Атакуй и обороняйся: как расти,
снижая расходы

В начале 2020 года пандемия вызвала коллапс индустрии воздушного транспорта, обрушив пассажирский трафик американских авиалиний на 96% год к году. Подобно многим другим игрокам, Alaska Airlines попыталась быстро стабилизировать свое финансовое положение. Пришлось заморозить процесс найма, урезать компенсации руководства, пересмотреть условия оплаты для поставщиков, отложить обратный выкуп акций и выплату дивидендов, сократить капитальные расходы. Однако кое-что в реакции компании на кризис отличало ее от коллег по отрасли. Пока конкуренты отменяли заказы на новые самолеты, лидеры Alaska Airlines поняли, что настало время для обновления и расширения авиапарка по выгодным ценам, и решили оптимизировать процессы, отказавшись от аэробусов и полностью перейдя на боинги. Убедившись в наличии необходимых ресурсов, в декабре 2020 года авиакомпания объявила о договоренности приобрести 68 самолетов с опционом на покупку еще 52. Ни один другой крупный воздушный перевозчик в США в тот год не рискнул существенно расширить парк. «Мы предпочли действовать решительно, чтобы обеспечить себе быстрое восстановление после пандемийных невзгод, — поясняет Бен Миникуччи, в то время президент, а ныне гендиректор Alaska Airlines. — Мы знали, что проблемы с логистическими цепочками задержат поставку купленных самолетов, но благодаря заключенной сделке оказались первыми в очереди и подготовились к экспансии. Без новых крылатых машин рост в нашем бизнесе невозможен».

В период постепенного восстановления (2021—2022 гг.) Миникуччи и его команда закрепили успех, реализовав опцион на 52 самолета и купив новые опционы еще на 105 — это закрыло ожидаемые потребности компании вплоть до 2030 года. Кроме того, в 2022-м Alaska Airlines заключила пять коллективных договоров, в том числе с собственным профсоюзом летчиков, и тем самым подстраховалась от оттока сотрудников. К началу 2023 года стало ясно, что выбранная на время кризиса атакующе-оборонительная стратегия дает плоды. И без того едва ли не самая прибыльная авиакомпания страны с отличными отзывами пассажиров сохранила свои позиции по обоим параметрам. В 2022-м прибыльность Alaska Airlines до вычета налогов оказалась одной из самых высоких в индустрии. В 2023—2025 гг. Миникуччи и его коллеги рассчитывают на рост выручки на 4—8% — на уровне среднего по отрасли или больше. Журнал Air Transport World удостоил Alaska Airlines звания «Авиакомпании года»; ассоциация APEX вручила ей «приз пассажирских симпатий» — премию APEX Passenger Choice Award; журнал Newsweek включил ее в список фирм с лучшим клиентским сервисом.

Столкнувшись с проблемами и спадами, многие лидеры и компании инстинктивно бросаются урезать затраты, чтобы сохранить прибыльность. Но некоторые следуют примеру Миникуччи и Alaska Airlines и используют период нестабильности, чтобы определить открывающиеся перед ними возможности и разумно воспользоваться ими. Они сознают, что быть жизнестойким — значит не просто устоять в бурю или восстать из пепла, но и сделаться сильнее, закалившись в горниле испытаний. Для этого нужно просчитать, как изменится операционное и финансовое здоровье фирмы (состояние проектов и сводный баланс) при худших возможных сценариях, и даже среди хаоса не упустить шанс принять меры для подготовки к успешному будущему.

К несчастью, исследования, которые мы с коллегами провели в конце 2000-х, показали: подавляющее большинство лидеров в сложной ситуации уходят в глухую оборону. Изучив стратегии, реализованные почти 5 тыс. компаний до, во время и после рецессий 1980-х, 1990-х и начала 2000-х годов, мы обнаружили, что лишь 9% использовали непростые периоды для поддержания роста продаж и прибыли через повышение эффективности операций (не путать с простым урезанием бюджета и сокращением штата) и стратегические инвестиции в развитие рынка и новых активов. (См. «Кто преуспеет после кризиса», Вольгецоген Франц, Нитин Нория, Ранджай Гулати.) Многочисленные дополнительные исследования консалтинговых фирм лишь подтвердили: невыгодные рыночные условия оказываются испытанием, отделяющим победителей от побежденных. Жизнестойкие компании в это время обеспечивают себе долгосрочные преимущества. Впрочем, как и мои личные изыскания, эти выводы в основном характеризуют стратегию и тактику. Они не уточняют, какие внутренние установки позволяют лидерам совмещать защиту и нападение.

Психологи утверждают, что большинство из нас от природы склонны либо бить, либо бежать — то есть хотеть либо выиграть, либо не проиграть. Одни люди активны, целеустремленны и стремятся к продвижению, другие консервативны, осторожны и ориентированы на предотвращение. Однако неоднозначная и неопределенная ситуация запускает реакцию страха и защитные механизмы практически в любом человеке. Как отметил в начале 2023 года Марк Видман, глава глобального клиентского подразделения фирмы по управлению инвестициями BlackRock, «кризис обычно повергает глав корпораций в панику, и они забывают, что лидер — это тот, кто ведет вперед к чему-то новому и неизведанному».

К счастью, мое недавнее исследование демонстрирует, что преодолеть «окукливание» организации можно благодаря трем ключевым психологическим установкам: производству смыслов, разумной экономии и балансу интересов стейкхолдеров. В своей работе я использовал в основном опыт американского бизнеса, но ее результаты применимы в любой стране. Лидеры, способные принять описываемые ниже стили мышления, сумеют найти путь в будущее даже во мгле.

Производство смыслов в условиях кризиса

Организационный психолог Карл Вейк вспоминает легендарную историю о том, как группа солдат на несколько дней заблудилась в горах из-за метели. Наконец один из них нашел карту, измученные солдаты воодушевились и сумели выбраться к своим. Только потом они заметили, что это была карта совершенно иной местности. Какой же вывод делает из этой байки Вейк? «Если ты потерялся, тебе подойдет любая старая карта».

Карта помогла солдатам не тем, что указала верный путь к спасению, а тем, что вдохновила активнее бороться за жизнь. Трудности могут парализовать волю, но чтобы начать двигаться вперед, не нужно ждать полного понимания ситуации. По сути, сам процесс производства смыслов, помогающего нам распутать противоречия окружающего мира, запускается с первого шага по трясине неопределенности. Начав двигаться к лагерю, солдаты регулярно ориентировались на местности и корректировали маршрут. То же выбирают и жизнестойкие компании и лидеры, когда действие предпочитают бездействию — тем более в темные времена. Они формулируют большую конечную цель и затем предпринимают продуманные первые шаги, при необходимости лавируя, но не сходя с пути.

В середине 2010-х Edward Jones, ведущая американская фирма, предоставляющая финансовые услуги, заметила признаки приближающейся беды. Ее клиенты старели, а привычной модели (консультанты продают инвестпродукты серьезным долгосрочным инвесторам) угрожали цифровые конкуренты, предлагавшие более простой и недорогой доступ к финансовым рынкам. Опросы показывали, что клиенты недовольны качеством получаемых финансовых советов, которые сводились в основном к информированию о продуктах. Выходило, что никто не помогает клиенту решать, как управлять своим капиталом.

В 2019 году Edward Jones решилась на радикальное многолетнее преобразование, чтобы превратиться в «компанию по всестороннему управлению частным капиталом в интересах клиента». Теперь консультанты старались лучше понять каждого обратившегося, не ограничиваясь его финансовыми потребностями, а фирма в целом начала вкладываться в системы, процессы, таланты и обучение, стремясь предложить клиенту более широкий спектр продуктов, услуг и впечатлений. Вскоре после запуска инициативы разразилась пандемия, повысив волатильность рынков капитала. Edward Jones не унывала и продолжала трансформацию, даже когда инвестиции в нее превзошли рост выручки.

В конце 2022 — начале 2023 года, когда на экономическом горизонте показались новые тучи, лидеры фирмы вновь задумались, не затормозить ли инициативу и не перенаправить ли ресурсы на краткосрочные цели. Но пока коллеги по рынку урезали расходы и сокращали персонал, Edward Jones осталась верной наращиванию долгосрочной ценности. Гендиректор Пенни Пеннингтон сочла, что не инвестировать в будущее намного рискованнее. Тем не менее, теперь компания продвигалась вперед еще более выверенными шагами, непрерывно отслеживая и анализируя экономическую ситуацию. Не отказываясь от конечной цели, руководители Edward Jones скорректировали планы по ее достижению. В частности, они отложили наем 1 тыс. сотрудников, но развили финансовое планирование и аналитические мощности, чтобы лучше обосновывать новые инвестиции и оценивать успех по точно выбранным метрикам. Кроме того, они приоритизировали проекты с максимальной потенциальной отдачей — например, обновили ИТ-систему для направления фиксированного дохода раньше, чем для операций с акциями.

Играя вдолгую и предпочитая действие бездействию, лидеры сумели ответить на кризис не отменой, а адаптацией, улучшением и доработкой инвестиционных планов. «Когда дела идут хорошо, мы инвестируем. Когда дела идут плохо, мы тем более инвестируем», — резюмирует Пеннингтон. И действительно, Edward Jones продолжила делать стратегические инвестиции — на этот раз в технологии, обеспечившие более чем 50 тыс. сотрудников возможностями гибкой виртуальной работы, а также в новую всеобъемлющую программу аттестации по финансовому планированию и в разработку новой благотворительной платформы для клиентов. В будущем все это поможет фирме привлекать таланты и повышать качество сервиса.

Разумная экономия

Фридрих Ницше назвал самой частой формой человеческой глупости склонность забывать свое изначальное намерение. К сожалению, она более чем свойственна паникующим руководителям в периоды перемен. Бесконечно урезая расходы, они уничтожают будущее компании, сваливаясь в так называемую ловушку эффективности (или спираль смерти).

Выходом стала бы предварительная оценка эффективности операций. Это вроде бы небольшое уточнение в корне меняет результат. Выжать из компании максимум, не потратив зря ни доллара, недостаточно. Надо еще и создавать новые продукты, услуги и внутренние процессы, которые поведут к поставленным целям. Питер Друкер писал: «Продуктивность — это умение делать вещи правильно, эффективность — это умение делать правильные вещи».

Жизнестойкие организации ищут того и другого, переходя в режим разумной экономии, часто наблюдаемой у успешных стартапов. С одной стороны, начинающие предприятия одержимы желанием приносить клиенту все новые виды ценности. С другой — ограниченность ресурсов заставляет их экономить буквально на всем. На принятие решений их лидеры смотрят через призму интересов потребителей, постоянно спрашивая себя: «Поможет ли эта программа (команда, продуктовая линейка) лучше служить целевой аудитории?» Если да, ее оставляют и в нее вкладываются. Если нет, отбрасывают и тем самым экономят.

Американская компания цифровых медиа Firefly, размещающая рекламу на автомобилях сервисов такси и райдшеринга, в начале пандемии пережила падение выручки почти до нуля: локдауны сделали наружный маркетинг фактически бесполезным. Пока фирма выживала на накопленное ранее, ее сооснователь и гендиректор Каан Гунай решился на два шага: во-первых, сократил персонал отделов продаж, маркетинга и поддержки сбыта; во-вторых, урезал всем зарплату на 20%. Одновременно он договорился о новых условиях контрактов с партнерскими сервисами и водителями и изыскал другие способы снизить расходы на бэк-офис, не уменьшив ценность для клиентов. Одним из решений стал перенос операций и инжиниринга в Турцию с ее недорогой, но качественной рабочей силой.

Экономия позволила Гунаю нанять опытного директора по управлению доходами, способного при восстановлении рынка резко ускорить рост компании. Вместе с тем Firefly продолжила инвестировать в проектирование и разработку продукции — ведь в 2021—2022 годах клиенты требовали новых технологий для дополнительной оптимизации, прогнозирования и планирования рекламы. Воспользовавшись общим пессимизмом рынка и снизившимися оценками стоимости компаний, Firefly в 2021 году приобрела американскую, а в 2022-м — британскую фирму и вышла в новые регионы, укрепив шансы на будущий успех.

Более масштабный пример разумной экономии предлагает Нирен Чаудхари, гендиректор Panera Bread — американской сети ресторанов формата fast casual. За последние несколько лет сеть пережила идеальный шторм из-за замедления продаж, нехватки персонала и роста затрат на снабжение в ресторанной отрасли. Увидев всплеск увольнений, особенно среди директоров точек, Чаудхари осознал: чтобы сохранить репутацию, инвестиции в кадры надо не урезать, а увеличивать. Он предпринял ряд мер — резко поднял минимальный оклад, предложил менеджерам возможности для обучения и развития и привязал большую часть их оплаты труда к показателям ресторана — тем самым дав шанс зарабатывать в год шестизначные суммы. Чтобы найти средства на эти инициативы, Panera пришлось допустить рост цен выше инфляции — а для стимуляции спроса предложить новые блюда, в том числе пиццу на готовой лепешке, и акции для экономящих клиентов, например недорогие комбо или неограниченный доступ к безалкогольным напиткам за $10,99 в месяц. По итогам принятых решений уже в 2022 году Panera получила рост выручки выше среднего по отрасли, нарастила долю рынка и сократила отток персонала на 10%.

Баланс интересов стейкхолдеров

Мой ныне покойный коллега Сумантра Гошал, декан-основатель Индийской школы бизнеса в Хайдерабаде и профессор Лондонской школы бизнеса, шутил, что лучшие лидеры — это китайские повара, ведь их блюда одновременно сладкие и кислые, то есть они умеют угодить стейкхолдерам с противоположными требованиями. В бизнесе достичь такого результата трудно и в хорошие времена, что уж говорить о кризисных. Как только возникает страх дефицита, внутренние и внешние группы замыкаются в себе и своих интересах и отказываются от любых перемен — что осложняет и инвестиции в рост, и снижение расходов.

Если пустить дело на самотек, в организации будут приниматься исключительно робкие, не блещущие оригинальностью близорукие решения. Но лидеры жизнестойких компаний с готовностью погружаются в противоречия, возникающие между заинтересованными лицами, и стремятся угодить всем сторонам с помощью нестандартных компромиссов. Я называю такой подход практическим идеализмом. Он предполагает взаимодействие с сотрудниками, поставщиками, партнерами, инвесторами и обществом ради выработки решений, которые потребуют от определенных групп краткосрочных уступок — но компенсируют им ущерб за счет удовлетворения более серьезных и долгосрочных нужд.

Так поступили лидеры американского производителя одежды Levi Strauss, когда в 2020 году коронавирус заставил их временно закрыть и магазины, и фабрики. Продажи тоже просели, ведь сидящим на карантине потенциальным покупателям не нужны были джинсы — им хватало пижамы. Компания стабилизировала финансовое положение на ближайшую перспективу, отложив выплату дивидендов, сократив 15% персонала и сэкономив тем самым $100 млн. При этом Levi Strauss сохранила за уволенными расширенную медицинскую страховку, а оставшимся предложила дополнительные бонусы. Она раздала поставщикам гранты на сумму почти $2 млн и помогла им заручиться финансированием из других источников. Наконец, она не отказалась от экологических программ. Вот как прокомментировал это решение финансовый директор Хармит Сингх: «Мы не могли сказать: “Сегодня я забочусь о природе, а завтра начнется рецессия или спад — и я забуду о ней”».

Да, Levi Strauss могла сэкономить еще больше, снизив расходы на штат, поставщиков и устойчивое развитие, но ее лидеры понимали: со временем эти инвестиции позволят компании принести дополнительную пользу всем заинтересованным лицам. По словам Сингха, даже инвесторы «теперь, кажется, поверили, что в долгосрочной перспективе для них выгоднее разнообразие, справедливость и инклюзивность: все это требует сохранять верность принципам и стратегии в тяжелые времена. Одного правильного ответа или формулы не существует — и, я уверен, в наших решениях можно найти изъяны. Но я сплю спокойно, зная, что делаю благое дело».

Пенни Пеннингтон из Edward Jones тоже сознательно шла к «фискальному балансу» трех ключевых групп стейкхолдеров: клиентов, сотрудников и общества. В этом году, несмотря на сокращение расходов, компания продолжила вкладываться в новые инструменты и услуги для поддержки клиентов; выплачивать консультантам премии (хоть и в меньшем объеме); и тратить десятки миллионов долларов на программы «финансового фитнеса» для старшеклассников.

Слишком многие лидеры позволяют своим страхам определять реакцию их компании на трудности. Они забиваются в угол и боятся любых действий, кроме тотальной экономии и полного запрета на инвестиции. Они стараются выжать максимум из своих процессов, не задумываясь, поможет ли это организации создавать большую ценность для клиентов. Они фиксируются на краткосрочных результатах и интересах узкой группы стейкхолдеров.

Жизнестойкие лидеры, напротив, спокойно оценивают встающие перед ними проблемы и, защищаясь от них, одновременно готовятся к контратаке. Они продолжают идти к своим целям, но всегда готовы корректировать курс с учетом поступающей информации. Они работают в режиме «ничего лишнего»: инвестируют там, где надо, и жестко экономят везде, где можно. Наконец, они находят баланс интересов всех стейкхолдеров в краткосрочной и долгосрочной перспективе — и получают наилучшие результаты.

Как было известно еще древнегреческим стоикам, трудности — это не только угрозы, которым надо сопротивляться, но и уникальные возможности для личного и организационного роста. А отсюда важнейший вопрос: что вы предпочтете — залечь на дно и переждать грозу или научиться танцевать под дождем?

Источник: Harvard Business Review, июль — август 2023 г.