Эмпатическое проектирование как путь к
выдающимся инновациям

Любая компания старается обойти конкурентов по части инноваций. И конечно же, коммерческий успех нового продукта или услуги зависит от того, соответствуют ли они реальным — или предполагаемым — нуждам потребителей. Вот почему управленцы твердят, словно заклинание: «Будьте ближе к потребителю», «Внимательно слушайте клиента». Но беда в том, что простые потребители не могут представить себе и описать возможные инновации: им не хватает для этого опыта и воображения, а значит, им не под силу направить в нужное русло разработку новых продуктов. Как же быть компаниям? Как понять, что нужно клиентам, если сами клиенты не всегда это понимают? Как разработчикам потрафить их вкусам, если даже во время маркетинговых исследований люди не говорят о своих желаниях, считая их невыполнимыми?

Решить эту проблему поможет методика, которую мы назвали эмпатическим проектированием. Она основана на наблюдении: мы смотрим, как люди пользуются продуктом. В отличие от традиционных способов изучения рынка — фокус-групп, эргономических тестов и пр., — эмпатическое проектирование ведется на «поле» клиента, в его обычной повседневной жизни. Именно в таких условиях исследователи могут почерпнуть много нового — того, чего не узнать иначе.

Лучшие проектно-конструкторские компании и некоторые передовые производители уже применяют принципы эмпатического проектирования — сбор, анализ и использование информации, полученной в естественной обстановке, но широко эти методы пока не распространились. Им не обучают на курсах маркетинга, ведь они ближе к антропологии, чем к маркетингу. Кроме того, эмпатическое проектирование предполагает умение сотрудничать, но у большинства компаний нет этого навыка. Специалисты по изучению рынка высказывают идеи новых продуктов, как правило, отталкиваясь от слов потребителей или от цифр, полученных при научном анализе, а для эмпатического проектирования важна и визуальная информация. Обычно маркетологов учат собирать данные по одной теме, в отрыве от других, тогда как эмпатическое проектирование невозможно без творческой работы разных специалистов.

Эмпатическое проектирование позволяет надежно и относительно недорого выявлять важные потребности покупателей. Это не только «золотая жила» новых идей — эмпатическое проектирование показывает, на какие совершенно новые проекты нужно переориентировать технологические возможности компании.

Когда вопросы остаются без ответов

Традиционной теории маркетинга известны самые изощренные способы добывания полезной информации у потенциальных потребителей, но все они хороши, только когда речь идет о чем-то вполне понятном. Предпочтения в области запаха и звука, например, — материя тонкая, но производители автомобилей научились так оформлять салоны машин, что в них всегда держится характерный запах дорогой кожи, а для американских потребителей это один из обязательных атрибутов машин класса люкс. Для Infinity J-30 специалисты Nissan Design International опробовали больше 90 образцов кожи, и лишь запах трех, как выяснилось, отвечал представлениям американцев о дорогой модели. Опять же производители отлично умеют регулировать двигатели, чтобы при работе они издавали именно тот звук, который ассоциируется с нарастающей мощью и резким ускорением. Компания Harley-Davidson судилась с конкурентами: они пытались воспроизводить ласкающее слух водителей урчание ее моторов. Мнение клиентов важно для производителей автомобилей и мотоциклов, даже если речь идет о мелкой корректировке предлагаемых моделей, потому что покупатели хорошо знают их продукцию и уже поняли, чего бы им хотелось и что им нужно. Причем опытный водитель отлично помнит все ощущения, которые испытывает, управляя машиной, и, чтобы рассказать о своих потребностях, ему не нужно садиться за руль.

Методики традиционного маркетинга эффективны и, когда новый продукт чем-то похож на уже существующий. Идея самоклеящихся почтовых марок была понятна покупателям, потому что они уже давно пользовались липкими бумажками для заметок и многоразовыми этикетками. Но люди часто привыкают обходиться тем, что у них есть, и не думают о каких-то других, более удобных вариантах. Привычка словно узаконивает неудобство, мы приспосабливаемся к нему и не замечаем, что действуем отнюдь не оптимальным образом. А стало быть, мы не можем рассказать маркетологам, чего хотим на самом деле.

К примеру, когда во время опроса исследователи спросили одного из пользователей компьютерной программы о качестве и удобстве функции правки, он не высказал никаких претензий — до тех пор пока в присутствии наблюдателя не сел за компьютер. Тут пользователь понял, что работать ему не совсем удобно: когда он обрабатывал графические объекты, программа не изменяла автоматически расположение текста вокруг них. Поскольку пользователь к этому недостатку программы уже приспособился, он не упомянул о нем во время опроса.

Если же компания разработала принципиально новое технологическое решение, то от маркетинговых исследований, как правило, толку нет. Людям не с чем сравнить новый товар, не от чего оттолкнуться, чтобы сформулировать свое мнение. Когда на заре ХХ века появилось радио, его использовали поначалу только для передачи «морзянки» и для локальных переговоров. В 1915 году Дэвид Сарнофф, тот самый, который первым принял по радио сигнал с тонущего «Титаника», предложил руководству Marconi Wireless Telegraph Co. превратить радио в «бытовой прибор наподобие фонографа, который позволит принимать трансляции музыкальных передач». Однако его идею отвергли как абсолютно бесперспективную.

Радиоприемник — Сарнофф назвал его «музыкальным ящиком» — был готов к серийному производству в 1920 году. Но прежде нужно было подготовить рынок к новшеству. В 1921 году Radio Corporation of America, где Сарнофф тогда возглавлял коммерческий отдел, установив репродукторы во многих общественных местах Нью-Йорка, провела трансляцию боксерского поединка. Репортаж слушало 400 000 человек, после чего начался ажиотажный спрос на радиоприемники. В 1922 году их было выпущено 100 000, в 1923-м — 500 000, в 1924-м — 2,5 млн. Наблюдая за поведением людей в домашней обстановке, Сарнофф открыл новую сферу применения радио. До него никто и не просил радиопередач, ведь люди не знали, что такое возможно.

Стандартные методики опросов редко дают толчок новаторской мысли. Очень трудно придумать объективный и гибкий метод изучения рынка, который не только позволял бы проводить количественный анализ, но и учитывал окружающую среду потребителя. Респонденты стараются угодить исследователям и потому дают ожидаемые ответы; они на всякий случай не говорят о своих глупых, по их мнению, привычках, и маркетологам нелегко добиться правды. Люди, которые составляют анкеты, проводят фокус-группы и опросы, тоже затемняют картину: они непреднамеренно, хотя и неизбежно, формулируют вопросы, исходя из собственных предпочтений и представлений. После того как из покупателя «вытянули» наконец, что ему нужно (он дал ответы на вопросы в письменной форме или устно — в ходе натянутой беседы), после того как его потребности «отфильтровали» с помощью статистики и логики и представили разработчикам продукта, вполне может оказаться, что самого главного в этой выжимке как раз и нет.

Чем же лучше наблюдение?

Что дает наблюдение

То, что можно узнать, наблюдая за потребителями, очень важно. К примеру, вы смотрите, насколько продукт прост в обращении. Легко ли распечатать упаковку? Нужно ли изучать инструкцию или и без нее понятно, что надо делать? Правильно ли, с точки зрения эргономики, расположены ручки или включатели, точно ли определена высота стола? Ставит ли что-нибудь покупателя в тупик? Есть ли какие-нибудь хитрости обращения с продуктом, о которых потребителю приходится догадываться самому, потому что в инструкции о них нет ни слова?

Ответы на такого рода вопросы легко получить, наблюдая за тем, как люди работают с вашими продуктами в лабораториях эргономики, и проводя тестирование на соответствие эргономическим нормативам. Преимущество эмпатического проектирования — в дополнительной информации, которую вы получаете, видя, как ваши покупатели пользуются продуктом или услугой в обычной жизни. Как минимум пять типов информации, недоступной традиционным маркетинговым исследованиям, можно получить только благодаря эмпатическому проектированию.

Причины пользования продуктом. Почему люди пользуются вашим продуктом или услугой? Клюют ли они на ваше предложение именно тогда и именно так, как вы ожидали? Если нет, то, возможно, перед вашей компанией открываются новые перспективы.

Вот, например, что узнали в начале 1990-х годов маркетологи Hewlett-Packard про созданный ими карманный компьютер серии HP 95/100 LX. Его разработчикам было известно, что многие бизнесмены, особенно те, что часто ездят в командировки, предпочитают пользоваться электронными таблицами Lotus 1—2—3 (этот первый табличный процессор, созданный для компьютеров типа IBM, позволял, кроме всего прочего, работать с системами управления базами данных). Поэтому HP заключила договор именно с Lotus Development Corporation. Однако в начале 1990-х маркетологи HP, наблюдая за потребителями, поняли, что на самом деле в своем карманном компьютере люди едва ли не больше ценят органайзер, лицензию на программное обеспечение которого HP также купила у Lotus.

Проводя наблюдения на местах, маркетологи компании, выпускающей сухие завтраки Cheerios, хрустящие овсяные колечки с разными добавками, узнали много нового о применении продукта. Как оказалось, родителям малышей больше всего нравилось то, что с помощью Cheerios легко успокоить и занять детей: кусочки можно отсыпать в пакет, куда угодно взять с собой и выдавать по штучке, не боясь, что ребенок перепачкается с головы до ног.

О совершенно неожиданном способе применения родной продукции узнал брэнд-менеджер компании, выпускавшей растительное масло. Он увидел, как сосед мажет маслом днище газонокосилки. «Припертый к стенке» сосед объяснил, что так скошенная трава не прилипает снизу к газонокосилке и не портит газон. Подобные открытия могут не только навести на новую интересную идею, но и показать, что нужно выходить на другие рынки.

Окружающая среда потребителя. Как вписывается ваш продукт или услуга в жизнь человека — дома или на работе? Компания Intuit, производящая программное обеспечение Quicken для учета личных финансов, запустила проект «Идем домой». Создатели Quicken с разрешения людей, впервые купивших программу, наблюдают, как покупатели дома начинают осваивать ее. Таким образом они узнали много полезного про упаковку, описание программы, ее установку, простоту и удобство. Но подобного рода данные легко собрать и с помощью опросов. А вот узнать наверняка, прочитал ли человек инструкцию, прежде чем устанавливать программу, где у него возникла заминка, какие еще приложения есть у него в компьютере и совместимы ли они с Quicken, можно, только наблюдая за тем, как человек работает на своем компьютере. Более того, разработчики увидели, к каким еще источникам информации обращается пользователь и нужен ли ему прямой доступ к ним, упорядочены ли эти данные, существуют ли на бумаге или в электронном виде. Именно во время наблюдений разработчики поняли, что почти половина потребителей пользуются программой на предприятиях, а не дома. Как выяснилось, большинству малых предприятий семейного типа не по карману профессиональный бухгалтер и весь учет ведут либо сами владельцы бизнеса, либо их родственники. Слишком сложным для них специализированным программам они предпочитают более понятную и удобную Quicken. Так в 1992 году на рынке появилась программа для малого бизнеса QuickBooks.

Усовершенствования, которые появляются благодаря подобным наблюдениям, какими бы незначительными они ни представлялись на первый взгляд, могут оказаться весьма важными с точки зрения успеха продукта на рынке.

Побывав на предприятии клиента, инженеры компании, производящей лабораторное оборудование, увидели, что в определенном режиме их прибор сильно загрязняет воздух. Позже компания установила на оборудование вытяжные колпаки. Работавшие с этим прибором люди так привыкли к неприятному запаху, что им и в голову не приходило жаловаться. Но позже они стали покупать оборудование только с вытяжкой.

Особые нужды потребителей. Переделывают ли потребители продукт? Подгоняют ли под себя? Маркетологи компании, производящей промышленное оборудование, увидели, что потребители помечают станки, приклеивая к ним бумажки. На следующей модели уже предусмотрели место для специальной информации: благодаря этому недорогому новшеству станки выгодно отличались от оборудования конкурентов.

У каждой японской автомобилестроительной компании есть своя дизайн-студия в Южной Калифорнии, на родине тюнинга. Тамошние автовладельцы любят переделывать свои машины. Одних не удовлетворяют технические характеристики (нужен более просторный багажник или двигатель помощнее), другим хочется подчеркнуть свою индивидуальность (они перекрашивают машины, устанавливают особенные колеса или спойлеры). Наблюдая за этими потребителями, дизайнеры Nissan и Toyota могут представить себе, как будут видоизменяться конкретные модели — и как будет развиваться автомобилестроение в целом.

Порой потребители комбинируют несколько изделий и таким образом не только по-новому используют самые обычные товары, но и выявляют их недостатки. Известный производитель бытовой химии попросил покупателей установить у себя дома видеокамеры, чтобы они запечатлели, как люди пользуются стиральными порошками и чистящими средствами. Оказалось, что хозяйки по разным поводам, например для стирки белых занавесок, придумывают свои рецепты («на чашку питьевой соды чашка мыла для посуды» и т.д.). Изучая нужды пользователей мобильных телефонов, консультанты Doblin Group (Чикаго) увидели, как некоторые умельцы ставят на сотовые телефоны биперы (вроде тех, что используют для дистанционного управления автоответчиками, охранными и другими устройствами), чтобы сортировать телефонные звонки. Именно тогда компания поняла, что сотовые телефоны нужно снабдить «фильтрами».

Неосязаемые характеристики продукта. Обладает ли ваш товар или услуга какими-нибудь дополнительными, нематериальными свойствами? Покупатели редко говорят о них во время опросов, однако именно эти свойства порой придают эмоциональную привлекательность продукту, и компания может использовать это в своих интересах. Просматривая видеозаписи, на которых видно, как хозяйки пользуются стиральными порошками и другими чистящими средствами, маркетологи убедились, что выбор во многом определяется запахом. Запахи вызывают ностальгию («Этим пользовалась мама») и другие эмоциональные реакции («Мне нравится, в доме пахнет чистотой»).

Консультанты дизайнерской фирмы GVO из Пало-Альто (Калифорния), побывав в домах покупателей товаров Kimberly-Clark, поняли, почему молодые родители выбирают для начинающих ходить малышей подгузники в виде трусиков: они воспринимаются как шаг к «взрослой» одежде. То есть в подгузниках важно не только удобство, но и «символический» смысл. В 1991 году Huggies Pull-Ups завоевали всю Америку. К тому времени как конкуренты собрались с силами, компания ежегодно продавала этот товар на $400 млн.

Тот, кто оставляет без внимания подобные неосязаемые свойства, упускает свой шанс придумать новый продукт. Исследователи из Doblin Group выяснили, почему пока плохо продаются экологически «чистые» ультразвуковые устройства, с помощью которых можно стирать без порошка: после такой стирки белье не пахнет «чистотой».

Невысказанные нужды. Потребители, существующие или потенциальные, пользуясь вашим продуктом или услугой и сталкиваясь с разного рода недостатками, часто не подозревают о том, что их можно устранить — и даже не всегда воспринимают их как недостатки. Огромное достоинство метода эмпатического проектирования в том, что, наблюдая за потребителем, можно понять, как именно доработать продукт. Что люди сами не могут сделать, но что было бы полезно исправить? Разработчики из Hewlett-Packard сидели в операционной и наблюдали за работой хирурга. Он направлял скальпель, глядя на монитор, — там он видел операционное поле и свои руки. Медсестры, подававшие инструменты, передвигаясь, то и дело на несколько секунд заслоняли монитор от хирурга. Никто не жаловался, но это неосознаваемое неудобство навело разработчиков на мысль создать легкий шлем, благодаря которому изображение всегда находилось бы прямо перед глазами хирурга. У Hewlett-Packard как раз была нужная технология. Хирург никогда не догадался бы заказать подобный прибор, хотя с его помощью работа упростилась, ее можно теперь выполнять гораздо быстрее и точнее.

В повседневной жизни немало проблем, о которых не говорят, хотя для каких-то из них уже есть технические решения. Однажды глава Nissan Design Джерри Хиршберг ехал по скоростной автостраде и возле мини-вэна (произведенного конкурентами) увидел на обочине такую сценку. Семейная пара, пыхтя, пыталась вынуть из машины заднее сиденье, чтобы загрузить новый диван. «Купили вот, теперь, пока не вытащим сиденья, диван не поместится», — объяснили супруги Хиршбергу. Им, конечно, не пришло в голову, что это неудобство довольно просто устранить, а Хиршберг быстро придумал решение: двухметровые полозья, чтобы владельцы мини-вэнов могли откатывать задние сиденья и складывать их, если нужно освободить место для объемного багажа.

Компания Weyerhaeuser, занимающая третье место в США по производству бумаги и строительных материалов, заметно укрепила свои позиции на рынке прессованной древесины, после того как ее специалисты побывали на фабрике клиента и выявили его невысказанную потребность. Клиент, крупный производитель мебели, делал ножки стола, склеивая несколько слоев шпона, поставляемого конкурентами Weyerhaeuser. Компания не могла предложить ему расценки столь же низкие, как у конкурентов, зато изобрела новый способ изготовления ножек стола — из профильных клееных плит. Клиент сэкономил на обработке и оплате труда, а Weyerhaeuser благодаря этому обошла конкурентов.

Иногда совершенно потрясающие идеи приходят в голову инженерам или дизайнерам, которые сами пользуются разработанными ими продуктами: они понимают, что надо улучшить и как это сделать. Американки много лет брили ноги и подмышки мужскими бритвами для лица, и, когда женщина-дизайнер приспособила бритву для дамских рук и нужд, новое изделие, Gillette Lady Sensor, имело большой успех.

Старое правило насчет заботы о покупателе перестает быть расхожей формулой, когда продукт или услуга, превосходя ожидания потребителя, дает ему нечто неожиданное; и проявлять эту заботу производитель может благодаря своим технологиям. Но, стремясь создавать инновационные продукты и услуги, компании сами же упускают эти возможности: те, кто знает, что можно сделать, как правило, напрямую не связаны с теми, кому нужно, чтобы это было сделано. А методика эмпатического проектирования позволяет задействовать все доступные ресурсы компании в самом широком смысле слова. Если специалисты научатся смотреть на своих покупателей и на их мир глазами первооткрывателей, они сумеют перенацелить уже существующие производственные мощности на новые рынки. Это все равно что разрабатывать «геологические породы» знания, чтобы найти новую инновационную жилу. Многие технологии, необходимые для внедрения инновационных продуктов, как правило, уже существуют; их надо просто по-новому применить.

Важное замечание: методика эмпатического проектирования не заменяет анализа рынка; напротив, многочисленные идеи, которые появляются благодаря ему, нуждаются в дальнейшей научной проверке. Только после этого стоит начинать серьезные разработки.

Эмпатическое проектирование: реализация

Можно по-разному выстраивать эмпатическое проектирование либо сходные методики вроде изучения обстановки. Но обычно компании следуют пятиступенчатой схеме.

Шаг первый: наблюдение. Важно хорошо понимать, за кем и за чем наблюдать и кто должен наблюдать.

За кем наблюдать? За постоянными клиентами, не клиентами, клиентами клиентов или группой людей, которые выполняют общую работу, но играют разные роли.

Hewlett-Packard выпускает анализатор протоколов — программу, позволяющую сетевым администраторам диагностировать сетевые неисправности. Когда сети стали более сложными, мелкие компании начали предлагать клиентам HP индивидуальные программы, подогнанные под их особенности. В ответ разработчики HP провели всестороннее исследование рынка. Потребителям хотелось, чтобы анализаторы отслеживали, находили и оценивали больше данных и протоколов, но каких именно — тут пожелания были самые разные. Разнообразие мнений существенно усложнило разработку продукции, и в результате программа не стала лучше. На пользователей обрушился шквал данных, из которых они не могли извлечь полезную информацию. Разработчики HP решили, что не нужно уходить с головой в проблемы своих постоянных клиентов — сетевых администраторов. Вместо этого они стали наблюдать, в частности, за работой специалистов по техническому обслуживанию сети.

Наблюдения показали: на самом деле сетевым администраторам вовсе не нужно больше данных для анализа. Их в основном интересовала возможность быстро восстанавливать компьютерные системы после сбоев. Новая задача требовала другой технологии, и HP разработала ставшую очень популярной программу Network Advisor. Важно не то, что она собирает и анализирует данные и составляет отчет. Самое главное, что она выявляет проблему в сети, предлагает решение и способы, позволяющие быстро его реализовать.

Кто должен наблюдать? В зависимости от подготовки, образования и естественных склонностей разные люди, наблюдая одну и ту же картину, замечают разное. Специалист по эргономике — положение тела, инженер — углы и механическое взаимодействие предметов, дизайнер — пространство и формы. Конечно, есть много людей, сведущих в разных областях, но лучший способ не упустить главное — отправить к потребителю небольшую команду специалистов по разным дисциплинам. Именно так и поступила компания IDEO, одно из самых крупных в мире бюро промышленного дизайна, выполняя заказ Details, дочерней компании производителя офисного оборудования Steelcase. IDEO предстояло разработать выдвижную полочку для компьютерной клавиатуры, и компания отправила специалиста по эргономике, инженера и дизайнера в антропологические экспедиции по разным офисам. Каждый вернулся с исписанной тетрадью и с совершенно разными данными.

Поскольку основная цель таких экспедиций — оценить невысказанные потребности пользователей с точки зрения производственных возможностей, надо, чтобы хотя бы один член команды обладал опытом изучения психологии людей, а другой хорошо бы понимал, на какие технологии могут ориентироваться разработчики. Если команда состоит из сотрудников консалтинговой фирмы, то в нее следует включить хотя бы одного представителя компании-клиента, который мог бы дать необходимые разъяснения. Скажем, скандинавская авиатранспортная компания SAS предложила Doblin Group разработать ей новую концепцию обслуживания. В собранную команду вошли социологи и специалисты по информационной поддержке, а также летчики и бортпроводники авиалинии. Сотрудники SAS, хорошо зная возможности своей компании, понимали, как предлагаемые новшества отразятся не только на ее деятельности, но и на корпоративной культуре в целом.

За чем наблюдать? Люди, которые становятся объектом наблюдения, должны заниматься своими обычными делами: есть, играть, отдыхать, работать — дома или в офисе. Проводя исследования в области мобильных коммуникаций, специалисты Doblin Group сопровождали даму-юриста весь день — с утра, когда она отвела детей в детский сад, и до позднего вечера, пока она не уложила их спать. По ходу дела удалось выявить множество проблем, на которые обычно не обращают внимания. Конечно, мало кому удается не замечать толпу, если она ходит за тобой по пятам и следит за каждым твоим шагом. Но все же атмосфера естественной жизни, пусть и несколько напряженная, лучше искусственной обстановки, в которой проходят фокус-группы или эргономические исследования. Иногда специалисты наблюдают в местах скопления людей, где на них никто не обращает внимания.

Шаг второй: сбор данных. Поскольку в методиках эмпатического проектирования превалирует наблюдение, а не опрос, то данных, полученных в результате ответов на вопросы, не так много (см. врезку «Опрос и наблюдение: в чем разница?»). Чтобы правильно понять действия «подопечных», наблюдатели могут задать напрямую вопрос вроде: «Почему вы это делаете?» Для себя они готовят список вопросов-подсказок, например: «С какими проблемами сталкивается пользователь?» Но в основном они собирают данные, воспринимая визуальную, звуковую или другую сенсорную информацию, скажем часто делают фото- и видеосъемку.

Видеопленка фиксирует мимику и жесты, и они при последующем анализе могут сообщить много интересного. Сотрудники Xerox PARC, исследовательского центра Xerox в Пало-Альто, дней десять подряд снимали на видеопленку людей, которые пытались освоить новый копировальный аппарат. Они видели озадаченные лица, смотрели, как люди ищут нужные кнопки и как приходят в замешательство, не найдя их там, где «положено». Это секундные реакции, описать их словами трудно.

Даже фотографии — неподвижные изображения — передают информацию, которую легко упустить при словесных описаниях. Nissan Design International поручила фотографу объехать несколько больших городов и поснимать людей в пикапах. Компания хотела понять, как на них ежедневно добираются из пригорода до работы и обратно и совершают семейные выезды. Оказалось, что реальность не имеет ничего общего с тем, что говорится в рекламе и маркетинговых обзорах, а специалисты NDI и не подозревали об этом. Президент NDI Джералд Хиршберг, глядя на фотографии, больше всего удивлялся тому, как часто люди едят в пикапах — «не просто перекусывают, а устраивают обеды!» Еще сотрудники NDI заметили, что автовладельцы часто очень похожи на свои автомобили и что у некоторых машин весьма ободранный вид. Они вспомнили про джинсы: ведь их некоторая потертость только украшает. А может, попробовать специально «состарить» автомобили, как джинсы?

Фотоснимки или рисунки (художники и дизайнеры могут их делать на месте) показывают положение объектов в пространстве и содержат такие подробности, которые специалисты могли и не заметить. Как-то наблюдатели развесили на стенде сделанные ими снимки людей, которых они фотографировали на рабочем месте. И вдруг увидели, что все сотрудники спотыкаются о провода. Следующее поколение перегородок для модульных офисов производитель снабдил кабельпроводами. Компания Thermos планировала выпустить новый угольный гриль; ее разработчики стали фотографировать людей, готовящих барбекю возле дома. В основном они запечатлели хозяек, буквально сражавшихся с грилем, предназначенным для мужчин, — тяжелым, рассчитанным на большую физическую силу: почему-то производители решили, что на открытом воздухе еду готовят именно мужчины.

Шаг третий: размышления и анализ. Собрав разнообразные данные, наблюдатели просматривают и анализируют визуальную информацию вместе с другими коллегами. Те ничего не знают ни про изучаемую компанию, скажем про ее репутацию, ни про условия, в которых проводилось наблюдение, например про плохую погоду. Они видят только предложенные им данные — и каждый что-то свое. Они задают вопросы, и если члены команды не могут ответить на все, то наблюдение продолжается. На этом этапе команда пытается выявить все вероятные проблемы и нужды потребителей.

Разработчики IDEO выявили потенциально опасную проблему только после того, как обсудили данные своих исследований с коллегами. Однажды к ним обратились представители американской компании, которая предоставляет дистанционные медицинские услуги на дому: устанавливает медицинское оборудование, адаптированное под конкретные нужды пациента, и подключает его через общедоступные сети к провайдеру услуг; он постоянно контролирует жизненные функции пациента, дает оперативные консультации и даже при необходимости дистанционно проводит процедуры. Lifeline Systems хотела, чтобы специалисты IDEO усовершенствовали ее передающее устройство — часть си-

стемы неотложной помощи для пожилых людей. Уходя из дому на продолжительное время, многие пользователи выключали свои передатчики, чтобы лишний раз не тревожить операторов Lifeline — те могли бы неверно истолковать их молчание. Но поскольку в передатчике не было бросающегося в глаза индикатора состояния, вернувшись, люди нередко забывали снова включить устройство. Изменить его внешний вид предложили инженеры, не входившие в группу наблюдателей IDEO. В результате передатчик так преобразился, что даже человек со слабым зрением видел, когда он работает, а когда выключен. Кроме того, он автоматически включался, если пользователь пытался послать операторам сигнал «все хорошо».

Шаг четвертый: коллективный поиск решений. «Мозговой штурм» — важная составляющая процесса создания нового продукта; эмпатическому проектированию он нужен, чтобы преобразовывать наблюдения в графические, визуальные варианты возможных решений. Как уверяют дизайнерские фирмы, этот этап часто недооценивают: «Клиенты не понимают, почему «мозговой штурм» обходится так дорого (и оказывается таким полезным) до тех пор, пока не пригласишь их на такое обсуждение. Увиденное обычно производит на них сильное впечатление. Хотя «мозговой штурм» в целом принято понимать как творческий процесс, для него существуют свои правила. Руководители IDEO призывают сотрудников не рубить сплеча, оценивая чужие идеи, развивать предложения коллег, говорить по очереди, не отвлекаться от темы и не отмахиваться от самых невероятных идей. Это своего рода пять заповедей «мозгового штурма».

Ценность таких совещаний заключается не только в том, что идеи рождаются во время «мозгового штурма», а в том, что они вызревают в умах участников позже, дома.

Компаниям, которые следуют принципам эмпатического проектирования, подобные совещания нужно проводить в соответствующей обстановке. Например, накрыть стол плотной бумагой (для тех, кто любит делать записи или чертить что-нибудь, размышляя): расходясь после обсуждения, можно оторвать клочок, на котором записаны самые удачные идеи, и унести с собой. Это, так сказать, низкотехнологичная инфраструктура. Но она может быть и высокотехнологичной, вроде творческого бюро Idea Factory в Сан-Франциско, которое помогает самым разным компаниям изобретать товары нового поколения или новые бизнес-стратегии. Idea Factory находится в помещении бывшего склада, представляющего собой нечто среднее между кинотеатром и детской игровой площадкой с песочницей. Чтобы облегчить коллективную работу, руководители Idea Factory хотят установить рабочие станции и самое современное оборудование, которое может распечатывать любые тексты и графику, написанные и нарисованные на сенсорных мониторах.

Шаг пятый: моделирование решений. Понятно, что моделирование применяется не только в эмпатическом проектировании. Но, конечно, чем радикальнее новшество, тем сложнее понять, как оно будет выглядеть и работать и как им пользоваться. Исследователи могут проводить свои обсуждения, воплотив новую идею продукта в физической модели. Моделирование представляет собой важный этап эмпатического проектирования, на котором разработчики получают как минимум три преимущества:

•лучше понимают идею нового продукта или услуги; • могут наглядно продемонстрировать свою идею специалистам, не входящим в их команду; • видят реакцию потенциальных потребителей и могут обсудить с ними идею продукта.

Бывает, что изготовляют две модели: одна имитирует работу, но не внешний вид; вторая не работает, но зато показывает, как в идеале должен выглядеть продукт. Проектируя переносной гриль, конструкторы Thermos's Lifestyle изготовили две модели и назвали их Monitor и Merrimack (в честь кораблей времен войны Севера с Югом). Действующую модель Monitor команда считала уродцем, а элегантный, стильный Merrimack был сделан из куска пенопласта. Компания показывала потребителям и розничным торговцам обе модели, чтобы узнать их мнение.

Весьма полезен метод имитационного моделирования. Имитации необязательно должны быть такими же сложными и высокотехнологичными, как созданная в Иллинойском университете система CAVE (Cave Automatic Virtual Enviroment). Она создает абсолютно достоверный мир, проецируя стереоизображения на пол и стены куба размером с обычную комнату. У людей возникает настолько полное ощущение, что они находятся в реальном мире, что порой им трудно отличить настоящие объекты от виртуальных. У системы есть один минус — дороговизна. Поэтому ее устанавливают главным образом в исследовательских лабораториях крупных промышленных компаний США и Европы. Но многие имитации создаются без помощи компьютеров. Когда Chaparral Steel Company понадобилось установить металлические защитные щитки вдоль транспортера, по которому раскаленные добела металлические заготовки подавались к прокатному стану, сотрудники компании взяли куски пропитанной водой фанеры и расположили их под разными углами и на разной высоте. От высокой температуры фанера быстро испортилась, но экспериментаторы успели найти удачный вариант.

Есть еще один вид имитации — ролевые игры. Чтобы молодые сотрудники Interval Research Corporation, разрабатывавшие средства управления мультимедийными устройствами, на себе почувствовали, каково будет очень пожилым людям пользоваться дистанционными пультами управления телевизором, видеомагнитофоном и другими бытовыми приборами следующего поколения: им надели запотевшие очки, перчатки, к рукам и ногам прикрепили грузы. Имитация помогла молодым исследователям учесть пока недоступные их пониманию ограничения.

Эмпатическое проектирование и изменение культуры

Противники инновационных идей, возникших благодаря методикам эмпатического проектирования, обычно говорят так: «Но ведь потребители об этом вас не просили». Это правда. Но к тому времени, когда они попросят, у конкурентов появятся те же идеи, что и у вас, и вам неизбежно придется включаться в игру «делай, как я» — копировать и совершенствовать их продукты. Смысл методики эмпатического проектирования в том, что разработку новых продуктов должны направлять покупатели. И покупатели направляют — только не догадываются об этом.

Эмпатическое проектирование подразумевает нечто большее, чем просто более качественное воспроизведение одного и того же продукта. Например, руководители компьютерной компании, понимая, что дает пользователям мобильность, стремятся не только сделать ноутбуки более легкими, быстрыми и «научить» их дольше работать на батареях. Они готовы рассматривать другие коммуникативные потребности, которые можно было бы удовлетворить с помощью портативного компьютера. Сопереживание потребителю, понимание его невысказанных нужд может пошатнуть сложившиеся в отрасли стереотипы и изменить корпоративную стратегию.