«Лепка‎» стратегии | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» #Классика HBR


«Лепка‎» стратегии

Создание стратегии больше похоже на ремесленный процесс, чем на рациональное планирование, поскольку оно требует интуитивного понимания, глубокого опыта и гибкого взаимодействия с реальностью, утверждает профессор Генри Минцберг. Материал выходит в рамках серии «Классика HBR».

Автор: Генри Минцберг

«Лепка‎» стратегии
Фото: Rach Teo / Unsplash

читайте также

«Каждый человек будет ощущать мой взгляд на себе»

Анастасия Миткевич

Что делать, если вашу компанию покупают

Маршалл Голдсмит

«Легче не станет»: почему напряжение после карантина не проходит

Мерет Ведель-Ведельсборг

Где найти настоящих предпринимателей

Уильям Барнетт

читайте также

Попробуйте себе представить, как кто-то планирует свою стратегию. С наибольшей вероятностью перед вами возникнет картина, олицетворяющая упорядоченное мышление: руководитель высшего звена или группа таких руководителей сидят в офисе, формулируя планы действий, которые всем остальным предстоит реализовывать в срок. Ключевую позицию здесь занимает разум: рациональный контроль, системный анализ конкурентов и рынков, сильных и слабых сторон компании. Проанализировав все эти аспекты и объединив результаты анализа, компания должна получить четкие, ясные и полноценные стратегии.

А теперь представьте себе, как кто-то занимается «лепкой» стратегии. Скорее всего, перед вами возникнет принципиально иная картина, ведь подобная лепка стратегии так же отличается от планирования, как ручная работа от машинного производства. Ремесло подразумевает традиционное мастерство, преданность делу, достижение совершенства благодаря тщательной проработке деталей. В этой ситуации впору говорить не столько о мышлении и разуме, сколько о вовлеченности, о чувстве близости и гармонии, которое человек испытывает в отношении материала у него под рукой, – о чувстве, сформировавшемся благодаря длительному опыту и преданности делу. Формулирование и воплощение объединяются, превращаясь в постоянно меняющийся процесс обучения. В ходе этого процесса и возникают креативные стратегии.

Мой тезис прост: образ лепки точнее передает процесс, приводящий к возникновению эффективных стратегий. Образ планирования, долгое время пользовавшийся популярностью в литературе, искажает этот процесс и таким образом вводит в заблуждение организации, которые безоговорочно принимают именно этот образ.

Развивая свой тезис, я будут опираться на опыт одного конкретного мастера – женщины-гончара, – и сравнивать ее опыт с результатами исследования, в рамках которого изучались стратегии ряда корпораций в течение нескольких десятилетий. По той причине, что два этих контекста принципиально отличаются друг от друга, моя метафора, подобно моему утверждению, на первый взгляд может показаться взятой с потолка. Но если мы подумаем о ремесленнике как об организации, состоящей из одного человека, то увидим, что этот человек должен также решить одну из величайших проблем, с которой сталкивается корпоративный стратег: необходимо знать возможности организации достаточно хорошо, чтобы достичь глубокого понимания ее стратегического направления. Если взглянуть на разработку стратегии с точки зрения одного человека, освободившись от всех атрибутов того, что называют индустрией стратегии, мы сможем кое-что узнать о формировании стратегии в корпорации. Ведь если наша женщина-гончар должна управляться со своим ремеслом, то и управленцы должны «лепить» свою стратегию.

Женщина-гончар сидит перед глиняной массой на гончарном круге. Ее мысли сосредоточены на глине, но она также понимает, что находится в пространстве между своим прошлым опытом и перспективами на будущее. Женщина точно знает, что удалось, а что не удалось ей в прошлом. Она досконально знает свою работу, свои возможности и рынки. Как мастер-ремесленник она подходит к этим вещам, скорее, интуитивно, нежели аналитически; ее знание «негласное». Работа над этими вещами идет в голове женщины, пока ее руки работают над глиной. Результат, возникающий на гончарном круге, скорее всего, будет в традиции прошлых работ мастера, но, возможно, женщина отойдет от этой традиции и начнет движение в новом направлении. Однако и в этом случае прошлое не становится менее осязаемым, ведь оно устремлено в будущее.

В моей метафоре менеджеры – ремесленники, а стратегия – их глина. Подобно гончару, они находятся между прошлым корпоративных способностей и будущим рыночных возможностей. И если они настоящие мастера своего дела, то привнесут в свою работу столь же глубокое знание подручных материалов. В этом суть концепции стратегии как лепки.

В настоящей статье мы будем исследовать эту метафору, рассматривая то, как стратегии разрабатываются в действительности – а не наши предположения о том, как они разрабатываются. В процессе я буду опираться на два вида опыта, о которых я упоминал. Первый опыт – исследовательский проект, посвященный моделям формирования стратегий, который проводится под моим руководством в Университете Макгилла с 1971 года. Второй – творческая эволюция успешной женщины-гончара, моей жены, начавшей заниматься своим ремеслом в 1967 году.

Отслеживание стратегии

В 1971 году меня заинтриговало необычное определение стратегии как паттерна в потоке решений (впоследствии решения были заменены действиями), и я начал исследовательский проект в Университете Макгилла. В течение следующих 13 лет наша команда занималась тем, что отслеживала стратегии, которые применялись 11 организациями в течение нескольких десятилетий истории их существования. (Студенты различных ступеней обучения также провели около двух десятков менее комплексных исследований). В фокусе исследования оказались следующие организации: авиакомпания Air Canada (1937 – 1976), архитектурная фирма Arcop (1953 – 1978), компания по добыче асбеста Asbestos Corporation (1912 – 1975), производитель женского белья Canadelle (1939 – 1976), Университет Макгилла (1829 – 1980), Канадское национальное управление кинематографии (1939 – 1976), канадский журнал Saturday Night Magazine (1928 – 1971), маленькая ежедневная газета The Sherbrooke Record (1946 – 1976), крупная сеть супермаркетов Steinberg Inc. (1917 – 1974), стратегия ВС США во Вьетнаме (1949 – 1973) и, наконец, автоконцерн Volkswagenwerk (1934 – 1974).

Во-первых, мы составили хронологические перечни и создали графики наиболее важных действий, предпринятых каждой из рассматриваемых нами организаций: например, открытия и закрытия магазинов, новые направления авиаперелетов и внедрение новых товаров. Во-вторых, мы выявили паттерны в этих действиях и обозначили их как стратегии.

В-третьих, мы в графическом виде представили все стратегии, выявленные нами в организации. Это помогло нам выстроить стратегии в ряд, чтобы проследить, были ли в их развитии отчетливые периоды: например, периоды стабильности, переменчивости или глобальных изменений. В-четвертых, мы использовали интервью и подробные отчеты для изучения ключевых моментов изменений в истории стратегий каждой организации.

И, наконец, вооружившись всей этой историй стратегий, исследовательская команда изучила каждый набор результатов, чтобы сделать выводы о процессе формирования стратегии. Ведущими для нас стали три темы: взаимодействие окружения, руководства и организации; модель стратегических изменений; процесс, посредством которого формируются стратегии. Эти выводы представлены в данной статье.

Если вы спросите практически любого человека, какова его стратегия, он определит ее как план того или иного рода, как четкое руководство к действию в будущем. Затем спросите своего собеседника: какова стратегия, которой в действительности следовали конкурент этого человека, или какое-либо правительство, или даже сам этот человек? Скорее всего, ваш собеседник будет описывать последовательное поведение в прошлом – паттерны в действиях на протяжении долгого времени. Как выясняется, стратегия – одно из тех слов, которые люди определяют одним способом, а используют зачастую другим способом, даже не понимая разницы.

Причина проста. Несмотря на формальное значение слова «стратегия», уходящего корнями в древнегреческую военную лексику, это слово необходимо нам не только для объяснения действий, совершенных в прошлом, но и для описания намеченного поведения. В конце концов, если стратегии можно планировать и задумывать, то им также можно следовать и реализовывать их (или не реализовывать, в зависимости от обстоятельств). А паттерн в действии – или то, что мы называем реализованной стратегией, – служит объяснением этого стремления. Более того, если план не обязательно должен порождать паттерн (некоторые намеченные стратегии попросту не реализуются), то и паттерн не обязательно должен проистекать из плана. У организации может быть паттерн (или реализованная стратегия), хотя сама организация об этом не подозревает, не говоря уже о том, чтобы сделать этот паттерн явным.

Конечно, паттерны, подобно красоте, в глазах смотрящего. Но каждый, кто изучит работы нашего мастера-ремесленника в хронологической последовательности, с легкостью обнаружит четкие паттерны, по крайней мере, в определенные периоды. Например, до 1974 года женщина-гончар лепила керамические фигурки животных и другие предметы небольшого размера. Затем эта «стратегия безделушек» резко оборвалась, и со временем сформировались новые паттерны, связанные с неглазурованными скульптурами и керамическими чашами вафельной текстуры.

Найти схожие паттерны в действии организаций не намного сложнее. А, согласно нашему исследованию, найти паттерны в действиях таких больших компаний, как Volkswagenwerk и Air Canada , даже легче! (И в этом нет ничего удивительного. Все-таки ремесленнику куда проще что-то изменить в своей деятельности, когда он работает в мастерской, чем концерну Volkswagenwerk переоборудовать свои сборочные линии). Например, если мы составим карту моделей продукции Volkswagenwerk с конца 1940-х до конца 1970-х годов, это позволит выявить четкий паттерн: поначалу в центре внимания находилась модель «Жук», а в 1960-х годов начался лихорадочный поиск новой модели на смену «Жуку». Этот процесс включал в себя приобретения, а также разработку новых моделей внутри самой компании. Наконец, в середине 1970-х годов в концерне произошла стратегическая переориентация на более стильные переднеприводные автомобили с жидкостным охлаждением двигателя.

Но как насчет намеченных стратегий, этих официальных планов и заявлений, о которых мы думаем, используя термин «стратегия»? По иронии судьбы, здесь мы сталкиваемся с разнообразными проблемами. Даже если речь идет об одном ремесленнике, откуда нам знать, каковы были его намеченные стратегии на самом деле? Если бы мы могли вернуться назад, удалось ли бы нам обнаружить выражения этих намерений? А если бы и удалось, могли бы мы им доверять? Мы часто обманываем себя и других, отрицая наши собственные подсознательные мотивации. Не забывайте и о том, что намерения стоят дешево, по крайней мере, в сравнении с их реализацией.

Чтение мыслей организации

Если, по вашему мнению, все это имеет больше отношения к фрейдистским глубинам подсознания ремесленника, нежели к практическим реалиям производства автомобилей, вам стоит подумать еще раз. Разве нам известно, что подразумевают намеченные стратегии концерна Volkswagenwerk , – да и, в сущности, каковы они на самом деле? Можем ли мы в этом коллективном контексте просто предположить, что намеченные стратегии компании представлены в ее официальных планах или других заявлениях, исходящих от высшего руководства? А что если это просто тщетные надежды, обоснования или уловки, направленные на то, чтобы обмануть конкурентов? И даже если выраженные намерения существуют, в какой степени их разделяют другие сотрудники организации? Как нам прочитать мысли коллективного разума ? Кто в данном случае стратег ?

Традиционные представления о стратегическом управлении решают эти проблемы достаточно просто: при помощи того, что теоретики организационной деятельности называют атрибуцией. Вы постоянно встречаете это в деловой прессе. Когда концерн General Motors совершает какой-то шаг, это объясняется тем, что Роджер Смит разработал стратегию. Если есть реализация, значит, было и намерение, и вот его-то автоматически приписывают руководителю.

Когда мы имеем дело с короткой журнальной статьей, такое предположение можно понять. У журналистов слишком мало времени, чтобы искать подлинные истоки стратегии, а General Motors – крупная организация с непростым устройством. Но только представьте себе всю сложность и всю путаницу, которые оказываются спрятанными за этим предположением, – все споры и совещания, все это множество людей, все тупики, свертывание и развертывание идей. Теперь представьте себе попытки выстроить формальную систему разработки стратегий, основанную на этом предположении. Стоит ли удивляться, что любое формальное стратегическое планирование так часто оборачивается оглушительным провалом?

Чтобы распутать эту путаницу хотя бы частично – и уйти от искусственной сложности, которую мы нагромоздили вокруг процесса создания стратегии, – нам нужно вернуться к некоторым базовым концепциям. Самой базовой из всех становится тесная взаимосвязь мысли и действия. Это ключ не только к ремеслу, но и к лепке стратегии.

Практически все, кто писали о разработке стратегии, изображали это как целенаправленный процесс. Сначала мы думаем , затем действуем . Мы формулируем, а затем осуществляем. Это развитие событий кажется таким идеально разумным. С какой стати кто-то захотел бы действовать иначе?

Наша женщина-гончар находится у себя в мастерской, она раскатывает глину, чтобы вылепить скульптуру с вафельной текстурой. Глина прилипает к скалке, в результате чего начинает формироваться объект круглой формы. Почему бы в таком случае не сделать цилиндрическую вазу? Одна идея ведет за собой другую, пока не формируется новый паттерн. Действие повлекло за собой мысль: так возникла стратегия.

А вот торговый агент посещает покупателя. Товар не совсем подходит покупателю, и совместными усилиями они оговаривают некоторые модификации. Коммивояжер возвращается в свою компанию и вносит необходимые изменения в процесс изготовления; после двух или трех попыток, наконец, удается достичь желаемого результата. Возникает новый продукт, появление которого в конечном итоге приводит к появлению нового рынка сбыта. Компания поменяла свое стратегическое направление.

В сущности, большинству торговых агентов повезло куда меньше, чем этому коммивояжеру или чем женщине-гончару. В организации, состоящей из одного человека, этот человек сам отвечает и за разработку, и за воплощение, поэтому включить инновации в стратегию можно легко и быстро. А вот в крупной организации тот, кто занимается инновациями, возможно, находится на десять ступеней ниже, чем руководитель, который, как предполагается, диктует стратегию. Вероятно, этому специалисту по инновациям также придется убеждать в необходимости внедрения своей идеи десятки коллег, занимающихся той же самой работой.

Некоторые торговые агенты, конечно же, могут работать и самостоятельно, приспосабливая товары к нуждам своих покупателей и убеждая сотрудников цехов опытного производства изготавливать эти модифицированные товары. По сути дела, такие торговые агенты следуют собственным стратегиям. Возможно, больше никто этого не замечает и не озабочен этим вопросом. Тем не менее, иногда их инновации оказываются в центре внимания: может быть, это происходит годы спустя, когда прежние стратегии компании потерпели крах, и лидеры пытаются найти что-то новое. И вот тут торговому агенту, возможно, разрешат включить свою стратегию в систему, и его стратегия станет организационной.

Является ли эта история выдуманной? Конечно же , нет . Все мы слышали подобные истории. Но дело в том, что мы склонны видеть только то, чему верим. Раз мы верим в стратегическое планирование, мы вряд ли разглядим реальный смысл таких историй.

А теперь рассмотрим, как Канадское национальное управление кинематографии ( NFB ) начало внедрять стратегию полнометражных фильмов. NFB – федеральное государственное учреждение, известное своей креативностью и являющееся экспертом в области производства короткометражных документальных фильмов. Несколько лет назад NFB финансировало режиссера, чей фильм неожиданно оказался слишком длинным. Чтобы обеспечить дистрибуцию этого фильма, NFB обратилось к кинотеатрам и таким образом случайно приобрело опыт маркетинга полнометражных фильмов. Эта идея привлекла других режиссеров, и, в конце концов, NFB занялось стратегией полнометражных фильмов – производство таких фильмов стало паттерном.

Моя мысль проста, обманчиво проста: стратегии могут формироватьв той же степени, в какой они могут быть сформулированы.Реализованная стратегия может появиться в ответ на меняющуюся ситуацию, – а может быть создана целенаправленно, в процессе формулирования и последующей реализации. Но когда эти запланированные намерения не дают желаемых результатов, организации остаются с нереализованными стратегиями.

Сегодня нам часто приходится слышать о нереализованных стратегиях, почти всегда в сочетании с утверждением, что реализация не удалась. Руководство вело себя небрежно, контроль оказался слабым, люди не были преданы делу. Оправданий множество, и временами они, действительно, могут быть обоснованными. Однако зачастую эти объяснения оказываются слишком простыми. В связи с этим некоторые люди обращают внимание не на реализацию, а на формулировку. То есть , стратеги не были достаточно умны .

Хотя безусловно справедливой является идея, что многие запланированные стратегии были небрежно задуманы, я считаю, что проблема часто находится на один шаг дальше: дело в разграничении, которое мы проводим между формулированием и воплощением, в распространенном убеждении, что мысль должна быть независимой от действия – и предшествовать ему. Конечно же, люди могли бы вести себя разумнее – но не только в том, что касается разработки более разумных стратегий. Иногда их поведение будет более разумным, если они позволят своим стратегиям развиваться постепенно, благодаря действиям и опыту организации. Умные стратеги осознают: они не всегда настолько умны, чтобы заранее продумать абсолютно все.

Руки и головы

Нет такого ремесленника, который размышлял бы в одни дни, а трудился в другие. Голова ремесленника постоянно работает – в тандеме с его руками. При этом большие организации пытаются разделить две эти вещи: работу головы и работу рук. Поступая таким образом, они часто нарушают жизненно важную обратную связь, существующую между двумя этими видами работы. Торговый агент, который встречает клиента с неудовлетворенной потребностью, возможно, обладает самой стратегически важной информацией во всей организации. Тем не менее, эта информация бесполезна, если торговый агент не может выработать стратегию в ответ на эту информацию или каким-либо образом передать информацию тому, кто может вырабатывать стратегию. Причина может быть в том, что каналы связи заблокированы, или в том, что ответственные за формулировку стратегии уже ее сформулировали. Представление о том, что стратегия формулируется в самых верхах и очень далека от всего происходящего в организации ежедневно, является одной из главных неудач традиционного стратегического менеджмента. И именно этим представлением можно объяснить значительное число серьезных провалов в деловой и общественной жизни сегодня.

В Университете Макгилла мы называем стратегии, подобные стратегии Канадского национального управления кинематографии, эмерджентными. Речь идет о стратегиях, возникающих без четких намерений – или даже вопреки им. Действия просто объединяются , образуя паттерны . Конечно же, эти действия могут стать целенаправленными, если паттерн будет признан, а затем легитимирован высшим руководством. Но это происходит уже постфактум .

Понимаю, что все это может прозвучать странно. Стратегии , которые возникают ? Управленцы , готовые признать уже сформированные стратегии ? В течение многих лет наша исследовательская команда в Университете Макгилла сталкивалась со значительным сопротивлением людей, огорченных нашим, как им казалось, пассивным определением слова, которое так тесно связано с проактивным поведением и свободой воли. Как никак, стратегия означает контроль – недаром древние греки использовали это слово для описания искусства полководца.

Обучение стратегии

Мы настаиваем на своем понимании стратегии по одной причине: обучение. Стратегия, которая является продуманной в чистом виде, исключает возможность обучения после того, как ее сформулировали; а вот эмерджентная стратегия способствует обучению. Люди совершают действия одно за другим, чтобы в конечном итоге сформировались паттерны.

Наша женщина-гончар пытается создать отдельно стоящую скульптурную форму. Это ей не удается, и тогда она немного скругляет скульптуру в одном месте, слегка сплющивает в другом. Теперь результат устраивает ее больше, но он по-прежнему далек от идеала. Мастер делает еще одну скульптуру, затем еще одну, и еще. В конце концов – спустя много дней, или месяцев, или даже лет – женщина-гончар достигает желаемого результата. Теперь она переходит к новой стратегии.

На практике для создания стратегии нужно, безусловно, сочетать оба подхода: и продуманный, и эмерджентный. Ведь если стратегия, являющаяся продуманной в чистом виде, исключает обучение, то стратегия, являющаяся в чистом виде эмерджентной, исключает контроль. Если любой из этих подходов доводить до крайности, он теряет смысл. Обучение должно сочетаться с контролем. Именно поэтому исследовательская группа Университета Макгилла использует слово «стратегия» и для эмерджентного, и для продуманного поведения.

По сути дела, стратегия не может быть продуманной или эмерджентной в чистом виде. Ни одна организация (даже если бы ей управлял кто-то из тех древнегреческих полководцев) не обладает достаточным знанием, чтобы все продумать заранее и игнорировать обучение в процессе. И никто – даже гончар-одиночка – не может быть достаточно гибким, чтобы все оставить на волю случая и полностью отказаться от контроля. Ремесло требует контроля в той же степени, в какой оно требует чуткого реагирования на материал, находящийся под рукой. Таким образом, продуманная и эмерджентная стратегии образуют конечные точки континуума, в рамках которого обнаруживаются стратегии, создаваемые в реальном мире. Некоторые стратегии могут приближаться к одной из конечных точек, но большинство находятся в промежуточных точках.

Эффективные стратегии могут возникать в самых странных местах и развиваться самыми неожиданными способами. Не существует единственно верного способа создания стратегии.

Форма, которая должна была стать фигуркой кошки, рушится на гончарном круге, и женщина-гончар видит, что вместо кошки может получиться бык. Глина прилипает к скалке, вследствие чего возникает ряд цилиндров. Появление скульптур с вафельной текстурой объясняется нехваткой глины и слишком маленьким размером печи для обжига в мастерской во Франции. Так ошибки превращаются в возможности, а ограничения стимулируют креативность. Естественная склонность к эксперименту – и даже скука – тоже стимулируют стратегические изменения.

Организации, разрабатывающие свои стратегии, имеют схожий опыт. Вспомним Канадское национальное управление кинематографии – и полнометражный фильм, который случайно у них получился. Или рассмотрим опыт NFB с экспериментальными фильмами, при создании которых особое внимание уделялось анимации и звуку. За 20 лет NFB выдал небольшую горстку таких фильмов, но это производство было довольно стабильным. В сущности, все эти фильмы, кроме одного, были выпущены одним человеком – Норманом Маклареном, самым знаменитым режиссером NFB . В своих экспериментах Макларен следовал персональной стратегии, которая, возможно, была продуманной для него (хотя откуда мы знаем, обдумывал ли он всю серию фильмов или зараз планировал только один фильм?), но не для организации. А потом, 20 лет спустя, другие последовали примеру Макларена, горстка фильмов стала увеличиваться, а персональная стратегия режиссера распространилась на всю организацию.

И, наоборот, в 1952 году, когда телевидение пришло в Канаду, в NFB быстро возникла «стратегия консенсуса». Топ-менеджеры не слишком-то стремились выпускать фильмы для этой новой сферы. Тем не менее, пока разгорались споры, один режиссер без особого шума снял один сериал для телевидения. Он задал прецедент, один за другим его коллеги тоже втянулись в этот процесс, и вот уже несколько месяцев спустя сотрудники – и руководители – NFB обнаружили, что на несколько лет посвятили себя новой стратегии, причем с такой интенсивностью, какой ни прежде, ни после за ними не наблюдалось. Эта стратегия консенсуса возникла спонтанно, в результате множества независимых решений, принимавшихся режиссерами по поводу фильмов, которые они хотели снять. Можем ли мы назвать такую стратегию продуманной? Возможно, она была такой для режиссеров, а вот для руководителей она такой точно не была. А как быть с организацией в целом ? Это зависит от вашей точки зрения – или от того, как вы решите читать мысли организации.

Хотя случай NFB может показаться в определенной степени крайностью, он высвечивает поведение, которое можно обнаружить (пусть и в приглушенном варианте) во всех организациях. Если вы в этом сомневаетесь, советую почитать рассказ Ричарда Паскаля о том, как компания Honda добилась огромного успеха на американском рынке мотоциклов. Какой бы блестящей ни казалась стратегия компании постфактум, в процессе руководители Honda совершили все ошибки, какие только можно себе представить, пока рынок, наконец-то, не обрушил им на голову правильную формулу. Находившиеся в США руководители компании Honda , которые сами ездили на своих мотоциклах (и таким образом непроизвольно уловили реакцию рынка), совершили только один правильный поступок: учились на собственном опыте.

Использование инициативы снизу при разработке стратегии

Эти стратегии отражают, полностью или частично, то, что мы обычно называем использованием инициативы снизу в стратегическом менеджменте. Стратегии растут, подобно сорнякам в саду. Они пускают корни в самых разных местах – повсюду, где люди обладают способностью учиться (поскольку хорошо знакомы с ситуацией) и ресурсами для поддержания этой способности. Эти стратегии становятся организационными, когда приобретают коллективный характер: т.е. когда распространяются настолько, чтобы направлять поведение организации в целом.

Конечно же, данный подход несколько переоценен. Но он ничуть не менее экстремален, чем традиционный подход к стратегическому менеджменту, который можно было бы назвать тепличным подходом. Ни один из них не является единственно верным. Реальность находится где-то между этими двумя. Некоторые из наиболее эффективных стратегий, обнаруженных нами в нашем исследовании, сочетали продуманность и контроль с гибкостью и организационным обучением.

Прежде всего, давайте рассмотрим то, что мы называем «стратегией зонтика». В этом случае высшее руководство устанавливает общие руководящие принципы: например, делается установка на производство исключительно высокомаржинальных товаров, изготовленных по последнему слову техники, или же предпочтение отдается продукции, выпущенной с применением технологии склеивания. При этом конкретику (например, то, какая именно продукция будет выпускаться) оставляют на откуп нижестоящим сотрудникам. Данная стратегия не только продуманная (в том, что касается установок) и эмерджентная (в том, что касается конкретики), но еще и является «продуманно эмерджентной», поскольку процесс сознательно управляется таким образом, чтобы стратегии могли возникать по ходу работы. Компания IBM использовала стратегию зонтика в начале 1960-х годов, когда шла работа над S /360. В тот период топ-менеджеры компании одобрили широкий набор критериев для разработки семейства компьютеров класса мейнфреймов, а деталями процесса занимались уже сотрудники различных отделов организации.

Продуманно эмерджентной является также и та стратегия, которую мы называем «стратегией процесса». В рамках этой стратегии менеджмент контролирует процесс формирования стратегии, занимаясь вопросами создания структуры, отбором кадров, процедурами и т.д, а при этом ответственными за фактическое содержание назначаются подчиненные. И стратегия процесса, и стратегия зонтика, по-видимому, особенно распространены в тех компаниях, где требуются глубокие знания и креативность: например, американская химическая корпорация 3M, Hewlett-Packard, Канадское национальное управление кинематографии. Такие организации могут работать эффективно только в том случае, если тем сотрудникам, которые воплощают идеи в жизнь, позволено также формулировать эти идеи, – ведь именно люди, занимающие более низкие ступени иерархии, владеют ситуацией и обладают необходимыми техническими навыками. В какой-то степени это организации, где работают ремесленники, каждый из которых должен быть стратегом.

Согласно традиционному взгляду на стратегический менеджмент (в особенности взгляду, представленному в литературе о планировании), изменения должны идти непрерывно: организации необходимо постоянно адаптироваться к переменам. Но, как выясняется, такая точка зрения парадоксальна, ведь в основе самой концепции стратегии лежит стабильность, а не изменения. Как становится ясно из той же самой литературы, организации следуют стратегиям, чтобы задать направление, наметить план действий и добиваться от своих сотрудников взаимодействия на основе общих руководящих принципов. Стратегия по определению придает стабильность организации. Отсутствие стабильности означает отсутствие стратегии (нет курса на будущее, нет паттерна из прошлого). В самом деле, сам факт наличия стратегии – особенно явной стратегии (а именно этого требует от менеджеров традиционный взгляд на стратегический менеджмент) – приводит к сопротивлению стратегическим изменениям!

Традиционный взгляд не способен разобраться с тем, когда и как продвигать изменения. Фундаментальная дилемма создания стратегии – в необходимости примирить силы, отвечающие за стабильность и перемены. Это необходимо, чтобы, с одной стороны, сконцентрировать усилия и добиться операционной эффективности, а с другой – адаптироваться и всегда быть в курсе изменений, постоянно происходящих вокруг.

Квантовые скачки

Согласно нашим собственным исследованиям, а также исследованиям наших коллег, организации решают проблему с противостоящими друг другу силами, сперва занимаясь одной, а потом другой. Как правило, в каждой организации можно определить явные периоды стабильности и изменений: хотя, безусловно, справедливо утверждение, что конкретные стратегии всегда могут претерпевать незначительные изменения, столь же справедливым кажется утверждение, что значительные сдвиги в стратегической ориентации происходят крайне редко.

Исследуя деятельность Steinberg Inc ., крупной квебекской сети супермаркетов со штаб-квартирой в Монреале, мы обнаружили только два важных эпизода переориентации, которые имели место в течение 60 лет с момента основания сети и до середины 1970-х годов. В первом случае это был переход на самообслуживание в 1933 году, а во втором –внедрение торговых центров и государственного финансирования в 1953 году. В случае с автоконцерном Volkswagenwerk мы увидели только один такой момент, произошедший в период с конца 1940-х годов и до 1970-х годов: бурный переход от традиционной модели «Жук» к дизайну в стиле Audi , о котором мы говорили выше. Что касается авиакомпании Air Canada , то за первые четыре десятилетия ее существования мы не обнаружили ни одного эпизода переориентации после первоначального позиционирования компании.

Наши коллеги в Университете Макгилла – Дэнни Миллер и Питер Фризен – в рамках своего исследования обнаружили, что этот паттерн изменений весьма распространен среди большого количества компаний (в особенности, успешных компаний). По результатам своего исследования Миллер и Фризен выстроили целую теорию, которую озаглавили квантовой теорией стратегических изменений. Основополагающая идея этих исследователей в том, что одна и та же организация может в разные времена придерживаться двух совершенно разных моделей поведения.

Большую часть времени организация придерживается определенной стратегической ориентации. Изменения могут казаться постоянными, но на самом деле они происходят в контексте этой ориентации (например, речь может идти о совершенствовании определенной формулы розничной торговли). Как правило, эти изменения связаны с тем, что организация начинает вести какую-то деятельность в большем объеме – и, возможно, более качественно. Большинство организаций отдают предпочтение таким периодам стабильности, поскольку в эти периоды им удается достичь успеха, не меняя стратегий, а, напротив, используя те, которые у них уже есть. Подобно мастерам-ремесленникам, организации постоянно совершенствуются, применяя свои особые компетенции в рамках выбранного курса.

Тем не менее, пока этот процесс идет, мир продолжает меняться – иногда медленно, а иногда случаются резкие перемены. Таким образом, постепенно или внезапно, стратегическая ориентация организации перестает быть синхронизированной с окружением. И тогда должно произойти то, что Миллер и Фризен называют стратегической революцией. Длительный период эволюционных изменений внезапно прерывается короткой вспышкой революционных волнений, и тогда организация быстро меняет многие из своих привычных паттернов. В сущности, компания пытается совершить быстрый скачок к новой стабильности, чтобы вновь обрести цельную позицию в условиях нового набора стратегий, структур – и новой культуры.

Но как быть со всеми этими эмерджентными стратегиями, растущими, словно сорняки, вокруг организации? Согласно квантовой теории, принципиально новые стратегии находятся под контролем в каком-то специальном уголке организации, пока не потребуется устроить стратегическую революцию. И тогда – вместо того, чтобы развивать новые стратегии с нуля или заимствовать типовые стратегии конкурентов, – компания может обратиться к собственным эмерджентным паттернам с целью обрести новую ориентацию. По мере распада привычной стратегии семена новой стратегии начинают распространяться.

Эта квантовая теория изменений, вероятно, с особым успехом применяется к крупным, давно сформировавшимся компаниям массового производства. Поскольку такие компании очень сильно зависят от стандартизированных процедур, они могут с особым ожесточением противостоять стратегической переориентации. Таким образом, длительные периоды стабильности оказываются прерваны короткими, но бурными периодами революционных изменений.

Примером может служить Volkswagenwerk . Очарованный моделью «Жук» и обладающий тесно интегрированным набором стратегий, этот автоконцерн долгое время игнорировал фундаментальные изменения на рынках в конце 1950-х, а также в 1960-х годах. Бюрократический настрой организации, связанной с массовым производством, сочетался с психологическим настроем руководителя, который, прежде всего, стремился официально закрепить стратегии. Когда же, наконец, пришла пора перемен, этот период оказался очень бурным: концерну пришлось буквально продираться сквозь хаотичное скопление моделей, прежде чем удалось остановиться на новой линейке автомобилей, которую продвигал новый руководитель. Стратегические переориентации, действительно, являются культурными революциями.

Циклы изменений

В более креативных организациях мы наблюдаем несколько иной – более сбалансированный – паттерн изменений и стабильности. Компании, занимающиеся производством принципиально новых товаров, явно должны время от времени устремлять свой взор в самых разных направлениях, чтобы поддерживать свою креативность. И все-таки у них тоже должны быть периоды стабильности после периодов перемен, ведь необходимо установить какой-то порядок среди хаоса, вызванного творческими исканиями.

В качестве примера рассмотрим склонность Канадского национального управления кинематографии то сосредоточиваться, то рассредоточиваться, проходя сквозь удивительно сбалансированные периоды центростремительных и центробежных тенденций. Объединение усилий по производству фильмов в помощь фронту в 1940-е годы сменилось периодом значительного рассредоточения, когда организация занялась поиском нового смысла существования. Появление телевидения в начале 1950-х годов заставило NFB вновь собраться, как уже отмечалось ранее. Однако в конце 1950-х на смену центростремительным тенденциям очень быстро пришли центробежные, и начался новый период творческих исканий. А социальные перемены начала 1960-х годов повлекли за собой новый период объединения усилий вокруг экспериментальных фильмов и общественно важных вопросов.

Мы используем термин «адхократия», говоря об организациях, которые, подобно NFB , производят индивидуальные или выполненные по особому заказу товары (или модели) – инновационным способом и на проектной основе. Наша женщина-гончар тоже является своего рода представительницей адхократии, ведь каждая из ее керамических скульптур уникальна. Что касается паттерна стратегических изменений в деятельности гончара, он во многом напоминает паттерн NFB , ведь здесь тоже наблюдаются явные циклы преобладания центростремительных и центробежных тенденций. С 1967-го по 1972-й год женщина была сосредоточена на производстве безделушек; это сменилось периодом исканий, длившимся примерно до 1976-го года, что привело к переориентации на керамические скульптуры; этот период продолжался примерно до 1981-го года, а за ним последовал период поиска новых направлений. Совсем недавно наша героиня, по-видимому, сосредоточилась на керамических панно.

Тем не менее, будь это квантовые революции или циклы центростремительной и центробежной направленности, организациям необходимо разводить по времени базовые силы, отвечающие за изменения и стабильность, а потом примирять их, занимаясь каждой из них по очереди. Многие стратегические провалы могут объясняться смешением этих двух сил – или одержимостью какой-то одной из них в ущерб другой.

Такие проблемы очевидны в работе многих мастеров-ремесленников. С одной стороны, есть те, кто сосредоточился на совершенствовании одной-единственной темы и вообще никогда не меняется. В конце концов, творческое начало исчезает из их работы, и мир проходит мимо, – во многом так же, как это происходило с Volkswagenwerk , пока стратегическая революция не сотрясла автоконцерн. А еще есть мастера, находящиеся в вечном поиске: они мечутся от одной идеи к другой, так и не обретая почвы под ногами. Поскольку в работе этих мастеров так и не возникает ни одной темы и ни одной стратегии, у них не появляется каких-либо явных компетенций, которые они могли бы применять или развивать. А поскольку творчество таких мастеров лишено определенных черт, они склонны испытывать кризис идентичности, когда ни они сами, ни их клиенты не знают, как поступать. Обнаружив признаки такого поведения в традиционном бизнесе, Миллер и Фризен охарактеризовали этот феномен следующим образом: «импульсивная фирма действует вслепую» [v] . Насколько часто мы замечали подобное поведение у компаний, которые бросались что-то лихорадочно скупать?

Согласно распространенному мнению, стратег – тот, кто все планирует, или является визионером. Этот человек восседает на пьедестале, диктуя блестящие стратегии, которые все остальные должны воплощать в жизнь. Признавая важность своевременного планирования – и в особенности необходимость творческого видения в этом педантичном мире, – я бы все-таки хотел предложить еще один взгляд на стратега. Это человек, распознающий паттерны, это, если хотите, человек обучающийся, – тот, кто управляет процессом, в котором стратегии (и видение) могут зарождаться в той же степени, в какой могут быть запланированными. Я также хочу переосмыслить понятие «стратег», чтобы оно подразумевало коллективного субъекта, который состоит из множества участников, чье взаимодействие выражает мысли организации. Стратег находитстратегии ничуть не в меньшей степени, чем создает их, причем нередко такие паттерны формируются в его собственном поведении.

Что же, в таком случае, означает лепка стратегии? Давайте вспомним о словах, ассоциирующихся с ремеслом: преданность делу, опыт, знание материала, индивидуальный подход, тщательная проработка деталей, чувство гармонии и единства. Менеджеры, которые занимаются лепкой стратегии, не тратят особого времени на то, чтобы в высоких кабинетах изучать управленческую отчетность или исследования рынка. Они вовлечены в свою деятельность, хорошо знают свой материал, у них есть индивидуальный подход, помогающий им больше узнать о своих организациях и отраслях. Они очень восприимчивы к опыту и признают, что, хотя индивидуальное видение может быть важным, другие факторы должны также способствовать определению стратегии.

Управляйте стабильностью

Управление стратегией это, главным образом, управление стабильностью, а не изменениями. В самом деле, большую часть времени топ-менеджеры вообще не должны заниматься формулированием стратегии; руководители должны озаботиться тем, чтобы максимально повысить эффективность своих организаций в том, что касается следования уже существующим у них стратегиям. Подобно успешным мастерам-ремесленникам, организации добиваются успеха благодаря тщательной проработке деталей.

Таким образом, чтобы управлять стратегией, нужно (по крайней мере, поначалу) не столько даже способствовать изменениям, сколько знать, когда это делать. Приверженцы стратегического планирования часто подталкивают управленцев к тому, чтобы те поддерживали в организации постоянную нестабильность (например, ежегодно обновляли пятилетние планы). Но такого рода одержимость изменениями может обернуться неудачей . Организации, занятые постоянной переоценкой своих стратегий, подобны людям, которые постоянно переоценивают свою работу или свой брак: в обоих случаях можно довести себя до нервного срыва или просто прекратить всякую деятельность. Формальный процесс планирования повторяется с такой частотой и так механически, что организация становится нечувствительной к реальным изменениям, все сильнее и глубже увязает в привычных паттернах, а значит, оказывается способна только к незначительным переменам.

Нужно четко сформулировать, чем является так называемое стратегическое планирование: это не способ создания стратегии, а способ взаимодействия с уже существующей стратегией, чтобы предусмотреть возможные последствия. По своей сути этот способ является аналитическим, основанным на декомпозиции, в то время как создание стратегии – это, по существу, процесс синтеза. Именно поэтому попытки создать стратегию с помощью формального планирования в большинстве случаев приводят к экстраполяции существующих стратегий или копированию стратегий конкурентов.

Это вовсе не значит, что те, кто занимается планированием, не играют никакой роли в формировании стратегии. В дополнение к стратегиям программирования, создаваемым другими способами, они могут привносить ситуативный анализ в процесс создания стратегии на начальной стадии. Это позволит убедиться в том, что необходимая информация принята во внимание. Кроме того, эти люди могут стимулировать стратегическое мышление у остальных. И, конечно же, те, кто отвечает за планирование, также могут быть стратегами, если они обладают творческим мышлением и хорошо себе представляют, что необходимо для организации. Однако это никак не связано с технологией формального планирования.

Обнаруживайте разрывы

Окружение не меняется на регулярной или упорядоченной основе. Достаточно редки и резкие изменения в течение продолжительного времени, несмотря на утверждения о том, что мы живем в «век разрыва» и в период «турбулентности» окружающего мира. (Попробуйте рассказать людям, пережившим Великую депрессию или Блокаду Ленинграда, что мы живем в турбулентные времена). Большую часть времени изменения небольшие и даже временные; они не требуют стратегического ответа. Время от времени случается, действительно, значимый разрыв или (что еще реже) сдвиг гештальта в окружающем мире, когда кажется, что все важное мгновенно и одновременно меняется. Однако эти значительные события легко распознать .

В процессе лепки стратегии возникает серьезная проблема: нужно определить незначительные разрывы, которые могут оказать негативное воздействие на бизнес в будущем. Для решения этой проблемы нет ни особой технологии, ни программы, только острый ум человека, хорошо осведомленного о ситуации. Такие разрывы могут быть неожиданными и непостоянными, по сути беспрецедентными. Разобраться с этой проблемой может только тот, кто хорошо знаком с существующими паттернами и способен заметить значимые разрывы в них. К сожалению, эта форма стратегического мышления имеет тенденцию атрофироваться в длительные периоды стабильности, которые есть у большинства организаций (например, так случилось с автоконцерном Volkswagenwerk в течение 1950-х и 1960-х годов). Таким образом, необходимо справляться с управлением в рамках существующей стратегической ориентации большую часть времени, а при этом замечать, действительно, важные разрывы, которые случаются время от времени.

Сеть супермаркетов Steinberg была построена человеком по имени Сэм Штейнберг. Он же руководил этой сетью более полувека . В течение 20 лет компания фокусировалась на совершенствовании формулы розничной торговли при помощи самообслуживания (эта формула была внедрена в 1933 г.). «Стратегическими» вопросами того времени были установка флуоресцентного освещения и умение заворачивать мясо в целлофан. С открытием в 1952 году первого торгового центра в Монреале Штейнберг понял, что назрела необходимость переосмыслить свой бизнес буквально за ночь. Бизнесмен знал: ему было нужно контролировать эти торговые центры, а контроль требовал государственного финансирования и других серьезных изменений. И тогда Штейнберг переориентировал свой бизнес . Способность на такой поворот в мышлении и является сутью стратегического менеджмента. И это в большей степени связано с видением и вовлеченностью, нежели с аналитической техникой.

Будьте экспертами в своей области

Сэм Штейнберг был образцовым предпринимателем, человеком, глубоко вовлеченным во все подробности своего бизнеса, – например, он посвящал субботнее утро инспекции своих магазинов. Вот что он рассказал нам, когда мы обсуждали конкурентное преимущество его компании:

«Никто не разбирался в торговле продуктами лучше нас. Ваши знания – ключ ко всему. Я хорошо знал ассортимент, мне была известна стоимость, я был в курсе продаж, я знал покупателей. Я все знал – и передавал все свои знания дальше . Я постоянно обучал своих сотрудников . Вот каким преимуществом мы обладали. Это делало нас неуязвимыми для конкурентов».

Обратите внимание на то, знания какого рода здесь требуются: не интеллектуальные знания, не аналитические отчеты или абстрактные факты/ цифры (хотя и они, конечно же, могут пригодиться), но личные знания, глубокое понимание – словом, то, что сопоставимо с чувством глины у гончара. Факты доступны любому, а вот подобного рода знания – нет. Мудрость – слово , лучше всего подходящее для описания таких знаний . Однако это слово затерялось в бюрократических системах, которые мы для себя выстроили, – в системах, задуманных для того, чтобы держать руководителей как можно дальше от технических подробностей. Если вы покажете мне управленцев, полагающих, что при создании стратегий они могут опираться на формальное планирование, я покажу вам менеджеров, которым не хватает глубокого знания своего бизнеса – или креативности – для осуществления полезных изменений.

Ремесленники должны учиться сами, чтобы обрести способность замечать вещи, которые другие люди упускают. То же самое в полной мере относится и к стратегическим менеджерам. Именно те, кто обладает своего рода периферическим мышлением, лучше всего способны замечать, как разворачиваются события, – и извлекать из этого выгоду.

Управляйте паттернами

Будь то кабинет высшего руководства на Манхэттене или гончарная мастерская в Монреале, ключ к управлению стратегией – способность выявлять возникающие паттерны и помогать им обрести форму. Работа менеджера не только в том, чтобы предвосхитить конкретные стратегии, но также и в том, чтобы распознавать их появление в других отделах организации и вмешиваться в процесс, когда это необходимо.

Подобно сорнякам, неожиданно вырастающим в саду, некоторые эмерджентные стратегии необходимо сразу же выкорчевывать. Но управленцы не должны слишком поспешно избавляться от неожиданных стратегий, ведь завтрашнее видение может произрастать из сегодняшних отклонений от магистрального пути. (Как никак, европейцы любят салат из листьев одуванчика – самого злостного американского сорняка). Следовательно , есть смысл понаблюдать за некоторыми паттернами , пока их воздействие не проявится более отчетливо . И тогда паттерны, оказавшиеся полезными, можно перевести в ранг продуманных и включить в формальную стратегию. Возможно, придется даже передвинуть стратегический зонтик, чтобы он распространился и на эти новые паттерны.

Таким образом, в этом контексте управлять – значит создавать климат, благоприятный для произрастания множества различных стратегий. В более сложно организованных компаниях для этого может потребоваться построение гибких структур, привлечение творческих людей, определение более общих «стратегий зонтика» – и наблюдение за возникновением паттернов.

Примирите изменения и преемственность

Наконец, управленцам, рассматривающим возможность радикальных перемен, следует помнить о квантовой теории изменений. Как напоминает нам Екклесиаст, «есть время насаждать и время вырывать посаженное». Некоторые новые паттерны должны находиться под наблюдением, пока организация не будет готова к стратегической революции – или, по крайней мере, к периоду центробежных сил. Менеджеры, одержимые чем-то одним – идеей перемен или идеей стабильности, – в конечном итоге принесут вред своей компании. Как тот, кто призван распознавать паттерны, менеджер должен уметь чувствовать, когда использовать устоявшуюся культуру стратегий и когда поощрять новые штаммы, чтобы вытеснить старые.

Хотя слово «стратегия» обычно ассоциируется с будущим, его связь с прошлым не менее принципиальна. Как однажды отметил Кьеркегор, «понять жизнь можно, только оглядываясь назад, а прожить – только глядя вперед». Возможно, управленцам придется проживать стратегию в будущем, но постигать ее они должны при помощи прошлого.

Подобно мастерам у гончарного круга, организации должны осмыслять прошлое, если надеются управлять будущим. Только осмысление паттернов, формирующихся в их собственном поведении, позволит им познать свои способности и потенциал. Таким образом, лепка стратегии, подобно управлению ремеслом, требует естественного синтеза будущего, настоящего и прошлого.

Версия этой статьи была опубликована в номере Harvard Business Review за июль 1987 года.