читайте также
«Главное для нас — это скорость, поэтому "ЛизаАлерт" борется с любой бюрократией»
Григорий Сергеев
Чтобы помочь бренду, раззадорьте его противников
Люо Сюемин, Рейтл Саша, Уайлз Майкл
Уроки пиратов XVII века
Хаягрива Рао
Менеджмент 2.0: новая версия для нового века
Гэри Хэмел
читайте также
Осенью 2012 года я сделал нечто, чего сам от себя не ожидал: взял отпуск от TOMS. Нет, я не отправился путешествовать, как можно было бы подумать. Мы с женой Хэзер отправились в Остин, столицу Техаса, где я вырос, и там, отстранившись от своей компании физически и психологически, я стал думать о жизни.
За шесть лет с момента основания TOMS выросла со стартапа в калифорнийском городке Венеция до международной компании с прибылью, превышающей $300 млн. Я до сих пор владею 100% компании, и мы до сих пор следуем своему обещанию дарить пару обуви нуждающимся за каждую проданную пару — но что-то важное ушло из TOMS. Мои дни превратились в рутину, и мои отношения со многими людьми, непосредственно руководящими компанией, стали формальными. Раньше это была моя жизнь — теперь она стала работой.
Взяв отпуск, я много думал о том, зачем я все это делаю. Я помнил, почему затеял это дело и что подвигло людей поддерживать меня в первые годы, продолжал верить в нашу миссию и нашу помощь обществу. Но я не понимал, зачем — и стоит ли вообще — мне продолжать и дальше развивать этот бизнес.
В итоге я пришел к неожиданному выводу: я потерял ориентиры, потому что TOMS стала сосредоточена на процессе, а не на результате. Мы так много переживали о том, что и как делать, чтобы наращивать обороты, что забыли о главном: мы используем бизнес, чтобы улучшить жизнь людей. Это наше главное конкурентное преимущество. Оно позволило нам установить эмоциональную связь с клиентами и мотивировать сотрудников: они знают, что их работа и даже их шопинг служат высшей цели.
Я вернулся из отпуска обновленным и энергичным. Передо мной стояла ясная задача: снова сделать TOMS общественным движением.
История компании
Идея организовать TOMS пришла мне в импровизированном творческом отпуске. Основав и продав несколько компаний (прачечная с доставкой, наружная реклама, онлайн-автошкола) и недолго позанимавшись реалити-шоу (мы с сестрой участвовали в The Amazing Race, а потом я стал соучредителем специального кабельного канала для реалити), в 2006 году я решил немножко отвлечься и полетел в Аргентину учиться играть в поло. Понимаю, что все это звучит несколько непоследовательно, но я обожаю хвататься за то, что меня интересует в данный момент.
В Буэнос-Айресе я познакомился с женщиной, которая работала на некоммерческую организацию, снабжавшую обувью детей в бедных сельских районах. Она пригласила меня поехать вместе с ней, и это путешествие перевернуло мою жизнь. В каждом городке нас встречали с радостью — и со слезами. Я видел двух братьев 10 и 12 лет, у которых была одна, причем взрослая пара обуви на двоих. В местную школу без обуви не пускали, и им приходилось посещать ее по очереди. Когда я вручил матери этих мальчиков ботинки по их размеру, она разрыдалась. Я не мог поверить, что такая простая вещь могла так сильно влиять на качество их жизни.
Я решил, что пойду дальше. Я мог вернуться домой и собрать по друзьям ненужную обувь, мог пожертвовать этим людям денег — но я хотел организовать бизнес по принципу «пара за пару»: сколько обуви продали, столько и подарим детям. Я назвал ее Shoes for Tomorrow («Обувь ради завтрашнего дня»), потом название сократилось до Tomorrow’s Shoes и, наконец, до TOMS, чтобы ее можно было уместить на ярлычке, вшитом в обувь. (Кстати, люди до сих пор часто думают, что меня зовут Том, и очень удивляются, узнав правду.)
Мы с Алехо, моим инструктором по поло, уговорили местного обувщика помочь нам придумать осовремененную версию альпаргат — парусиновой обуви, которую носят в Аргентине уже добрую сотню лет. Наша первая модель была «минимальным работающим продуктом», если воспользоваться термином из знаменитой книги Эрика Риса «Бизнес с нуля». На ней были следы клея, размерная сетка была не американской, а аргентинской, качество было нестабильным — но достаточно приличным, чтобы проверить идею на моих лос-анджелесских друзьях.
Я поставил цель — продать 250 пар, чтобы подарить еще 250 аргентинским детям.
Вернувшись домой, я собрал за ужином несколько своих приятельниц, чтобы попросить их совета. Ботинки им понравились, а когда я рассказал об идее помощи детям, они тем более вдохновились и накидали мне названий местных магазинчиков, которые могли бы взять такую модель на продажу. Я отправился в один из них — American Rag — и попросил о встрече с закупщиком. Я понимал, что мои изделия не смогут произвести фурор своим качеством или ценой, поэтому объяснил закупщику свою концепцию. Этот магазин стал нашей первой розничной точкой.
Вскоре после этого как-то утром в субботу меня разбудил мой BlackBerry. Тогда веб-сайт TOMS еще должен был отправлять мне сообщения на телефон после каждой покупки. Обычно заказы размещали в основном родные и друзья, и это редкое жужжание всегда было приятно слышать. Но в тот день телефон жужжал, и жужжал, и жужжал. Я сел завтракать, открыл Los Angeles Times и обнаружил, что статья обозревателя модных новинок о TOMS, которую я представлял себе крохотной заметкой, была размещена на первой полосе раздела «События». К концу дня у нас накопилось 2200 заказов. Это было невероятно — и стало первой для компании снабженческой проблемой. Ведь вся наша первая партия лежала у меня в квартире — там было меньше двухсот пар!
Следующие полгода я вместе с командой помощников выстраивал из «обувного проекта» настоящую компанию. О нас стали все больше писать в прессе — Vogue, People, Time, Elle. Вскоре в нашей обуви начали фотографировать звезд — Тоби Магуайра, Киру Найтли, Скарлетт Йоханссон… Нашу обувь выпрашивала для продажи сеть Nordstrom. К концу лета мы доставили 10 тыс. заказов. Наша миссия явно оказалась близка людям.
Разочарование
К 2011 году ежегодный рост TOMS уже пять лет подряд составлял 300%, мы уже подарили детям десятимиллионную пару обуви. Модель «пара за пару», когда-то отвергнутая бизнесменами-традиционалистами как милая, но финансово несостоятельная, оказалась успешной, и мы решили распространить ее на очки: дарить людям за каждую проданную пару либо очки, либо медицинские услуги по восстановлению зрения. Мы вообще были нетипичным бизнесом: треть прибыли поступала от прямых продаж через веб-сайт и почти ничего не тратилось на рекламу — мы полагались на передачу информации пятью миллионами наших поклонников в соцсетях.
В сентябре 2012 года мы с Хэзер поженились. К тому времени я уже привлек команду опытных руководителей для управления всеми процессами и впервые с момента основания бизнеса почувствовал, что могу отдохнуть. Я с удовольствием расслаблялся — но в глубине души была тревога. На смену энтузиазму и чувству братства стала постепенно приходить иерархическая культура. Руководство было поглощено личными разборками и пререканиями; ключевые менеджеры настаивали на внедрении процессов и систем, принятых у их бывших работодателей. Наша организация так старалась защитить уже достигнутое, что перестала искать новые возможности. Я заметил, что давно работающие сотрудники стали покидать нас и уходить в более динамичные компании — и вдруг понял, что в глубине души хотел бы последовать за ними.
Раньше я создавал компании и продавал их, но TOMS — совсем другое. Для меня это больше, чем компания — это вся моя жизнь. Период неопределенности ощущался как проблемы в браке: знаете, когда думал, что нашел вторую половинку — и вдруг любовь уходит. Тут то же самое, только в бизнесе. И что тогда делать? Тот отпуск стал для меня своеобразной семейной терапией. Я не пытался уйти от проблем — я работал над ними, чтобы понять, сможем ли мы с TOMS вновь быть вместе. Если бы проблема была в бизнесе, я бы организовал стратегический проект вне основного производства. Но тут проблема была и в бизнесе, и в голове. Мне надо было понять, куда дальше пойдет компания и какую роль буду играть в ней я. А мне лучше всего думается в одиночестве.
Когда я отправился в Остин, то постарался не рассказывать коллегам о цели поездки — просто сказал, что продлеваю медовый месяц. Но добравшись до места, я посвятил много времени уединенным размышлениям. Еще я начал разговаривать со всеми, кто мог дать добрый совет и придать мне сил. Я регулярно общался со своим бизнес-коучем, с друзьями-предпринимателями, с уважаемыми мною руководителями коммерческих и некоммерческих компаний. Я поездил по конференциям, чтобы послушать экспертов по социальному предпринимательству и развитию международного бизнеса.
Параллельно я прочел отличную книгу Саймона Синека «Начни с вопроса почему». В ней говорится о лидерах — таких, как Мартин Лютер Кинг, способных побудить окружающих действовать, и компаниях, создающих настолько конкурентоспособные продукты, что фанаты готовы стоять за ними в очередях — вспомните Apple. Синек утверждает, что такой энтузиазм можно создать и поддерживать только в случае, если у лидеров есть свое «почему». Люди идут за вами и покупают у вас, если они верят в то же, что и вы.
Чем больше я думал об этом, тем больше убеждался, что TOMS отошла от своего «почему». В самом начале наша история всегда шла впереди нас: мы продавали не обувь, а обещание, что каждый покупатель напрямую и ощутимо поможет ребенку, которому нечего надеть. Но желание поддерживать стремительный рост компании заставило нас забыть о «почему» и погрязнуть в «что» и «как», став просто еще одним производителем ботинок. Пытаясь достичь амбициозных целей по продажам, мы начали выставлять на сайте скидки и выгодные предложения — а ведь раньше мы этого не делали. Наш маркетинг стал все больше переходить от фокуса на цели к фокусу на продукте. И я как руководитель TOMS нес полную ответственность за эти ошибки. Это было нелегко осознавать.
Еще одно важное событие произошло со мной на футболе — помню, играли Dallas Cowboys. Меня познакомили с неким Джо Фордом, и он рассказал мне, что его сын Скотт тоже занят социально ориентированным бизнесом — он импортирует кофе из Руанды. Джо объяснил мне, что в цепочке поставок кофе очень важна роль воды. Когда бобы обрабатываются не грязной, а чистой водой, они из рядового продукта превращаются в специалитет и могут продаваться намного дороже. Компания Скотта Westrock Coffee помогала руандийским фермерам строить общественные промывочные станции, чтобы повысить стоимость своей продукции и одновременно предотвратить распространение болезней, передающихся через воду. Она вела прямые закупки у фермеров и тем самым разрушала несправедливое ценообразование, выдавала дешевые займы в противовес зарвавшимся местным ростовщикам. При всем том Westrock была еще и доходным бизнесом, продававшим фантастический кофе.
Познакомившись и пообщавшись со Скоттом, я понял, что если TOMS займется кофе, мы сможем принести много пользы — по крайней мере, я выберусь из депрессии. Как и большинство предпринимателей, я ловлю кайф, когда затеваю новое и пробую неизведанное. В жизнеспособности нашего обувного бизнеса уже никто не сомневался — но мало кто мог представить себе, что мы вдруг начнем продавать кофе. К тому же эта экспансия была способна проторить путь для нового розничного проекта TOMS — я уже давно хотел заняться им. Мы могли открывать кафе и использовать их как местные клубы по интересам, где люди могли бы делиться идеями, заряжаться друг от друга — и заодно подробнее знакомиться с нашим «почему». Этот проект и его сложность вдохнули в меня новую жизнь.
Я рассказал о своей идее топ-менеджерам. Как и TOMS Shoes, инициатива TOMS Roasting должна была работать по принципу «один-один»: за каждый проданный пакет кофе мы предоставим недельный запас воды бедствующим людям. Когда менеджеры дали мне зеленый свет, я быстро собрал из сотрудников TOMS небольшую команду, которая позволила запустить проект под кодовым названием «Мешок». Я все это время сидел в Остине, но чем чаще я обсуждал свои планы с Хэзер (а она была одним из самых первых сотрудников TOMS и знала лучше всех и меня, и бизнес), тем больше она приходила к убеждению, что отпуск пора заканчивать. Мы только что купили дом, были окружены друзьями, но в начале 2013 года она сказала мне: «Блейк, нам пора обратно в Лос-Анджелес». Если я хотел полностью погрузиться в дела компании, мне надо было находиться внутри нее.
Возвращение
Я с большим удовольствием окунулся в работу — но тут же допустил одну из классических ошибок, которую делают основатели, вернувшись в свою компанию. Во-первых, когда я продумывал свое видение того, как кофейный бизнес заново вдохновит TOMS, то не составил четкого конкретного плана — и некоторые из коллег растерялись и встревожились. Во-вторых, я попросил директора по маркетингу уступить мне место, чтобы я мог заняться продвижением бренда и коммуникациями, которые считал основой для нашего нового маршрута развития — не только встраивания в новый бизнес, но и усиления энтузиазма наших клиентов. Но я быстро понял, что лучше выгляжу в роли основателя — не руководителя маркетинга или любого другого отдела, а человека, способного придумать миссию и лично донести ее до людей по всей стране.
Несмотря на все эти ошибки, к концу 2013 года мы стали торговать кофе в магазинах органических продуктов Whole Foods по всей стране, открыли три собственных кафе и задумались о международной экспансии. К началу 2016 года мы подарили более 175 тыс. недель чистой питьевой воды нуждающимся людям по всему миру. Новый продукт запустил волну информационной поддержки и вновь заставил публику поддержать TOMS. Но самое главное, как мне кажется, — он расширил горизонты моих коллег, заставил их вновь задуматься о цели нашего бизнеса.
Я и сам стал смотреть на него шире. Я осознал, что главная цель моей жизни — создать самую влиятельную и вдохновляющую компанию в мире, а для этого надо еще больше развивать социальную составляющую. Я решил встретиться с инвестиционными фирмами, помогавшими предпринимателям выйти на новый уровень развития, и после тщательного отбора летом 2014 года продал 50% TOMS компании Bain Capital. Мы четко определили мою роль и ответственность и договорились нанять СЕО мирового класса.
Человек, которого мы нашли — Джим Эллинг, — воплощает в себе базовые ценности TOMS. Конечно, наш подход к кофе его несколько удивил (до нас он долго работал на высших должностях в Starbucks), но идею он воспринял. Создание TOMS Roasting — это не попытка конкурировать с большими сетями. Это шаг к тому, чтобы наладить связи внутри сообществ и помочь бóльшему числу людей. Джим принес в наш бизнес стабильность и стратегическое мышление. Теперь мы продаем еще и сумки, на доход от которых обеспечиваем помощь нуждающимся роженицам, и рюкзаки, которые финансируют программы по противодействию буллингу в школах.
Компания TOMS скоро отпразднует десятилетие, и я встречаю этот рубеж на небывалом подъеме. Мы уже проделали большой путь, и перед нами открываются все новые возможности для развития себя как движения. Миссия TOMS — бизнес как улучшение жизни людей — намного важнее, чем я, или обувь, или любые другие продукты, которые мы запустим в дальнейшем. Стоило взять длинный отпуск, чтобы осмыслить и понять, как продвигать бизнес. Теперь, когда у меня есть четкая цель и меня поддерживают выдающиеся партнеры, я уверенно смотрю в очередное десятилетие компании — и предвижу множество захватывающих приключений.
Об авторе. Блейк Майкоски — основатель знаменитой обувной компании TOMS.