Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Хищники и жертвы: новая экология конкуренции
Джеймс Мур
В честь 100-летия Harvard Business Review мы публикуем не выходившие ранее классические статьи HBR и открываем доступ к самым популярным материалам сайта. Одна из версий этой статьи была опубликована в номере журнала за май — июнь 1993 года.
Успешен тот бизнес, который быстро и эффективно эволюционирует. При этом инновационная компания не может развиваться в вакууме. Она должна привлекать самые разные ресурсы: капитал, партнеров, поставщиков и потребителей, создавая сообщества согласованно действующих предприятий.
О таких сообществах уже много написано в рубриках «стратегические союзы», «виртуальные организации» и проч. Но подобные схемы недостаточно системны и поэтому плохо помогают менеджерам, стремящимся понять подспудную стратегическую логику перемен. В еще меньшей степени эти теории помогают руководителям оценить сложные управленческие задачи, возникающие при взращивании комплексных бизнес-сообществ, которые выводят инновации на рынок.
Как может компания, с нуля создавшая новое бизнес-сообщество (как IBM — рынок персональных компьютеров), потерять контроль над бизнесом и свою прибыльность? Существует ли выверенная стратегия сохранения лидерского авторитета в таких сообществах, пригодная для быстро меняющихся условий? И что делать компаниям, чтобы создать стратегию лидерства, которая будет адаптироваться к постоянным колебаниям рыночных условий, вызванным инновациями и другими изменениями? На эти вопросы пока нет ответов, потому что большинство руководителей все еще действуют по старинке: компании вступают в борьбу друг с другом, чтобы отвоевывать рыночные доли. Но происходящее в последние десять лет, особенно с высокотехнологичными бизнесом, наглядно иллюстрирует слабые места такого подхода.
В сущности, руководителям необходимо вырабатывать новые идеи и инструменты для построения стратегий и принятия трудных решений в отношении инноваций, альянсов с другими компаниями, сохранения лидерских позиций и авторитета в глазах потребителей и поставщиков. Отправной точкой для этого может послужить идея коэволюции в природных и социальных системах, сформулированная антропологом Грегори Бейтсоном. В книге «Разум и природа» Бейтсон описывает коэволюцию как процесс, в ходе которого взаимозависимые виды эволюционируют в рамках бесконечного цикла взаимодействий таким образом, что «изменения в виде А создают условия для естественного отбора изменений в виде Б», и наоборот. Вспомните, например, хищников и их добычу или цветковые растения и насекомых-опылителей.
Другое знаковое открытие сделал биолог Стивен Джей Гулд, заметивший, что некоторые экосистемы разрушаются при слишком радикальном изменении природно-климатических условий. Тогда доминирующие комбинации видов могут потерять лидерство. Затем формируются новые экосистемы, причем в их центре часто оказываются растения и животные, которые раньше были второстепенными. Современные компании, имеющие дело с инновациями и связанными с ними амбициозными задачами, могут провести четкие и многозначительные параллели с этими явлениями.
Ради расширения системного подхода к стратегии я предлагаю рассматривать компанию не как часть одной отрасли, а как часть бизнес-экосистемы, охватывающей множество отраслей. В бизнес-экосистеме компании коэволюционируют, объединившись вокруг очередной инновации. Они сотрудничают и конкурируют, чтобы поддерживать новые продукты, удовлетворять потребности клиентов — и в итоге брать на вооружение плоды следующего витка инноваций.
Например, Apple Computer — лидер экосистемы, включающей в себя как минимум четыре основные отрасли: персональные компьютеры, потребительская электроника, информационные технологии и связь. В составе этого сообщества — обширная сеть поставщиков, в которую входят Motorola и Sony, а также множество клиентов в разных сегментах рынка.
Apple, IBM, Ford, Wal-Mart и Merck были или остаются лидерами бизнес-экосистем. Эта роль может переходить от компании к компании, но всегда остается ценной для остальных игроков, потому что позволяет всем членам экосистемы инвестировать в совместное будущее, от которого они ожидают общей выгоды.
Тем не менее в любом более обширном бизнес-сообществе несколько экосистем могут бороться за выживание и доминирование, как, например, экосистемы IBM и Apple в сегменте персональных компьютеров или Wal-Mart и Kmart в розничной торговле. На самом деле именно конкуренция между бизнес-экосистемами (а не отдельными компаниями) — главный двигатель сегодняшней промышленной трансформации. Руководителям было бы накладно игнорировать рождение новых экосистем или конкуренцию среди существующих.
Чтобы правильно выбирать, в какую новую технологию инвестировать, успешно привлекать поставщиков для расширения растущего бизнеса, сохранять лидерство за счет развития самых ценных компонентов своего продукта, а также внедрять инновации и не отставать от рынка, управленцам нужно понимать, из каких этапов состоит жизненный цикл любой бизнес-экосистемы, а также, что еще важнее, как управлять ходом этих перемен.
Бизнес-экосистема, как и ее биологический аналог, постепенно превращается из случайного набора элементов в более структурированное сообщество. Представьте, например, луга в прериях, порастающие хвойными деревьями, а затем превращающиеся в более сложный лес с преобладанием лиственных пород. Бизнес-экосистемы возникают вокруг инноваций и связанных с ними капиталовложений, потребительского интереса и человеческих ресурсов точно так же, как успешные виды материализуются из ресурсов природных — солнечного света, воды и плодородной почвы.
Каждая бизнес-экосистема проходит четыре этапа: рождение, расширение, лидерство и самообновление — или в отсутствие самообновления смерть. На самом деле эти стадии эволюции могут быть размытыми, и управленческие задачи, характерные для одного этапа, часто возникают на другом. Тем не менее я наблюдал, как со временем через эти этапы прошло множество компаний из самых разных отраслей, таких как розничная торговля, развлечения и фармацевтика. Неизбежным для каждого бизнеса оказался процесс коэволюции — сложное взаимодействие бизнес-стратегий, основанных на конкуренции и сотрудничестве (см. врезку «Этапы эволюции бизнес-экосистемы»).
На Этапе 1 жизненного цикла бизнес-экосистемы в фокусе внимания предпринимателей волнует вопрос: «Чего хочет потребитель?» Они сосредоточены на том, чтобы предоставлять покупателям и клиентам действительно ценные товары или услуги в наилучшей возможной форме. На этапе зарождения нового рынка побеждают зачастую компании, лучше всех конкурентов понимающие, как довести до максимума потребительскую ценность продукта и вывести его на рынок самым удобным для потребителей способом. Кроме того, на этой стадии часто бывает выгодно сотрудничество. В частности, деловые партнеры помогают лидеру бизнес-экосистемы собрать как можно больше компонентов потребительской ценности. А если привлечь в свою экосистему важные компании в качестве фирм-последователей, они, вероятно, не будут помогать другим зарождающимся экосистемам.
Взлет персонального компьютера — яркий пример развития бизнеса как экосистемы. В начале 1970-х появился микропроцессор — новая технология с потенциально широким спектром возможных применений, способная радикально уменьшить затраты на вычисления. И все же эта инновация несколько лет ждала своего часа. К 1975 году появилось несколько компьютеров, которые заинтересовали энтузиастов на небольшом рынке, но не годились для среднестатистического потребителя, — например, Altair и IMSAI.
В конце 1970-х Tandy Corporation, Apple и другие фирмы представили ранние версии прообразов персонального компьютера. Базовой инновацией для всех этих продуктов стал микропроцессор, однако быстро стало понятно, что его нужно вывести на рынок в составе комплексного ценностного предложения, дополнив другими товарами и услугами — от запчастей и программного обеспечения до товародвижения и технической поддержки пользователей.
У Apple и Tandy были разные стратегии создания полнокровной и разнообразной экосистемы. Apple действовала совместно с деловыми партнерами и призывала к просветительству во имя коэволюции. Компания жестко контролировала архитектуру своего компьютера и программные компоненты его операционной системы, однако поощряла независимых разработчиков писать под ее продукт программы. Она также сотрудничала с независимыми журналами, компьютерными магазинами и учебными заведениями и даже оснастила несколько школьных округов машинами Apple II.
Tandy, с другой стороны, предпочла более жесткую вертикальную интеграцию. Она пыталась выкупать создаваемое для ее компьютеров программное обеспечение (от операционных систем и языков программирования до текстовых редакторов и подобных им программ) и сохранять исключительное право на его использование. Она контролировала не только продажи, обслуживание, техподдержку и обучение, но и развитие рынка — продавала свою продукцию исключительно в собственной сети магазинов Radio Shack. При этом Tandy прохладно относилась к независимым журналам, посвященным ее компьютеру TRS-80. В итоге более простая и жестче контролируемая экосистема Tandy не вызвала такого же ажиотажа, как Apple, не создала таких же возможностей, не добилась такой же внутренней конкуренции, не привлекла так же больших финансовых и кадровых ресурсов (поскольку избегала участия других компаний в ее бизнесе).
Этот подход быстро принес Tandy первенство. В 1979 году она получила выручку $95 млн, а Apple — $47,9 млн. Но из-за жесткого контроля над своей экосистемой Tandy в конце концов стала расти медленнее, причем именно на том этапе, когда захват рыночной доли и создание обширной базы пользователей были критически важны для успеха. К 1982 году выручка Apple ($583,1 млн) заметно превосходила показатели Tandy, заработавшей $466,4 млн.
Между тем на заре становления персональных компьютеров появилась и третья бизнес-экосистема. Она никогда не была сопоставима с Apple или Tandy по размеру, зато помогла вступить в борьбу IBM. В центре нее были две компании по разработке программного обеспечения — Digital Research и Micropro. В 1977 году Digital Research сделала свою программную операционную систему CP/M доступной для установки на любое оборудование. Это новшество позволило практически любому мелкому производителю закупать все нужные компоненты и выпускать работоспособные персональные компьютеры. Тут же на рынок вышло множество небольших компаний, которые использовали микропроцессор Zilog, применявшийся в ранних моделях компьютеров Tandy.
В 1979 году Micropro выпустила текстовый редактор Wordstar для ПК на CP/M. Это была первая по-настоящему мощная программа для создания и обработки документов, которая тут же покорила важную группу потенциальных покупателей ПК — писателей, журналистов и редакторов. Спрос на компьютеры на CP/M резко вырос, в результате чего мелкие компании вроде Morrow и Kaypro подросли, а то и разбогатели.
Автомобили: старомодная хроника
Экологический подход можно использовать для анализа эволюции любого крупного бизнеса. Однако взглянув на историю эволюции автомобильных компаний, мы увидим, что хронологически она сильно отличается от развития почти любой из сегодняшних новых отраслей. Исторически сложилось, что каждый этап эволюции многих устоявшихся экосистем вроде тех, которые сформировались вокруг Ford или GM, занимал десятки лет. Но сегодня бизнес может пройти весь жизненный цикл от рождения до смерти всего за несколько лет. Раньше все внимание менеджеров было сосредоточено на задачах текущей стадии развития, они не задумывались о переходе на следующий этап, но теперь это стало неотъемлемой частью их работы.
Эволюция упомянутых выше крупнейших автомобильных экосистем США заняла примерно три четверти века. Это немало, по сравнению со взлетом и падением высокотехнологичных бизнесов — например, производителей ПК. Однако руководители старинных автогигантов прекрасно понимали, что нужно строить сообщество, включающее в себя поставщиков и потребителей.
Рождение самоходного экипажа. Конец XIX века был эпохой экспериментов. Первопроходцы автопрома старались освоить потенциал личного моторизированного транспорта. На рубеже веков Рэнсом Олдс и еще некоторые предприниматели создали жизнеспособные автомобильные бизнес-экосистемы. Их машины нормально работали, пользовались спросом у малочисленных, но преданных потребителей и приносили прибыль своим производителям.
Битвы за расширение. За следующие 20 лет автомобильный бизнес погрузился в глубины второго этапа экологической конкуренции. В 1904 году Уильям Дюрант начал строить компанию, со временем переросшую в General Motors. Генри Форд основал Ford Motor Company, а в 1908 году представил миру Ford Model T. Данная модель изготавливалась и продавалась массово. После этого начались легендарные баталии между Ford и GM, в ходе которых шла борьба не только за рыночную долю, но и за потребителей и судьбу отрасли.
Форд избрал подход, основанный на вертикальной интеграции, тщательной организации производственного процесса, простоте продукции. У экосистемы Форда было качество, которое теперь называется «масштабируемость». К 1914 году его компания выпустила 267 тыс. автомобилей и получила контроль над 48% рынка.
Дюрант выбрал для GM стратегию, опирающуюся на приобретение других компаний, маркетинговую мощь, расширение сообщества потребителей, разнообразие продукции. Экосистема Дюранта наращивала рыночную долю, поглощая и интегрируя рынки и производственные мощности множества менее крупных компаний. Однако к 1920 году General Motors едва не развалилась из-за того, что управленческие системы Дюранта не справлялись с такой сложной совокупностью хозяйственных единиц.
Примерно с 1910 по 1930 год произошло существенное расширение рынка, которое возглавляли лидеры отрасли, в процессе менявшие конфигурацию своих экосистем. Самыми примечательными были преобразования в General Motors, инициированные в 1920 году Альфредом Слоуном. Тогда же был уволен Дюрант. Предложенная Слоуном схема была целенаправленно приспособлена к управлению сложной бизнес-экосистемой. Всю многопрофильную компанию разделили на продуктовые линейки, которые, в свою очередь, удалось упорядочить, подобно массовым линейкам Ford. Слоун также централизовал контроль за финансированием децентрализованных продуктовых линеек, и GM стала прототипом современной компании с разветвленной структурой.
Лидерство в сообществе. К 1930-м годам борьба за лидерство в сообществе и переговорный потенциал велась вокруг главного ресурса автопрома — кадров. В конце 1920-х на автозаводах Детройта работало около 500 тыс. человек. Условия труда были опасными. Один завод по производству кузовов прозвали «бойней». Но к середине 1930-х сформировался «Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности». В 1937 году он добился знаковой победы: GM признала его официальным представителем своих сотрудников.
Со временем профсоюз укрепил переговорные позиции рабочих и стал задействовать этот потенциал, чтобы вынудить компании делиться трофеями. Противостояние между сотрудниками и работодателями продолжалось несколько десятков лет. Американское правительство с переменным успехом посредничало между ними. Борьба внутри экосистемы была защитой для рабочих, однако влекла за собой большие издержки — негибкость правил работы и поляризацию отношений между сотрудниками и руководством. Эти нежелательные явления дорого обошлись американскому автопрому на следующем этапе развития соответствующих экосистем.
Угроза устаревания. Борьба между сотрудниками и руководством длилась до 1970-х годов, но затем противников сблизил гораздо более глубокий кризис: устаревание управленческого подхода, бизнес-практик и систем производства. С 1920-х все это практически не совершенствовалось. Разумеется, на грани краха американский автопром оказался из-за превосходства японского. Например, экосистема компании Toyota уже тогда обеспечивала невероятно высокий уровень разнообразия продукции, качества и эффективности. Эта новая мощная бизнес-экосистема была основана на сочетании клиентоориентированного проектирования, параллельной инженерии, гибкого производственного процесса, квалифицированных кадров, сетей поставщиков. Все эти компоненты действовали слаженно за счет статистически выверенных управленческих практик.
Поэтому автопром в традиционном понимании оказался втянут в полномасштабную экологическую войну. Ему пришлось защищаться от новой волны бизнес-экосистем. Самообновление далось ему трудно, и к концу 1970-х такие компании, как Ford и Chrysler, оказались на грани краха. В конце концов превосходство японских подходов вынудило мировой автобизнес стать таким, каким мы его знаем сейчас.
