Границы фирмы: почему о них важно помнить
в кризис

Кризисы в экономике случаются постоянно. Когда проходит первый шок, менеджеры и предприниматели должны решить, как управлять фирмой в новых условиях. Для выживания и развития необходимо еще раз трезво взглянуть на границы компании и ответить на следующие вопросы.

Что я делаю сам, а что покупаю на рынке? Успешная ли это стратегия с учетом происходящих изменений? Стоит ли отказаться от чего-то, передав на аутсорсинг, или, наоборот, начать делать самому то, что раньше я закупал у поставщиков?

Границы компании можно сравнить с деталями пазла. Кризис перетасовывает весь бизнес-пазл в экономике, и прежняя форма детали зачастую перестает подходить. Чтобы соответствовать новым рыночным реалиям, нужно менять форму детали пазла, то есть границы компании.

Понять, что делать самому, а что нет, помогут пять правил, которые в разное время были сформулированы известными профессорами Гарвардской школы бизнеса — Майклом Портером, Таруном Хана, Дэвидом Коллинзом, а также экономистами Оливером Уильямсоном, Кеннетом Арроу, Робертом Аксельродом, Питером Блау и проч. Вот эти правила.

Во-первых, сейчас как никогда важно экономить свои личные ресурсы и ресурсы компании — и заниматься только тем, что действительно важно клиентам. Эти стороны надо усилить, ведь они — ваше конкурентное преимущество. Все остальное можно и нужно деприоритизировать.

Во-вторых, надо задуматься об издержках, причем не только о прямых, но и о косвенных, транзакционных, которые зачастую не так просто определить и включить в ­«уравнение». Их необходимо сравнить с антиподом внутри компании — внутрифирменной бюрократией — и выбрать оптимальную структуру затрат.

В-третьих, важно учитывать степень доверия к контрагентам, особенно сейчас, когда нарушаются налаженные производственные и логистические связи, партнеры объявляют об уходе с российского рынка. С этими связями меняются и отношения, в которые было инвестировано столько времени и сил.

В-четвертых, необходимо учитывать уровень пустот, которые существуют на рынке и только усиливаются в связи с режимом санкций и действиями компаний. Это и сокращение каналов сбыта продукции из-за ухода торговых сетей, и сложности с проведением платежей, особенно расчетов с зарубежными контрагентами, и многое другое.

Наконец, это сами границы фирмы, которые не являются незыблемыми, а постоянно меняются под воздействием четырех сил: конкуренции, транзакционных издержек, доверия и институциональных пустот.

Пять правил можно объединить в модель и назвать ее пятью силами границ фирмы.

Почему о границах фирмы важно задуматься сейчас? 

В российской корпоративной культуре традиционно принято все делать самим, ведь к своим операциям всегда больше доверия. И контролировать их проще. На это накладывается и сравнительно молодой возраст российского капитализма. Большинство бизнесов до сих пор управляется их создателями. По выражению совладельца «Альфа-групп» Петра Авена, «собственники российских компаний не спешат отходить от оперативного управления… Что еще делать, как не руководить собственным бизнесом?»

Это привело к тому, что в России мало аутсорсинга. По данным Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР), в нашей стране доля крупных компаний составляет 70%, что гораздо выше, чем в мире и в развитых странах (35—40%). А вместе со средними организациями доля крупных фирм доходит до 94%. Чем крупнее компания, чем больше в ней работает людей, тем больше процессов она выполняет сама.

Показатель в 94% крупных организаций говорит о том, что у нас компании прибегают к аутсорсингу гораздо реже, чем фирмы в других странах.

В 2017 году объем сделок между зависимыми лицами (трансфертных, по классификации Федеральной налоговой службы) за вычетом экспортных операций превысил ­обороты российских компаний, по данным Росстата — 162 трлн руб. против 141 трлн руб. соответственно. Это показывает, что крупные российские холдинги ведут значительную часть производственных операций в периметре своих границ.

Помимо крупных фирм, в России также велика доля госсектора в экономике, который, по данным ЦСР, занимает 40—46%, а в транспорте, энергетике и добыче полезных ископаемых — свыше 70%. Государственные компании еще больше, чем частные, стремятся по минимуму передавать функции на аутсорсинг, так как госзакупки чрезвычайно сложны и находятся «под лупой» правоохранителей.

Крупные фирмы, доля государства, концентрация капитала — все это «нормальные» атрибуты сравнительно молодой рыночной экономики. Их можно найти и в других странах: например, в Бразилии, Мексике, Турции или Казахстане.

Однако Россия все же выделяется среди них низкой долей аутсорсинга. Так, согласно исследованиям, в нашей стране он занимает менее 20%. Это ниже уровня развитых стран, например Германии или США, где доля аутсорсинга составляет 40%, и развивающихся стран, таких как Китай, Бразилия или Индия, со средним значением 25%. 20% аутсорсинга означают, что в 80% случаев компании в России предпочитают все делать сами.

Сложившаяся практика может сыграть для бизнесов в России в текущей кризисной ситуации злую шутку. И вот почему.

Во-первых, фирма, включившая в свои границы множество операций, не сможет быстро реагировать на стремительное падение во время кризисов, так как от внешних подрядов проще отказаться, чем уволить сотрудников или ликвидировать дочерние компании.

Во-вторых, низкая доля аутсорсинга мешает российским предприятиям передавать на подряд часть своих операций, концентрируясь на своих конкурентных преимуществах и усиливая их.

В-третьих, это ведет к росту издержек. Вряд ли кто-то из топ-менеджеров компаний отказался бы передать часть операций специализированной фирме, которая это делает лучше и дешевле за счет эффекта специализации. Но таких организаций мало.

В-четвертых, это мешает компаниям доверять друг другу. В отношениях «крупный заказчик — небольшой подрядчик» неизбежно возникает феномен сильного из теории игр: «когда в руках молоток, все вокруг похоже на гвозди».

В-пятых, это замедляет развитие рынка сервисных услуг, мешает развиваться малым и средним компаниям, которые могли бы перехватить операции крупных фирм. Небольшое число сервисных организаций цементирует пустоты на рынке. Следовательно, снижаются инновации, так как именно в небольших компаниях-стартапах предприниматели изобретают новые способы решения проблем бизнеса.

Ниже я расскажу, как применять модель пяти сил для определения оптимальных границ фирмы.

Конкурентные преимущества

Конечно, золотого правила в формировании границ фирмы нет, так как каждый бизнес уникален. Тем не менее конкурентные преимущества, как отмечено выше, — первое, на что бизнесу нужно обращать внимание.

В конкурентной борьбе мы побеждаем не потому, что делаем все, а потому, что делаем немногое лучше других. Ресурсы конечны, поэтому все делать «на отлично» фирма не может. Она вынуждена концентрироваться, иначе по всем направлениям будет работать на «троечку».

Самый простой путь к этому — сконцентрировать ресурсы и силы на тех свойствах продукта или услуги, которые более всего важны для вашего ключевого сегмента. Процессы или функции, не столь важные целевой аудитории, являются первыми кандидатами «на выход» за границы фирмы.

Хороший пример на российском рынке можно найти в банковском секторе. Возьмем для сравнения банки с отделениями и без. Все они хороши, но только для «своих», так как каждый концентрируется на тех аспектах бизнеса, которые важны для его целевого сегмента.

У «Тинькофф банка» это удобный колл-центр, мобильное приложение и отказ от физических отделений. Многим это не нравится, но такие люди и не являются целевой ­аудиторией банка. В данном случае ЦА — молодые сотрудники компаний или фрилансеры, не имеющие потребности ходить в банковские офисы. «Почта банк» и «Сбер» ориентируются на клиентов, которым важна разветвленная сеть отделений по всей стране. И это тоже стратегический выбор — держать открытыми тысячи отделений. Некоторые, как «Альфа-банк», концентрируются на качестве сервиса для премиального сегмента. Для них достаточно иметь несколько сот отделений. Такую бизнес-модель называют фиджитал — сочетание физического присутствия и удобного онлайн-обслуживания. Менеджмент в каждом финансовом учреждении при этом делает осознанный выбор, что оставлять в границах фирмы, а что выводить за ее пределы.

Можно подумать, что в эпоху экосистем идея фокусировки стала неактуальна. Ведь модель экосистемы говорит об обратном — делай максимально много, чтобы клиенту не нужно было уходить от тебя к другим поставщикам. Но на самом деле здесь нет противоречий. Экосистемы выстраиваются вокруг ядра фирм, которое составляет их конкурентное преимущество. У «Яндекса» это технологии и управление клиентским опытом. У «Сбера» — огромная клиентская база.

В кризис особенно важно концентрироваться на конкурентных преимуществах фирмы и деприоритизировать остальные направления.

Транзакционные издержки

Итак, транзакционные издержки могут поспорить с конкурентными преимуществами за пальму первенства в определении границ фирмы. Согласно последним исследованиям, они составляют до половины всех издержек компаний в мире.

Особенность транзакционных издержек в том, что они не видны сразу. Это не цена товара, а цена «накладных» издержек, связанных с поиском информации, поставщиков, проверке их надежности и т. д. Транзакционные издержки могут быть связаны с переговорами и торгом по покупке товаров или услуг, согласованию условий, продлению договоров. Нельзя забывать и об издержках по принуждению к исполнению контракта, арбитражу нарушений условий контракта и проч. С учетом кризиса в экономике такие издержки неизбежно возрастут — некоторые поставщики обанкротятся, а налаженные связи могут дать сбои.

Не меньшие издержки компании несут, когда включают процессы внутрь фирм. Но это издержки иного рода — например, затраты на обучение сотрудников, их удержание, аудит и надзор за их деятельностью, риски перепроизводства и складирования избыточной продукции, потери времени и денег из-за внутренней бюрократии при принятии решений, затраты и ошибки при бюджетировании и планировании и т. д. На деле эти скрытые издержки могут быть в разы больше транзакционных издержек на рынке.

По общему правилу, если транзакционные издержки плюс прямые затраты меньше, чем стоимость внутрифирменной бюрократии плюс прямые затраты на производство товара и услуги внутри компании, то процесс следует передать на аутсорсинг.

В текущей ситуации на рынке транзакционные издержки резко выросли — приходится искать замену поставщикам, выстраивать новые логистические цепочки поставок, искать новые рынки сбыта, урегулировать последствия форс-мажора. Одним из далеко не лучших, но иногда единственно возможных решений является локализация или импортозамещение, о котором сейчас говорят во всех отраслях — от медицины и биохимии до автомобильной промышленности и программного обеспечения.

Однако если решено локализовать и выпускать компоненты собственными силами, важно помнить о трех измерениях, которые предложил оценивать лауреат Нобелевской премии по экономике Оливер Уильямсон. Он утверждал, что каждую сделку определяют частота, специфичность актива и неопределенность.

Если сделка совершается часто (поставка шин для автопроизводителя), специфичность актива для основного процесса высока (скажем, печатные станки для типографии) и рыночная неопределенность не позволяет четко спланировать будущее, то такие активы нужно держать внутри фирм. Если все наоборот — то выводить на аутсорсинг.

Именно поэтому, например, российские продуктовые ритейлеры, от Х5 до «Магнита», владеют большими автопарками. Каждый день в десятках тысяч магазинов российских ритейлеров доставляются и продаются товары на несколько миллиардов рублей. Это сотни тысяч единиц хранения, которые необходимо ежедневно развозить из распределительных центров в магазины, и большие затраты. У ряда ритейлеров на транспортные издержки приходится 3% всех расходов. Чтобы контролировать эти издержки, ритейлеры владеют огромными грузовыми автопарками, некоторые из которых превышают 4—6 тыс. единиц и являются одними из самых больших корпоративных автопарков в Европе. Причина этого — специфичность и частота использования бизнесом актива каждый день.

Другой пример — нефтепереработка и автозаправки. Известно, насколько волатильна цена на нефть, которая является основным сырьем для горюче-смазочных материалов. Она поднималась с $10—11 за баррель нефти в 1990-е годы до $125—145 в 2008—2012 годах, опять падала до $30 в 2016-м и до $21 в 2020 году и вновь взлетела сегодня выше $100. Независимым автозаправочным станциям или нефтепереработчикам очень сложно закладывать столь высокие риски неопределенности цен на сырье. По этой причине вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК) доминируют на рынках переработки нефти, где их доля составляет 84%. По этой же причине из 15 тыс. автозаправочных станций в России около 40% находятся в периметре крупных нефтяных компаний.

Доверие в бизнесе

Доверие для границ фирмы необходимо как воздух. Если компания доверяет рынку, сторонним поставщикам и подрядчикам, то ей незачем играть в «осажденную крепость» — и наоборот.

В России с доверием в бизнесе все не очень хорошо: согласно опросу PwC, проведенному в 2021 году, больше половины предпринимателей не доверяют друг другу, столько же не доверяют власти, а общество не верит бизнесу и того больше — на 56%. С 2018-го уровень доверия вырос на 5—6%, однако текущие события неизбежно приведут к его деградации. Не способствует доверию и субъективная оценка предпринимателями недобросовестности партнеров — более 60% в ходе опроса PwC назвали уровень экономической преступности в России высоким.

Где в такой обстановке проводить границы? Ответы на эти вопросы дают концепции доверия в поведенческой экономике.

Доверие и недоверие рождаются между конкретными людьми, а не безликими фирмами. Помимо обмена типа «товар — деньги — товар», менеджеры обмениваются социальным признанием и уважением, на которые тяжело повесить «ценник».

На самом деле доверие можно оцифровать. Большинство признанных экспертов в области доверия в бизнесе, такие как Питер Блау, Тарун Хана и проч., говорят об одних и тех же факторах как залоге успеха — надежности и последовательности, коммуникациях и обмене информацией, чувстве единства и общих «ритуалах», равноправии и учете интересов другого.

На российском рынке довольно заметной была эволюция доверия в логистике. От недоверия и преимущественно внутренних операций рынок в 2000-е годы постепенно перешел и развился в отдельную отрасль. Появились независимые железнодорожные операторы, операторы грузовых автоперевозок, владельцы портов и даже аэропортов. Это привело к тому, что многие крупные промышленные компании перешли к аутсорсингу логистики — так поступили, например, металлурги — «Северсталь», «Евраз» и ММК.

Другой пример — развитие аудиторско-консалтингового бизнеса. Бизнес аудиторов и консультантов, по сути, строится на доверии, которое они помогают создавать, заверяя отчетность или помогая принимать решения. Этот рынок, по данным «Эксперт РА», с 1997 по 2021 год вырос в 300 раз — с 320 млн до 102 млрд руб.

Известный экономист Роберт Аксельрод на примере простой симуляции доказал, что бизнесы склонны к сотрудничеству — и чем дальше горизонт планирования, тем эта склонность выше.

В российском бизнесе, однако, преобладает очень много крупных фирм, которые смотрят на своих поставщиков с позиции силы, а это разрушает доверие и ведет к усилению и расширению границ. Это повлияло на рынок сервисного обслуживания в электроэнергетике, который, наоборот, не сложился. Несмотря на его бурный рост после реформы РАО ЕЭС России и формирование независимых сервисно-ремонтных компаний, большинство игроков из-за недоверия заказчиков и незрелости рынка либо обанкротилось, либо перешло в собственность энергокомпаний. Сейчас на долю независимых компаний приходится всего чуть более 10%.

Доверие — ключевой аспект при принятии решения о границах фирмы. Его отсутствие может разрушить даже самые выгодные отношения. Чем более развит рынок, тем доверие к передаче ему операций выше.

Институциональные пустоты на рынке

С доверием тесно связаны институциональные пустоты — они возникают из-за недостаточного развития рыночных механизмов и, как следствие, проблем в развитии институтов, которые упрощают ведение бизнеса. Это доступное финансирование, например банковские кредиты и венчурные фонды; защита частной собственности в виде судебной и правоохранительной системы; транзакционные посредники, такие как дистрибуторы, логистические операторы и торговые сети; а также информационные посредники — аудиторские фирмы, кадровые агентства, маркетинговые компании и т. д.

Пустоты влияют на границы фирмы напрямую, так как любая организация, если не может опереться на какие-либо институты, заполняет пустоту своими границами. Именно поэтому до сих пор в российских компаниях столь сильны кадровые службы, а в структуру холдингов входят финансовые институты. Так крупные корпорации преодолевают пустоты в виде нехватки талантов и доступа к финансовым ресурсам.

Текущий кризис в экономике с разрушением цепей поставок, каналов сбыта, проблемами банковской системы и снижением доступности финансирования неизбежно расширит пустоты.

Когда McDonald's, например, выходила на российский рынок в 1990-е годы, ей пришлось строить заводы, покупать автопарк и завозить в Россию скот и сорта картофеля — то есть пойти на глубочайшую вертикальную интеграцию, чего компания не делала ни в одной другой стране мира. У нее просто не было возможности опереться на российский бизнес и продукцию, которая бы отвечала стандартам качества McDonald's. Призом за столь серьезную интеграцию, однако, стала доминирующая доля на российском рынке фастфуда — 80% к 2008 году.

Пустоты остаются на рынке и по сей день — например, в сфере охраны объектов. По соотношению числа сотрудников частных и государственных правоохранительных структур к населению Россия уступает только ЮАР и Бразилии. При этом доля «охранников» в России в два раза больше, чем, например, в США, Великобритании, Японии и Германии.

К пустотам можно также отнести и уровень коррупции, который 70% учаcтников опроса PwC оценили как высокий, а также неудовлетворительный уровень работы судебной сис­темы, по мнению половины опрошенных. Отчасти по­этому в России так распространена практика работы альтернативных, третейских судов.

При определении границ фирмы компании должны ориентироваться на уровень пустот на рынке. Там, где рыночных провайдеров нет или недостаточно, чтобы обеспечить конкуренцию, лучше оставить операции внутри фирмы.

Наконец, пятая сила модели — это сами границы фирмы. Они не статичны и постоянно меняются, причем как в одну, так и в другую сторону. Вчера нефтегазовые компании выводили за пределы фирмы нефтесервисные и строительные предприятия, а сегодня возвращают. Вчера онлайн-ритейлеры работали по модели без складов, сегодня все массово покупают или долгосрочно арендуют складские терминалы. Вчера все производства и заказы переносили в Китай, а производители ориентировались на поставщиков компонентов из Европы или США. Сегодня же многие компании задумываются об обратном, так как пандемия и санкции нарушили цепочки поставок.

Вот и получается, что границы фирмы постоянно меняются под воздействием конкуренции (она может усиливаться или снижаться), издержек и доверия, которые растут или падают, а также институциональных пустот, которые либо исчезают, либо, наоборот, углубляются.

Фирмам следует обращать внимание на рыночную ситуацию и постоянно адаптироваться, меняя границы в случае необходимости.

Модель «пяти сил» поможет в пересмотре границ фирмы, чтобы встретить изменившиеся условия во все­оружии и обернуть кризис в возможность. Сегодня конкурентные преимущества требуют всего внимания топ-менеджмента, и тратить сократившиеся ресурсы на те сферы, которые не важны для приоритетного рыночного сегмента вашей фирмы, нерационально. Сэкономить ресурсы в кризис поможет здравая оценка транзакционных издержек. Их важно не только понимать, но и уметь сравнивать со стоимостью внутрифирменной бюрократии, трезво принимая решения, что выгоднее — купить или сделать самому. Не учитывать доверие при проектировании границ фирмы нельзя. Здесь важно как доверие рыночным провайдерам, так и между конкретными людьми. Доверие, однако, можно укреплять, поступая последовательно, открыто, делясь информацией и учитывая интересы партнеров. Если на пути компании встретились институциональные пустоты, то на них придется расширить границы фирмы. Однако важно помнить, что со временем пустоты заполняются, и сохранять там границы компаний становится невыгодно. Поэтому за границами всегда нужно следить и адаптировать их для усиления позиций на рынке.