«Мы обслуживаем клиентов на 42 языках» | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Мы обслуживаем клиентов на
42 языках»

Бывший глава Booking.com о том, почему выгодно нанимать полиглотов

Автор: Хьюстон Даррен

«Мы обслуживаем клиентов на 42 языках»

читайте также

Россия — благоприятная страна для технологических стартапов?

Андрей Мовчан,  Фаге Сергей

Стоит ли брать на работу душевнобольного?

Роб Лашенауэр

Игра на выезде: как правильно провести стратегическую сессию

Мелисса Раффони

Что делать, если вокруг все плохо

Кристин Порат,  Майк Порат

Лет тридцать назад, еще старшеклассником, я два года жил за границей — в итальянской деревушке, где по-английски не говорила ни одна живая душа. Даже в городах вроде Венеции редко встречались люди, знавшие мой родной язык. Сегодня все иначе: вести дела на английском можно в любой развитой стране — возможно, кроме Японии.

Но когда вы обслуживаете клиента, где бы он ни находился, вы обязаны говорить на его языке — таков закон глобального клиентоориентированного бизнеса. Booking.com — крупнейшая международная компания, входящая в Priceline Group, работает более чем в 220 государствах, и сотрудники наших колл-центров владеют разными языками. Хотя мы лишь посредники при бронировании, нам все равно постоянно звонят и задают вопросы. Путешествие — штука недешевая, и люди хотят как следует все спланировать. Одному надо что-то уточнить, другой не знает, что изменить заказ можно прямо на сайте. А третьему просто хочется поговорить с живым человеком.

К тому же поездки — это всегда сложная логистика, а значит, проблем не избежать. Отель продал больше номеров, чем может, самолеты не летают из-за извержения вулкана в Исландии… В итоге нам звонит каждый пятый клиент. Многие из них знают несколько языков, но путешествия надежнее обсуждать на родном.

Это не всегда легко устроить. Но мы, в отличие от многих интернет-компаний, не считаем поддержку клиентов пустой тратой денег. Мы не отдаем ее на аутсорсинг в попытке сэкономить; любой может найти наш контактный телефон на сайте. От центров поддержки во многом зависит отношение потребителей, так что требования к сотрудникам в этом отделе так же высоки, как в любом другом. Если мы поможем человеку решить проблему, он будет доверять нам. И это не пустые слова.

Путь в Priceline Group

Я вырос в Канаде, мои родители говорили по-английски. Французский и итальянский я вы­учил в подростковом возрасте. В канадском правительстве, где я работал после колледжа, мой босс из Квебека общался со мной только по-французски. Окончив Гарвардскую школу бизнеса, я устроился консультантом в McKinsey & Company. Там у меня появилась мечта — руководить компанией, причем не В2В, а B2C. Я знаю, как потребители относятся к продуктам разных компаний, и сам с удовольствием ими пользуюсь (а еще я люблю разбираться с жалобами клиентов — до сих пор этим занимаюсь). Однажды, когда я еще работал на McKinsey в Сиэтле, мне посчастливилось услышать выступление главы Starbucks Говарда Шульца. Он был очень убедителен. Многие тогда уходили из McKinsey в интернет-компании, а я взял и ушел в кофейную. (Друзья, конечно, крутили пальцем у виска.) В Starbucks я пять лет отвечал за новые проекты и продукты: руководил поглощением чайной компании Tazo и установкой вайфая в кафе, помогал запускать ­музыкальную программу Starbucks и ­создавал платежную платформу Starbucks Card.

Во время проекта по установке вайфая я познакомился со Стивом Балмером, и меня позвали в Microsoft. Кем я там только не работал и в конце концов стал гендиректором Microsoft в Японии. Три года я прожил в Токио, там я на­учился руководить крупным бизнесом и впервые почувствовал, что языковой барьер — серьезная управленческая проблема. Даже если кто-то из непосредственных подчиненных немного знал английский, он все равно предпочитал общаться на японском — и мне приходилось везде ходить с переводчиком. Что уж говорить о рядовых сотрудниках — они вообще не знали английского.

Как-то раз в 2011 году, когда я был на хоккейном матче в Ванкувере, мне позвонили и предложили возглавить Booking.com — крупную онлайновую туристическую компанию из Амстердама. Я признался, что даже не слышал о такой. Мне объяснили, что она принадлежит Priceline Group, как и популярный в Северной Америке сайт для путешественников priceline.com. Эти ребята ассоциировались у меня, как и у многих, с моделью «назови свою цену», набравшей популярность в конце 1990-х в период бума доткомов. Я видел их рекламные ролики с Уильямом Шетнером и помню, как они применили свою модель к продуктам питания, страхованию и бензину — и как больно ударил по ним лопнувший интернет-пузырь. Честно говоря, я думал, что компания не выжила.

Но нет — она сбросила балласт, сделав ставку на ­турбизнес, консолидировала акции — и осталась на плаву. Все изменилось: если интернет 1990-х держался на рекламных фишках и маркетинге, то в начале 2000-х выигрывал тот, кто наращивал объем транзакций. Я вернулся с матча и стал искать сведения о Priceline Group. Оказалось, что ей принадлежит несколько сайтов с большим потенциалом: Agoda.com (для бронирования отелей в Азии), Rentalcars.com, а также собственно Booking.com и priceline.com. (Уже потом мы добавили к ним Kayak для поиска предложений туристической направленности и OpenTable для бронирования столиков в рес­торанах.)

Я был поражен: по рыночной капитализации Priceline Group превосходила не только Expedia, но и большинство других известных мне компаний электронной коммерции, а Booking.com сделал ее поистине интернациональной. Такая крупная, но мало кому известная интернет-корпорация могла привести Booking.com буквально в каждый дом — и я загорелся этой идеей.

И вот мы с семьей переехали в Нидерланды. Booking.com я возглавил в 2011 году, а в начале 2014-го стал еще и ­президентом и гендиректором всей Priceline Group. Теперь я постоянно в разъездах, так что прекрасно понимаю, чем дышат наши клиенты, партнеры и сотрудники служб поддержки.

Расширенный сервис

Основатели Booking.com ставили во главу угла заботу о клиентах — и заложили для этого прочный фундамент. И все же, когда я пришел в компанию, ее служба поддержки была небольшой. Мы говорили не на всех языках, а сервис был хоть и неплохим, но далеко не превосходным. Недоставало каких-то систем и процедур, нелегко было найти на сайте наш номер телефона. И мы стали меняться — для начала написали номер на каждой странице. Расходы слегка увеличились — но люди потянулись к нам, так что затраты окупились с лихвой.

Очень важно было узнать мнение потребителей об автоматизированных функциях поддержки. Считается, что людей раздражает необходимость нажимать разные кнопки — вроде «чтобы изменить бронирование, нажмите 1». Оно и ­понятно: ­каждый хоть раз злился на ­подобные штуки. Но оказалось, что, уж если человек решил бронировать отель через интернет, для несложных запросов он предпочтет именно автоматическую систему — при условии, что она отлажена. Хорошо, что мы это поняли, ведь разумная автоматизация простых процедур освобождает сотрудников, и они могут переключаться на клиентов, чьи проблемы не решить без живого общения.

Сегодня в службе поддержки Booking.com работают 6000 человек — когда я пришел, их было всего 1000. Все они бегло говорят по-английски и как минимум еще на одном языке. Многие — особенно в Европе — владеют тремя-четырьмя языками; есть и те, кто знает семь или восемь. Мы доплачиваем за каждый дополнительный язык. Обучение мы тоже проводим — но большинство приходит к нам уже с отличным багажом. В общей сложности мы обслуживаем клиентов на 42 языках — и постоянно думаем, не добавить ли какой-нибудь еще; но пока не нашли такого, который пользовался бы явным спросом.

Мало где встретишь столь широкую языковую поддержку. Переводчики ООН, например, работают лишь с шестью самыми популярными языками, а большинство американских компаний общаются только на английском и испанском. Некоторые пользуются услугами крупнейших аутсорсинговых фирм с колл-центрами, поддерживающими чуть больше языков, чем мы. Другие предлагают телефонный перевод по запросу, то есть связываются с внештатными переводчиками, если клиент говорит на редком языке. Оба подхода дешевле, чем наш, — но нам важно, чтобы каждый звонок принимал именно наш сотрудник: это повышает качество обслуживания.

Не всегда легко находить говорящих на том или ином языке. Например, исландским, эстонским, литовским, латышским, каталанским у нас владеют всего несколько сотрудников — и не все языки поддерживаются круглосуточно. Но носитель редкого языка, как правило, знает и какой-нибудь более распространенный, например английский, так что мы в любом случае сможем с ним общаться. К поиску персонала в регионах, где некоторые языки не слишком популярны, приходится подходить творчески. Помню, как трудно было найти знатоков португальского для колл-центра в Орландо; тогда наши рекрутеры стали посещать международные футбольные матчи и различные мероприятия, связанные с Бразилией.

Культурные особенности

Когда решаешь, кого нанимать в службу поддержки, важно учитывать не только распространенность языка, но и культурные особенности того или иного государства. В развивающихся странах, таких как Бразилия и Китай, люди звонят чаще — возможно, они еще не привыкли бронировать путешествия исключительно через интернет. А вот голландцы звонят меньше всех (нидерландский язык, кстати, был у нас вторым после английского). Южноамериканцы любят пообщаться подольше, так что нужно больше сотрудников, говорящих на их языках, чтобы никому не приходилось ждать.

Есть и другая проблема: в любом языке масса нюансов. Наверняка каждому носителю английского хоть раз доводилось беседовать с сотрудником какого-нибудь азиатского колл-центра. Зачастую акцент сильно затрудняет понимание, но речь даже не об этом. В ряде регионов клиенты не любят разговаривать с теми, для кого их язык не родной и кто не понимает всех его тонкостей, — даже если человек владеет им свободно. Например, японец всегда отличит жителя Японии от того, кто живет в Сингапуре или США, — и предпочтет «своего». В том же японском масса почтительных обращений, и мы учим сотрудников правильно их употреблять. ­Американцам ­зачастую неприятен британский акцент — и наоборот. Даже в Великобритании шотландцы хотят говорить только с шотландцами, валлийцы — с валлийцами и так далее. Перераспределяя звонки между колл-центрами, мы учитываем все это, чтобы клиент слышал приятное ему произношение.

Однажды мы открыли центр поддержки в не самом престижном регионе США — и потерпели фиаско, потому что не нашли там людей с нужными языками. Впрочем, мы не закрыли его, а просто загрузили звонками от американцев — благо этот сегмент активно развивался. Теперь мы планируем сосредоточиться на крупных городах, где люди хорошо знают родной язык (Токио, Шанхай) или говорят на разных языках (Лондон, Амстердам, Берлин, Барселона). Казалось бы, глупо размещать службу поддержки в мегаполисе, где недвижимость и труд стоят огромных денег. Но мы убедились, что высокая квалификация сотрудников окупает затраты. Например, мы открыли центр поддержки в Сиэтле, хотя в Спокане было бы намного дешевле. Сиэтл — город технологий, он притягивает людей, а вслед за ними и их близких, которые знают несколько языков, любят путешествовать и готовы помогать другим.

Качественные переводы

Сегодня Booking.com, как ни крути, — крупнейшая в мире платформа для бронирования. У нас самая высокая в отрасли конверсия (из посетителей сайта в покупателей), люди доверяют нам снова и снова. За последние пять лет мы выросли почти вчетверо, а наш сайт ­называют одним из самых интернациональных на планете.

Большую роль сыграло то, что компания родилась в Амстердаме — многоязычном городе, жители которого никогда не сидели на месте. Здесь многие говорят на нескольких языках: моя помощница-голландка, например, свободно владеет пятью, и это не редкость. Многоязычие стало основой нашей корпоративной культуры, оно же отличает нас от других интернет-компаний: все они, кроме крупнейших, замыкаются на американском английском. Они выходят на международный рынок, только чтобы продолжать расти, — а мы интернациональны от рождения: у нас это в крови.

Кроме полиглотов в колл-цент­рах, у нас много ­переводчиков, работающих с сайтами. Они почти не пользуются машинным переводом: понятно, что от него страдает качество. Например, чтобы сделать перевод с китайского на польский, программа переводит текст сначала с китайского на английский, а затем с английского на польский. Понятно, что смысл при этом часто ускользает. А мы переводим напрямую с языка оригинала на язык местного сайта.

Возможно, когда-нибудь переводческие программы Google или Microsoft станут настолько совершенными, что их можно будет использовать для человеческого общения — но если честно, такая перспектива меня пугает. Помню, когда я работал в Microsoft, мы обсуждали это в Токио с Биллом Гейтсом. Это была его мечта. Но пройдут годы, прежде чем компьютер станет идеальным переводчиком, а сегодня без людей не обойтись.

Лет через сто, быть может, английский будут знать почти все — и глобальные клиентоориентированные компании вздохнут свободно. Но лично мне бы этого очень не хотелось. Если множество культур сольются в одну, это будет страшная потеря. Сейчас расходы человечества на путешествия растут в два раза быстрее мирового ВВП — и не за счет перелетов из Атланты во Флориду, а благодаря международному туризму. Мы жаждем увидеть экзотические места и непохожих на нас людей — а ведь едва ли не главное, что делает нас такими разными, — это язык.