мне казалось, что хорошо построить офисы, жилье, инфраструктуру, в которые въедет и наша компания, и многие другие.

Мы потратили много времени и сил, все спроектировали, но в конце концов сдались. Государство планировало поддерживать подобные проекты, но так ничего и не сделало. А потом стало понятно, что строить экономически неоправданно, потому что офисные площади в Москве резко подешевели.

У вас большая доля приходится на дистрибуцию и ритейл. Как вы оказались в этом бизнесе?

Я в торговле совершенно не разбирался и в годы перестройки тупо делал ИТ-системы, потому что своими мозгами экономиста не мог понять, как можно законно приобрести на 2 тыс. рублей алюминия, обменять его на компьютер по бартеру, а затем продать компьютер тому же алюминиевому заводу — но уже за 70 тыс. рублей. Тогда на этом делались большие деньги, и этим занимались многие будущие олигархи. Когда же они переключились на нефть и торговля компьютерами стала нормальным рыночным бизнесом, «Ланит» стал осваивать этот бизнес. Затем мне повезло найти чрезвычайно сильного руководителя дистрибуции, и с тех пор я сам этим направлением практически не занимался. В бизнесе монопродуктовых магазинов у меня сначала был младший партнер, а сейчас этим занимается мой сын Филипп. Там блестящий генеральный директор Тихон Смыков. Им моя помощь нужна редко.

Почему одни монобренды выживают, а другие нет? Какие из сетей лучше всего развиваются?

Сейчас в Inventive Retail Group 9 сетей. Из них самые зрелые — re:Store, Samsung и Lego. В каждой из этих сетей более 80 магазинов, и для своих брендов в нашей стране они крупнейшие. А у Lego мы эксклюзивный партнер. Сеть Nike состоит из более чем 20 магазинов, а остальные сети либо находятся в стадии роста, либо никогда не станут такими крупными именно потому, что бренд, который они представляют, не настолько популярен в нашей стране.

К нам постоянно обращаются компании с предложениями открыть в России их монобрендовые магазины. Но в нашей стране, да и во всем мире таких брендов, которые могут создавать в магазинах поток посетителей, достаточный, чтобы приносить прибыль, не так много. Мы очень внимательно относимся к выбору, по­этому за десять лет ошиблись только один раз.

А в других отраслях ошибок было больше?

Когда я пытался заняться какими-то совсем незнакомыми вещами, часто получалось плохо. Приобрел клинику — и потерял деньги и веру в людей. С коллегами по ИТ-бизнесу проще. Здесь можно дружить даже с конкурентами.